К л ю ч е в о е с л о в о: процесс
В связи с тем что это слово является наиболее важным в определении понятия «реинжиниринг», посвятим ему отдельный подраздел.
Понятие «бизнес-процесс»
Хотя понятие «процесс» («бизнес-процесс») является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.
Бизнес-процесс - это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например у партнеров или субподрядчиков.
В понятии процесса нет ничего нового. Каждая компания всегда имела свои процессы. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры. У организационных подразделений есть «имена» («производство продукции», «доставка продукции»), с ними связаны ответственные должностные лица («президент», «начальник отдела»). Процессы же обычно невидимы, не имеют описаний и имен. Однако понятие «процесс» возникает более естественным образом, чем организационные иерархии тогда, когда люди кооперируются для достижения обещанного клиенту результата. При традиционной структуре внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, на структурах, но не на процессах, хотя процессы пронизывают традиционные организационные структуры (рис. 1.).
|
|
|
Рис.1. Процессы и традиционная структура компании
В то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой временной срез распределения ответственности и взаимоотношений по отчетности, структура ее процессов отражает динамический взгляд на то, как эта организация производит продукцию.
Чтобы проще рассуждать о процессах компании, им можно дать описательные имена-характеристики, например, именовать процессы в соответствии с их начальным и конечным статусом, например: «разработка продукта: от требований на продукт - к продукту» или «продажа: от заявки – к заказу». Такие имена позволяют отделить процессы от подразделении. Позже, когда мышление в терминах процессов станет привычным, можно будет обозначать их более простыми именами. Для именования процессов целесообразно использовать отглагольные форм мы: чтобы отличать их от имен подразделений.
|
|
|
Инжиниринг бизнеса, таким образом, требует отойти от старой организации работы, предложенной А. Смитом. В бизнес-процессы необходимо объединить связанные задания. Однако сборка единого процесса из отдельных его фрагментов (заданий) - отнюдь не простая задача: часто не ясно, как это следует делать.
В компаниях с традиционной структурой руководители подразделений - как правило, мужчины - ведут явно или неявно борьбу за то, чтобы иметь больше денег, больший штат и больше власти. А мужчин, как известно, с незапамятных времен с детства приучали к соперничеству, в то время как женщин - к сотрудничеству. Наверное, в этом и заключается причина того, что очень мало женщин занимают руководящие посты в современных компаниях. Некоторые; авторы, включая Дж.Карлсона - одного из создателей теории инжиниринга бизнеса, воплотившего ее идеи в полной перестройке Скандинавских Авиалиний (SAS), - отмечают, что компании, ориентированные на процессы, в большей степени соответствуют стилю работы, характерному для женщин: «Новая роль руководителей в подобных компаниях должна открыть новые возможности в бизнесе для женщин».
|
|
|
При проведении реинжиниринга в SAS Дж.Карлсон организовал свой персонал в команды, по одной на каждый авиарейс. Команда несла ответственность за процесс «проведение полета: от регистрации до выдачи багажа по прибытии». Команда состояла из персонала, работавшего как в самолете, так и на земле. К последним относились, например, техники и сотрудники по приему и выдаче багажа. Это был принципиально новый подход к организации коммерческих рейсов по сравнению с процедурами в традиционных компаниях. Дж.Карлсон довольно ярко описывает, как небольшая неисправность, например, недостаточно закрученная деталь, отрабатывается в рамках традиционной и новой компании. Ранее ответственный за техническую часть должен был представлять формальный рапорт о неисправности, в результате, чего запускалась длительная и дорогостоящая процедура, в которую вовлекались менеджеры на нескольких уровнях иерархии. В новой компании ответственному достаточно просто попросить техника подкрутить деталь, сняв тем самым все проблемы.
По сравнению с традиционным подходом процессы обладают и другими преимуществами. Действительно, трудно или невозможно измерить достоинства иерархической структуры или улучшить ее, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с такими четко оцениваемыми характеристиками, как стоимость. длительность, выход, качество и степень удовлетворения клиента.
|
|
|
Рассмотрим теперь, как соотносятся процессы с товарами и услугами. Товары -продукты компании - проектируются, производятся, продаются и поставляются; а процессы занимаются их обработкой. В западном мире традиционно обращают внимание на товары (результат), а не на процессы. Можно сказать, что в традиционной компании процессы формируют под спроектированные товары. В настоящее время осознана нецелесообразность подобного подхода: товар и процесс должны строиться совместно и согласованно друг с другом. Поясним эту мысль на следующем примере.
В начале 50-х гг. IKEA, тогда еще небольшая шведская компания по розничной продаже мебели, выработала уникальную концепцию бизнеса. В то время хорошая мебель продавалась в шикарных магазинах, расположенных в центре города. Объем продаж был небольшим, поэтому цены неизбежно оказывались довольно высокими. Ингвар Кампрад, основатель IKEA, хотел продавать свою мебель всем покупателям, независимо от их доходов и места жительства. Чтобы снизить цены, И.Кампрад должен был увеличить объем продаж и снизить издержки. Он захотел избавиться от посредников и продавать мебель непосредственно клиенту, который мог взять на себя доставку и установку мебели. Решение оказалось простым и гениальным. Мебель производилась и упаковывалась таким образом, чтобы для ее хранения требовалось минимальное пространство на складе, чтобы ее было дешевле перевозить и проще собирать. Клиенты должны были сами забирать мебель либо со склада IKEA, либо с местного железнодорожного вокзала, перевозить ее к себе домой и там собирать. Используя этот метод и организовав продажу через каталоги, отправляемые по почте, а не через дорогие магазины, И.Кампрад сумел существенно снизить себестоимость. Он обнаружил, что может целиком изменить процесс продажи и распределения, кардинально увеличив при этом конкурентоспособность своей компании. Для реализации этих идеи необходимо было выполнить, по крайне мере, два условия. Во-первых, что самое главное, клиенты должны был принять идею самостоятельной доставки и сборки мебели. Во-вторых, следовало приспособить конструкцию мебели к новому процессу распределения: конструкция мебели должна была обеспечить простоту сборки и компактность упаковки. И.Кампрад счел все это осуществимым, и время доказало его правоту. Он изменил способ того, как люди меблируют свои дом. Сейчас IKEA - межнациональная компания, оборот которой в 1993 г. составил 4 млрд. долл. США.
Структура традиционной и новой компании
Существует много различных способов спроектировать современную компанию, и есть много различных способов реализации одного и того же проекта. Тем не менее, можно высказать некоторые общие соображения о новой компании.
С одной стороны, в новой компании будут в основном работать те же люди, что и в старой. Только небольшое количество энергичных и опытных специалистов будет нанято, а некоторые специалисты уволены, так как их знания недостаточны или они не смогли приспособиться к изменению своих обязанностей.
С другой стороны, компания уже не та, что была раньше. Теперь люди решают другие задачи и на ином качественном уровне. Им предоставлены новые способы решения задач, люди вовлечены работы, требующие большей ответственности. Исполнители ощущают свою большую значимость.
Клиенты обнаруживают, что теперь они обрели собственное лицо в глазах компании и стали значительно более важными для нее, чем были раньше. Им становится приятнее иметь дело с новой компанией. Звучит слишком хорошо? Но что произошло? Разумеется; нечто революционное.
Традиционная иерархическая функциональная компания имеет менеджеров нескольких уровней (например, верхний, средний, линейный). В основании иерархии, там, где выполняется почти вся работа, находятся исполнители, обслуживающие клиентов. Клиент оказываются практически «на дне» структуры (рис.2). В новой компании клиенты находятся не внизу, а сбоку от компании,как если бы они были равноправными партнерами; непосредственные исполнители, взаимодействующие с клиентами, являются операторами процессов; менеджеры среднего уровня являются руководителями групп, отвечающих за соответствующие процессы (руководители процессов).
В компании, основанной на процессах, можно выделить несколько типовых ролей сотрудников. Каждый конкретный человек может выступать в одной роли или сразу в нескольких.
Президент компании назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов: по одному для каждой функции и для каждого процесса в компании (в большой компании между президентом и владельцами ресурсов и процессов могут стоять должностные лица, отвечающие за различные сферы бизнеса).
Рис.2. Структура старой (слева) и новой (справа) компании
Владелец процесса несет оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнить некоторый конкретный процесс. Владелец ресурса имеет долговременную ответственность за ресурсы, относящиеся к его конкретной функции.
Владелец процесса заключает соглашение с операторами процесса, которых он приглашает к себе на работу. Заключается трехстороннее соглашение между оператором, владельцем процесса и владельцем ресурса. Предложения по такому соглашению представляются оператору и, если тот соглашается с ними, все стороны подписывают и принимают их. Кроме того, владелец процесса назначает руководителя (лидера) для каждого из своих конкретных процессов. Этот лидер несет оперативную ответственность за порученный ему конкретный процесс.
Различие между старой и новой компанией проявляется в основном в работе над проектом (в нашей терминологии - процессом). В старой компании руководитель проекта в общем случае сталкивается с тем, что работа должна выполняться в нескольких функциональных подразделениях. Когда руководитель проекта хочет нанять исполнителей у линейных менеджеров, он обычно встречает недружелюбный прием. Линейные менеджеры имеют несколько обязанностей. Они должны обеспечить, чтобы в их подразделении работы выполнялись правильно и соответствовали функциям подразделения. Они должны также заботиться о своем персонале и о повышении его квалификации. Линейные менеджеры понимают, что руководители проектов необходимы и выполняют важную работу, но они не хотят терять свои ресурсы. Переговоры между руководителями проектов и линейными менеджерами тянутся без конца. Всякий, кто работал над проектом, знает, что необходимо отчитываться и перед руководителем проекта, и перед линейным руководителем, которые не всегда согласны друг с другом. Ситуация является конфликтной с самого начала.
В новой компании руководитель процесса (см. рис.3) также набирает сотрудников из различных подразделений, исходя из их опыта и профессиональной подготовки, а также из тех заданий, которые должны выполняться процессом, и организует их в команду (бригаду). Члены команды - это операторы процесса, каждому из них отводится свой участок работы в соответствии с его опытом и навыками. Работа команды состоит из некоторого числа действий (заданий), связанных вместе.
Работа выполняется, исходя из задач, поставленных конкретным клиентом, и заканчивается созданием некоторых потребительских ценностей для этого клиента. В соответствии с современной терминологией работа - это «проект» (например, процесс разработки продукта: от требований на продукт к реальной продукции). Процесс имеет начало и конец, и когда он завершается, использованные в нем ресурсы могут быть задействованы для выполнения другой работы. Возможно, в одно и то же время будет выполняться несколько конкретных реализаций (экземпляров) одного вида процесса. Каждая реализация имеет своего руководителя и своих операторов. Руководители процесса подотчетны владельцу процесса. Последний определяет процесс: устанавливает и отслеживает его цели, условия выполнения и т. д., в то время как руководитель процесса выполняет его конкретные реализации,
Может показаться, что нет существенной разницы между старой линейной компанией и компанией, ориентированной на процессы. Однако разница есть, и она носит решающий характер.
В первую очередь для новой компании процессами являются не только проекты, как для старой, но и все виды работ вообще, в том числе рутинные и повторяющиеся работы. Примером циклически повторяющейся работы является оформление продаж; от заявки до заказа. Эта повторяющаяся работа может выполняться одним сотрудником. Когда он заканчивает работу с одним клиентом, он переходит к следующему, и т.д. Компания может по-разному координировать распределение работы между сотрудниками, занимающимися этим видом работы. Например, каждая область может обслуживаться отдельным сотрудником или координатор продаж может участвовать во всех конкретных реализациях процесса.
Другим примером циклически повторяющегося процесса является авиарейс: от регистрации до выдачи багажа. Здесь одна летная команда, подкрепленная наземными службами, начинает обслуживание нового рейса сразу же по завершении работы по предыдущему. В линейных компаниях такие работы явно не выделяются. Это не проекты, хотя их выполнение «пронизывает» несколько различных подразделений, и они делаются как бы вопреки линейной структуре организации. В новых компаниях эти работы «поднимаются на поверхность» и становятся видимыми для всех, получают статус и признаются тем, чем они, собственно говоря, и являются на самом деле, - процессами.
Другое существенное различие между линейными (функциональными) и процессоориентированными компаниями состоит в отсутствии (или в резком сокращении числа) в компании нового типа менеджеров среднего звена, которые несут ответственность за то, что и каким образом делается в их функциональной области. В новой компании менеджеры в качестве надзирателей больше не нужны. Здесь ответственность перед высшим руководством (которое не показано на рис.3.) несет руководитель процесса. Он же договаривается с руководством о стоимости своего процесса. Активы (деньги), которые предоставляются руководством, должны использоваться руководителем процесса для привлечения ресурсов, будь то люди, оборудование или программное обеспечение, как внутри, так и вне компании. Высшее руководство отвечает за выполнение работы и за координацию различных процессов на уровне интерфейсов между этими процессами.
Компания, ориентированная на процессы, группирует своих служащих в соответствии с их областью компетентности. Для каждой из этих областей назначается владелец ресурса, который имеет исполнителей, но не имеет денег; владелец некоторого процесса имеет деньги, но не имеет исполнителей. Одна из основных задач владельца ресурса - это ведение переговоров с владельцами процессов о «продаже» труда своих исполнителей для того, чтобы получать деньги на покрытие своих расходов (заработная плата и т.п.). При такой организации работы владельцы ресурсов заинтересованы в том, чтобы предлагать владельцам процессов именно тех исполнителей, которые им нужны. Владелец ресурса, как и владелец процесса, подотчетен непосредственно высшему руководству компании.
В новой компании служащие склонны смотреть на свою работу более позитивно, чем прежде. Все вместе они стараются удовлетворить потребности клиентов компании. От них ожидается выполнение того, что непосредственно требуется в конкретном исполняемом процессе, а не то, что диктуется их функциональной ролью, поэтому их задания становятся более интересными и разнообразными. Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше, они осознают рост своих полномочий и даже начинают чувствовать себя предпринимателями. Поскольку становится легче измерять степень удовлетворения клиента конкретной работой, упрощается выплата премий исполнителям этой работы. Перспективы служебного роста расширяются и делаются более определенными, поскольку напрямую зависят от индивидуальных способностей. Роль руководителей процессов и владельцев ресурсов очень важна, поэтому поиску этих сотрудников уделяется особое внимание. В линейной компании, наоборот, нередко хороших технических специалистов поощряют выдвижением в менеджеры. В результате можно получить плохого менеджера вместо хорошего специалиста. В компании, ориентированной на процессы, не придется совершать такие ошибки. Здесь всегда ценятся знающие компетентные сотрудники, и компания имеет различные возможности их поощрения.
Дж.Карлсон рассказывает следующую историю. Два каменотеса были поставлены изготавливать прямоугольные блоки из гранита. Когда их спросили, чем они занимаются, один из них ответил со скукой в голосе: «Я вытесываю из этих камней прямоугольные блоки», - а другой гордо заявил: «Я участвую в строительстве собора». В реконструированной компании каждый сотрудник имеет четкое представление о цели своей команды и о способах ее достижения. Каждый знает, как будет измерена успешность его работы. Каждый понимает и уважает те ценности, которые привносятся в команду и бизнес в целом его коллегами, и каждый осознает свое место не только в команде, но и в компании.
В определении реинжиниринга подчеркивается решающая роль радикального перепроектирования бизнес-процессов. Однако необходимо помнить, что реинжиниринг начинается с перепроектирования бизнес-процессов, но не заканчивается на этом. Дело в том, что фундаментальное изменение бизнес-процессов оказывает воздействие почти на все аспекты компании.
Компания может быть представлена в виде ромба (рис.3) с вершинами: бизнес-процессы; работы и структуры; системы управления и оценок; убеждения и ценности. Вершина 1 ромба соответствует бизнес-процессам компании, т.е. способу, которым работа делается. Вершина 1 определяет вершину 2, которая характеризует природу выполняемых работ и то, как люди организованы для выполнения работ. В традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями. В новой компании процесс разбивается на сложные (многоплановые) работы, выполняемые командами процессов.
Рис.3. Компоненты бизнес-системы
Для того чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов в товарах или услугах, необходимы продуманные системы управления и оценок (вершина 3), а также механизмы формирования системы ценностей и убеждений сотрудников (вершина 4). Системы управления и оценок определяют, как оценивается эффективность работы и как работа оплачивается. Ценности и убеждения сотрудников должны способствовать эффективному выполнению процессов. Например, процесс исполнения заказов клиента, спроектированный так, что он быстро и точно исполняется, не будет эффективным, если исполнители убеждены, что наиболее важны скорость и точность, Таким образом, система убеждений и ценностей оказывает влияние на процессы компании (вершина 1).
Итак, для успешного функционирования компании должны быть согласованы все четыре аспекта бизнес-системы.
Дата добавления: 2015-12-21; просмотров: 103; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!