Построение дерева работ
Вторым шагом описания организации «как есть» является описание работ, функций и бизнес-процессов, которые происходят в организации и которые прямым или косвенным образом поддерживают бизнес-направления. На данном шаге строится дерево работ, представляющее собой иерархически упорядоченный перечень работ.
При построении дерева работ целесообразно ввести и использовать понятия «родительская» и «дочерняя» работы. Эти понятия являются относительными и определяются следующим образом. Работа, которая декомпозируется на работы нижнего уровня, называется родительской по отношению к работам, из которых она состоит. В свою очередь, работы, которые получились в результате декомпозиции, являются дочерними по отношению к работе, которую они составляют (рис. 5).
При построении дерева работ нужно соблюдать следующие правила.
1. Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.
2. У каждой родительской работы может быть несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы.
3. У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.
4. Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать:
• результаты деятельности — продукты, рынки, процессы;
• ресурсы и связанные с ними функциональные виды деятельности;
|
|
|
• элементы организационной структуры;
• время, циклы, периоды и пр.
5. На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую, должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем, время, сложность выполнения работ и пр.
6. При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.
7. Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях дерева работ. На верхних уровнях работы должны быть автономны.
8. Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:
• работы ясны и понятны сотрудникам компании — являются элементарными;
• понятны конечный результат работы и способы его достижения;
• временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены с точностью до сотрудника.
Далее будем использовать понятия «дерево функций» и «дерево бизнес-процессов». Рассмотрим, что такое функция, бизнес-процесс и каковы различия между ними. И функция, и бизнес-процесс состоят из работ. Различие между ними заключается в том, что функция состоит из работ однородных, а процесс — разнородных и на выходе имеет результат. По своей сути функция и бизнес-процесс — это различные варианты объединения работ, реализуемых в компании. Более того, эти понятия являются относительными. Функция — часть процесса, а процесс состоит из функций, при этом процесс является функцией для более глобального бизнес-процесса, в который он входит.
|
|
|
В данном курсе в первом приближении понятия «работа», «функция» и «бизнес-процесс» будут считаться идентичными и преимущественно будет использоваться понятие «бизнес-процесс». Аналогично понятия «дерево работ», «дерево функций» и «дерево бизнес-процессов» на данном этапе также будут считаться идентичными и преимущественно использоваться будет выражение «дерево бизнес-процессов».
Классификация бизнес-процессов
Хотя выявление ключевых бизнес-процессов является главной целью семинара, команда не должна ею заниматься до данной стадии семинара. Описывая сначала свою миссию и критические факторы успеха, команда гарантирует, что ее главный процесс действительно служит достижению этих целей. Слишком часто процессы и отдельные виды деятельности в организации имеют мало общего с тем, что она хочет достичь, а данная последовательность помогает команде вернуться к основам существования организации.
|
|
|
Это критический момент семинара, и здесь важно, чтобы команда выявила истинные процессы, поскольку это повлияет на последующую работу команды реинжиниринга. Иногда командам бывает трудно увидеть, что совершенно разные действия, происходящие в разных отделах организации, являются частью единого процесса. Например, техническим специалистам трудно увидеть связь между работой вычислительного оборудования и работой по хранению товаров на складе, хотя оба этих вида работы являются частями одного процесса снабжения.
Хотя это кажется очевидным, удивительно, как часто команды и отдельные сотрудники попадают в ловушки, когда они описывают свои процессы слишком узко. Во многих случаях, когда нас просили помочь командам, пытающимся провести реинжиниринг процессов, мы обнаруживали, что трудность возникла из-за того, что команда описала процесс слишком узко. Прорыв обычно наступает, когда мы предполагаем, что процессы и отделы, находящиеся за пределами рассматриваемого процесса и за пределами изменений, на самом деле являются частью процесса, и следует расширить границы, чтобы включить и эти части. Чаще всего бывает, что первоначальные границы совпадают с границами отделов и функций, иллюстрируя трудности понимания людьми деятельности, выполняемой в разных отделах организации, как части единого процесса.
|
|
|
Выявляя ключевые бизнес-процессы организации, команда старших менеджеров должна избежать этой и нескольких других потенциальных ловушек. Иногда командам полезно начинать каждый процесс с глагола, так как это гарантирует концентрацию на деятельности, а не на результате. Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец, и эти части должны быть выявлены у каждого процесса, предложенного командой. Все процессы должны быть измеряемы и управляемы, хотя слова "измерять" и "управлять" следует исключить из описания процессов. "Измерять удовлетворение покупателей" — это не процесс, а скорее деятельность по измерению выхода процесса; команда же должна выявлять процессы. Похожим образом, "управлять запасами" является не процессом, а деятельностью по управлению, одной из частей процесса; и снова здесь команда должна выявить именно процесс.
Полезно различать основные и вспомогательные процессы. Основными процессами организации будут тевиды деятельности, которые непосредственно производят основные "выходы", получаемые внешними клиентами. В производственных организациях это будут процессы, непосредственно затрагивающие производство продукции. А в организациях, оказывающих услуги — процессы, которые непосредственно приводят к оказанию услуг. Вспомогательными считаются те процессы, где главный выход получается другими подразделениями в организации. Это скорее всего будут процессы администрирования, относящиеся к таким областям, как финансы, управленческая деятельность или обучение персонала. В течение семинара команда должна стараться описать как основные, так и вспомогательные процессы. Хотя все основные процессы должны войти в окончательный список, составленный командой, следует соблюсти некоторую осторожность в выборе среди вспомогательных процессов, часть из которых действительно критична для компании, а часть менее важна. Это однозначно является прерогативой команды, хотя она должна понимать опасность включения слишком большого количества процессов в окончательный список. Из нашего опыта следует, что список из 15 процессов обеспечивает нужный уровень детализации и широту охвата.
Поскольку этим списком процессов будут пользоваться для определения направления последующих проектов реинжиниринга, каждый процесс следует правильно описать, а весь список должен охватывать все главные виды деятельности организации. Процессы должны быть действительно кросс-функциональными и являться процессами высокого уровня, а не детализированными видами работ. Хотя принципы реинжиниринга можно применять к процессам более низкого уровня, выгоды от реинжиниринга будут намного больше, если процесс охватывает несколько отделов и функций в организации. На данной стадии не требуется детальное описание каждого процесса, и одной из первых задач команды реинжиниринга в будущем будет уточнение описания процесса и его границ. Мы поясним, как это следует делать в следующей главе. В общем случае, наличие опытного коммуникатора поможет гарантировать, что на этой стадии описанные командой процессы соответствуют указанным критериям и достаточно доступны для любого из команды реинжиниринга, задача которой — работать над этими процессами.
При описании бизнес-процессов на этапе описания деятельности «как есть» получается большое количество работ. Для того чтобы повысить эффективность обработки большого количества информации, работы нужно правильно структурировать. Для этого бизнес-процессы, существующие в компании делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями.
- • основные бизнес-процессы — генерируют доходы компании;
- • обеспечивающие бизнес-процессы — поддерживают инфраструктуру компании;
- • бизнес-процессы управления — управляют компанией;
- • бизнес-процессы развития — развивают компанию.
Нужно отметить, что данный подход классификации бизнес-процессов на четыре группы является одним из часто используемых на практике. Далее будут рассмотрены другие современные способы классификации процессов, которые имеют много схожего с данным. Рассмотрим, что представляет собой каждая группа процессов — основных, обеспечивающих, управленческих и процессов развития.
Дата добавления: 2015-12-21; просмотров: 220; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!