Шесть подводных камней
ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ
Авторам многократно приходилось быть свидетелем того, как не сбывались даже самые лучшие планы по позиционированию. Поэтому мы посвятим несколько страниц воз-можным просчетам в ходе разработки и осуществления стратегии позиционирования.
Предлагаем вам познакомиться с "подводными камнями", игнорирование которых стало причиной провала многих стратегий.
Фактор очевидности
Большинство стратегий позиционирования очевидны. То, что представляется очевидным сотрудникам компании, как правило, очевидно и для потенциальных покупателей.
"Первоклассная вещь" - очевидная позиция для Coca-Cola. Компании удалось создать такую категорию, когда любой другой напиток на основе колы воспринимается как подражание оригиналу. Это очевидная идея, которая должна использоваться вечно. "Всегда "Кока-кола" есть не что иное, как принятие желаемого за действительное. В реальности половина продаж всегда приходится на Pepsi.
Так почему же Coca-Cola продолжает уходить от очевидной стратегии? Потому что, к сожалению, маркетологи обычно считают, что очевидное - это слишком просто. Недостаточно умно. И что, поскольку очевидные идеи долгое время витают В компании, они не кажутся привлекательными. Воспринимаются как нечто вроде старой шляпы.
Сотрудники KPMG Peat Marwick прекрасно знали, что компания является мировым лидером. Но никогда не рассматривали данный факт в качестве основы стратегии позиционирования - слишком очевидно.
|
|
|
Точно так же и в Lotus понимали идею коллективной работы. Вот она, в журнале "Business Week*. Все, что сделали мы, как консультанты, - указали на нее и подсказали, как ее использовать.
У Carvel в голове была стратегия "выпечки из мороженого". Просто они не были уверены, что это именно то, что им нужно, - слишком просто.
Во многом позиционирование есть обращение к здравому смыслу. Проблема в том, что маркетологи не доверяют здравому смыслу, а полагаются на результаты сложных исследований рынка.
Не бойтесь согласиться с очевидным.
Фактор будущего
Многие мощные идеи позиционирования отвергаются из-за их будущего.
Иными словами, компания стремится к тому, чтобы ее стратегия гарантировала успех сегодня (как максимум завтра), ее менеджмент не уверен, что та же стратегия будет сколько-нибудь эффективна и в будущем. Компания считает, что она не может жить без идеи, которая соответствовала бы будущим планам, которые она даже не пыталась сформулировать.
Однажды в кабинете, в котором собрались технические руководители компании Xerox, автор "проталкивал" идею о том, что будущее принадлежит лазерной печати. "Лазерография" будет продолжателем дела "ксерографии".
|
|
|
После моей презентации выступил один из менеджеров высшего звена. Ом заявил/лазерная печать - не более чем "старая шляпа". Они работают над этой идеей уже несколько лет. А компании необходима концепция, которая заключала бы в себе и настоящее, и будущее. Когда я вежливо поинтересовался, какое именно будущее, он ответил:
"Ионное осаждение".
Вот все, что я мог им сказать: "Давайте займемся "лазе-рографией", а когда вы будете готовы, мы сможем перейти на "ионографию"". (Этой ремаркой я, естественно, ничего не добился. Конец истории.)
Достижение успеха сегодня - вот первое, о чем нужно беспокоиться. Если у вас это получится, то наверняка появятся и деньги, которым вы обязательно найдете достойное применение завтра.
Одно из возражений, которое я часто слышу: "Не желаю работать в нише. Хочу, чтобы у меня были варианты на будущее".
Поверьте мне, если вы не найдете свою нишу в умах покупателей, ваши варианты на будущее будут крайне ограничены.
Фактор вычурности
Избегайте жеманности, вычурности. Скажите напрямик, как есть. Больно видеть, как компания осуществляет стратегическое планирование, вырабатывает простую идею позиционирования, потом отдает ее в дальнейшую разработку, и из нее делают "конфетку".
|
|
|
Все мощные идеи основаны на простоте. Они прямолинейны, не вычурны.
У Volkswagen это "Помните о малом" - прямо, как стрела.; У Volvo - "Безопасные поездки" - просто и прямо, -•'•
Сегодня знаменитая рекламная кампания Avis, названная когда-то "творческим прорывом", выглядит как отрывок из бизнес-плана: "Avis - компания № 2 по прокату автомобилей. Почему выбирают нас? Мы стараемся больше других".
Текущая программа Hertz поистине великолепна в своей прямоте: "В прокате автомобилей есть Hertz, остальные неизвестны".
Вот это и есть - говорить напрямик.
Однажды я работал над созданием стратегии для банка. Оказалось, что. банк является лидером в своем регионе по выдаче кредитов Управления по делам малого бизнеса США. Более того, основная масса кредитов предназначалась недавно иммигрировавшим в Америку и открывающим собственный бизнес предпринимателям, т. е. людям, приверженным американской мечте.
Рекомендованная стратегия позиционирования была проста и прямолинейна. Банк был "родиной американской мечты".
|
|
|
Идея всем понравилась, и для претворения в жизнь ее передали рекламному агентству. Когда я увидел ее снова, она превратилась в "мы храним ваши мечты".
Изящно... но не как у Hertz.
Фактор геройства
Претенденты на лавры "героя" могут превратиться в огромную проблему, особенно распространенную в крупных организациях, где в борьбе за внимание руководителя обычно соперничают сразу несколько человек.
Это люди, которые каждое решение примеряют на себя и только потом рассматривают его в свете планов компании. Они задают себе вопросы типа: Поможет ли это моему образу в глазах других? Поверят ли мне? Если не сработает, пострадает ли моя репутация?
Из подобного отношения происходит то, что я называю "мышлением шиворот-навыворот": решения принимаются исходя из того, что происходит внутри организации. Но успешное позиционирование предполагает, что мы отталкиваемся от того, что находится вне компании, т. е. решения должны идти от рынка.
Гуру менеджмента Питер Друкер однажды написал:
"Каким бизнесом я занимаюсь? Ответить на этот вопрос можно, лишь оценив бизнес извне, с позиций покупателя и рынка".
Претенденты на звание "героя" субъективны, а хорошие маркетологи должны быть объективными.
Субъективные решения, как правило, оказываются неверными, поскольку они часто основываются на принятии желаемого за действительное и имеют мало общего с реальностью. Как выявить подобных героев? Как оградить от них вашу программу?
Мы выделяем следующие типы "героев".
Новый босс
Вполне вероятно, что тем самым "героем" окажется новоприбывший директор или начальник отдела. Очевидно, что он попытается поставить под сомнение все предложенные ранее (без его активного участия) идеи. Я затрудняюсь сказать, сколько программ позиционирования было отметено в сторону только потому, что новый босс хотел решить проблему по-своему, чтобы "не пострадала репутация".
Определить такого человека проще всего по вопросам, которые он задает о вашей программе. Если вы услышите:
"а вы проанализировали это?" или: "А вы не рассматривали то?" - знайте, что ваша программа в опасности.
Единственная возможность избежать подобных неприятностей - не говорить о своих идеях. Я советую вам преподнести их так, как будто предшественник нового босса воспринимал ваши предложения весьма скептически. Таким образом вы предоставляете новому начальнику возможность стать "героем", ведь он оценит то, что проигнорировали другие.
Карьерист
Если вы увлечено работаете над своей маркой и вдруг кто-то сверху бросает вам стратегическую идею, будьте начеку - возможно, перед вами карьерист.
Скоре всего, это один из "племени героев", который чувствует, что для продвижения выше ему необходимо добиться видимого эффекта и потому он дарует вам свою "большую идею". Поскольку мышление его вывернуто наизнанку, идея наверняка ошибочна. Будьте осторожны с подобными "дарами", они мало чем отличаются от гранаты, из которой уже выдернута чека.
Необходимо найти способ разрядить их. Один из способов - привлечение третьих лиц, которые оценили бы стратегию вашего начальства, что позволило бы вам покинуть линию огня. (Карьеристы очень не любят руководителей младшего звена, которые умеют говорить "нет" их идеям.)
Как-то мы выполняли заказ одной из крупнейших американских компании-производителей товаров широкого потребления. Мы" проделали нашу работу и представили свое заключение. По ходу дела мы дискредитировали идею одного высокопоставленного начальника. Больше о ней никто не слышал.
К сожалению, у этой истории несчастливый конец. Менеджер по торговой марке записал нашу презентацию на видео и разослал пленку по всей организации. Возможно, нашему карьеристу не понравилось, что.его идею вот так публично разбили в пух и прах.
Его телефон умолк, и больше у нас никогда не было контактов с этой компанией.
Фактор показателей
Чрезмерное доверие показателям рано или поздно погубит вас.
В наши дни одним из злейших врагов эффективного маркетинга является Уолл-Стрит. Ориентированные на краткосрочные доходы компании в стремлении продемонстрировать стабильный рост прибылей и продаж наносят себе огромнейший вред.
Позиционирование - долгосрочный процесс, требующий времени и денег. В противном случае об успехе не стоит и мечтать.
Как-то автору довелось поработать с одной из выдающихся фармацевтических компаний. Мне было поручено провести несколько дней на встрече маркетинговых работников компании; Основная задача состояла в том, чтобы попытаться вставить в их "колеса" максимально возможное число "палок", задавать глупые, но очевидные вопросы.
Поднявшийся с места сияющий молодой человек произнес вдохновенную речь о своей цели, заключавшейся в увеличении объема продаж на 15 %. А затем, практически не меняя интонации, он стал рассказывать о появлении новых опасных конкурентов. В этот момент я остановил оратора и поинтересовался, как конкретно будет происходить рост объемов продаж в условиях обострения конкуренции. Он начал что-то лепетать о расширении ассортимента, новых вкусах и чем-то там еще.
Когда я настойчиво поинтересовался подробностями, молодой человек признал, что приведённые показатели были заведомо невыполнимыми, а инициатор включения их в план - его начальник. (Стало попахивать Уалд-Стрит.)
Видимо, мои нападки вызвали некоторое волнение в рядах сотрудников, поскольку три недели спустя мне позвонил начальник того начальника, который захотел поприсутствовать на подобной встрече. Там произошло все то же самое, с той лишь разницей, что на сей раз этот большой начальник отвел меня в сторону и тихонько объяснил, что во всем виноват его босс., исполнительный директор компании. (Теперь я был уверен, что это Уолл-Стрит!)
Маркетинг - это игра, которая происходит ъ реальности. Нельзя позволить желаниям "помешанных" на процентах и приростах людей влиять на ваши решения. Ежегодный рост - скорее, из области несбыточных мечтаний. Иногда, особенно S условиях активной конкуренции" достижением является сохранение прежних показателей продаж.
Единственный результат бесконечных вариаций продукта, призванных стимулировать продажи, - хаос на прй^ лавках и изменение баланса власти в пользу розничного торговца (ведь именно он определяет выставляемые на прилавках товары). Вспомните стойку с лекарствами от кашля/простуды в своем супермаркете. Вариантов так много, что вы с трудом находите искомый товар.
Бесконечное линейное расширение ради одного лишь увеличения показателей наносит невосполнимый ущерб восприятию торговой марки и открывает дорогу конкурентам-специалистам. Взять пиво: есть оригинальное, легкое, разливное, сухое, а теперь - еще и ледяное. Неудивительно, что рост объемов продаж наблюдается только в сегменте минипивоварен.
Если ваши программы позиционирования исполняются надлежащим образом, показатели приложатся. От вас, однако, потребуется терпение.
Фактор халтуры
Улучшениями выстлана дорога к хаосу. -
За все годы работы я ни разу не видел маркетолога, который, придя на новое место, осмотрелся бы и сказал: "Все идет хорошо. Давайте не будем ничего трогать".
Все наоборот. Большинство маркетологов хотят немедленно что-нибудь улучшить. Все они хотят чем-то отметиться. Ничегонеделание для них неприемлемо.
Когда офисы компании наводнены маркетологами, жди халтуры с марками. Так они предохраняют себя от скуки. Кто-то, занимающийся шампунем Prell, скажет: "Эй, а почему бы нам, к линии зеленых "Prell" не добавить голубой "Рrell"?". Естественно, что мнение потребителей, считающих, что если "Prell" не зеленый, то это не "Рrell", игнорируется.
Плохая идея
Кто-то, занимающийся "Pepsi", скажет: "Эй, а почему бы нам не воспользоваться помешательством нового поколения на чистоте и не выпустить прозрачную "Рерsi"? Назовем ее "Crystal Pepsi". При этом, конечно, игнорируется мнение потребителей, считающих, что если кола не коричневая, то это не кола.
Плохая идея
Кто-то из McDonald's скажет: "Эй, давайте воспользуемся популярностью пиццы и добавим в меню "Мак Пиццу"!"" При этом, конечно, игнорируется мнение потребителей, считающих, что в заведениях с гамбургерами пиццу готовить не умеют.
Плохая идея
Кто-то из Anheuser-Busch скажет: "Эй, а почему бы нам не выпускать сухое и ледяное пиво?" При этом, конечно, игнорируется мнение потребителей, считающих, что пиво обычно жидкое и не может быть ледяным.
Плохие идеи
Позиционирование должно идти в ногу;с доминирующим в сознании потребителей восприятием товара, а не против него. То, что внутри компании воспринимается как "улучшение", вызывает в умах потребителей лишь непонимание.
Если уж вам удалось довести марку до восприятия, ключевым словом позиционирования должно быть "стабильность".
Глава 21
Дата добавления: 2015-12-21; просмотров: 17; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!