Матриця оцінки ризику
| № | Ризикова подія | Імовірність настання, % (0, 25, 50, 75, 100) див. нижче | Наслідки ризику (допустимий, критичний, катастрофічний) | Складність виявлення (висока, середня, низька) | Час виникнення (протягом всього проекту або на фазі … жит. цик. проекту) |
| Ризики, пов’язані з анексованістю Криму та статусом території із невизначеним статусом | Допустимий | Низька | Протягом всього проекту | ||
| Дефіцит бюджету, інфляційний ріст цін | Допустимий | Низька | Протягом всього проекту | ||
| Імовірні втрати в результаті помилок членів команди проекту при розробці нового формату організаційної культури | Допустимий | Середня | Протягом всього проекту | ||
| Ризик припинення або затримки в фінансуванні із-за зміни грошей із гривні на російські рублі | Допустимий | Низька | Протягом всього проекту | ||
| Криза довіри до результатів проекту спричинена несерйозним ставлення до деяких членів команди, які нижче за рангом з боку співробітників, де змінюється орг. культура | Критичний | Низька | Протягом усього проекту | ||
| Затримка у реалізації проектів з причини надмірної бюрократизації у діяльності станції | Критичний | Низька | Протягом усього проекту |
відносять незалежно від майнового або грошового збитку ризик, пов'язаний з прямою небезпекою для життя людей або виникненням екологічних катастроф.
До ризиків високої складності виявлення відносять ті, які складно ідентифікувати команді проекту, до середньої – якщо команда може за непрямими фактами або прогнозами ідентифікувати ці ризики, а до низької – ризики, процес виявлення яких не представляє складності.
|
|
|
Час виникнення ризику: протягом всього проекту або на окремій фазі проекту (концепції, планування, реалізації або завершення).
При роботі з кожним із суттєвих ризиків розроблено дії і процедури щодо протидії цим ризикам, які заносяться в RRP-форму (таблиця 2.4).
Зниження очікуваної величини ризику виконується за рахунок зниження імовірності виникнення самого ризику або впливу цього ризику.
Розробити заходи, які будуть прийняті при виникненні ризику. Іноді створюють резерв на випадок непередбачених обставин. Такі резерви створюються для покриття помилок в розрахунках, недогляду або невизначеності, які можуть розкритися по мірі виконання проекту.
Страхування ризику є, по суті, передачею певної міри ризику страховій компанії. Здійснюють страхування від нещасних випадків, збереження вантажів при транспортуванні, збереження устаткування, загальної цивільної відповідальності за ризиками будівельних організацій та ін. Страхуванням можна мінімізувати практично всі майнові, а також багато політичних, кредитних, комерційних та виробничих ризиків. Але страхуванню, як правило, не підлягають ризики, пов'язані з недобросовісністю партнерів.
|
|
|
Також можна передати ризик третій стороні. Найчастіше цей спосіб зниження ризику застосовується у разі розробки та реалізації проекту кількома виконавцями (інвесторами, проектувальниками, будівельниками, замовником). Контракти з фіксованими цінами є класичним прикладом переадресації ризику від власника до підрядника. При цьому кожен учасник виконує запланований проектом обсяг робіт та несе відповідну частку ризику у випадку невиконання проекту.
Планування протидії ризикам (RRP-форма)
| Ризикові події | Як знизити ймовірність виникнення ризику? | Як уникнути ризику? | Як знизити ступінь впливу ризику на проект? | Які заходи треба прийняти при виникненні ризику? | Чи можливо застрахуватися від ризик або передати його третій стороні? | Вибір |
| 1. Ризики, пов’язані з анексованістю Криму та статусом території із невизначеним статусом | ____ | ____ | 1. Створити резервний фонд | 1. Управління змінами, пошук шляхів вирішення проблем, пов’язаних з ризиком. 2. Пошук джерел фінансування 3. Використати резервний фонд | Ні | 1. Створення резервного фонду. 2. Додаткові джерела фінансування. |
| 2. Дефіцит бюджету, інфляційний ріст цін | 1. Заключити контракти з фіксованими цінами 2. Розробити план «Б» бюджету, як економ-варіант 3. Створити захищені статті витрат | ____ | 1. Створити резервний фонд | 1. Впровадити в реалізацію план «Б» економ-варіанту 2. Пошук додаткових джерел фінансування 3. Використати резервний фонд | Ні | 1. Заключити контракти з фіксованими цінами 2. Впровадити в реалізацію план «Б» економ-варіанту |
|
|
|
| 3. Імовірні втрати в результаті помилок членів команди проекту при розробці нового формату організаційної культури | 1. Залучати до проекту кваліфікованих співробітників | 1. Регулярне проведення планових перевірок | 1. Організувати курси по підвищенню кваліфікації 2. Координувати роботу | 1. Виправити помилки | Передати відповідальність третій стороні, шляхом залучення до виконання проекту сторонньої команди проекту за контрактом | 1. Залучати до проекту кваліфікованих співробітників 2. Регулярне проведення планових перевірок 3. Виправити помилки |
| 4. Ризик припинення або затримки у фінансуванні із-за зміни грошей із гривні на російські рублі | 1. Обґрунту-вання потреби реалізації проекту 2. Донести цілі та очікувані результати проекту 3. Докладна структура витрат за проектом | Уникнути ризику неможливо | 1. Залучитися підтримкою керівництва станції Бахчисарай. 2. Впровадити в реалізацію план «Б» економ-варіанту | 1. Ще раз провести переговори, детальніше обговорити очікувані переваги та результати проекту | Ні | 1. Залучитися підтримкою керівництва станції Бахчисарай. 2. Впровадити в реалізацію план «Б» економ-варіанту |
| 5. Криза довіри до результатів проекту спричинена несерйозним | 1. Інформування про успіх та результати проекту. 2. Регулярне | Уникнути ризику неможливо | 1. Інформува-ння про успіх та результати проекту | 1. Інформування про успіх та результати проекту 2. Робота зі стейкхолдерами | Ні | 1. Інформування про успіх та результати проекту 2. Робота зі |
|
|
|
| ставлення до деяких членів команди, які нижче за рангом з боку співробітників, де змінюється орг. культура | проведення планових перевірок. 3. Контроль керівництва станції рівня конфліктів. 4. Надання команді особливого статусу | стейкхолдерами проекту 3. Надання команді особливого статусу | ||||
| 6. Затримка у реалізації проектів з причини надмірної бюрократизації у діяльності станції | 1. Контроль термінів керівництвом. 2.Обмежити бюрократизацію. 3. Обґрунту-вання потреби реалізації проекту 4. Донести цілі та очікувані результати проекту | Уникнути ризику неможливо | 1. Залучитися підтримкою начальника станції 2. Виявити та нейтралізувати вплив осіб, що чинять штучний супротив та затягування операцій | 1. Ще раз провести переговори, детальніше обговорити очікувані переваги та результати проекту | Ні | 1. Залучитися підтримкою начальника станції 2. Виявити та нейтралізувати вплив осіб, що чинять штучний супротив та затягування операцій 3. Донести цілі та очікувані результати проекту |
До найпоширеніших зовнішніх ризиків проекту відносяться ті, що спричиняються оточенням проекту та команда проекту практично не може на них впливати та попереджувати. Зовнішніми ризиками важко управляти і як правило, управлінець може боротися із наслідками його настання. До зовнішніх ризиків відносяться: ризики, пов’язані з анексованістю Криму та статусом території із невизначеним статусом; дефіцит бюджету, інфляційний ріст цін; ризик припинення або затримки в фінансуванні із-за зміни грошей із гривні на російські рублі.
До найпоширеніших внутрішніх ризиків проекту відносяться ті, що спричиняються усереднені проекту та команда проекту може в багатьох випадках на них впливати та попереджувати. Внутрішніми ризиками, як правило команда проекту може управляти та попереджувати їх настання. До внутрішніх ризиків відносяться: затримка у реалізації проектів з причини надмірної бюрократизації у діяльності станції, криза довіри до результатів проекту спричинена несерйозним ставлення до деяких членів команди, які нижче за рангом з боку співробітників, де змінюється орг. культура, імовірні втрати в результаті помилок членів команди проекту при розробці нового формату організаційної культури. Керівник проекту повинен приділяти багато уваги роз’ясненню цілей проекту, велику увагу приділяти підвищенню кваліфікації, орієнтувати співробітників на дотримання дисципліни та підтримання сприятливого клімату в колективі.
Проведений всебічний аналіз дозволяє зробити висновок, що проект формування організаційної культури «Team Buildings» на станції Бахчисарай ВП «Кримська дирекція залізничних перевезень» є об’єктивно необхідним оперативним проектом станції.
Основні ризики проекту контрольовані усередині самої станції, або їх вплив незначний.
Дані виводи дозволяють вирішити про доцільність проекту і прийняти його до виконання.
ВИСНОВКИ
Станція Бахчисарай забезпечує приймання, відправлення і пропуск поїздів, здійснює пасажирські і вантажні операції. На ній в середньому працює 200 осіб.
У зв'язку із швидким реформуванням та модернізацією діяльності станції виникають складності з керованістю, тому що інновації, що впроваджуються на станції Бахчисарай, вже не відповідають її положенню. Ці інновації та перетворення натрапляють на сильний опір з боку персоналу, люди не ототожнюють себе із станцією, більшість не обізнана із стратегічними цілями та пріоритетами розвитку.
Концепцією проекту формування організаційної культури передбаченорозробити положення про організаційну культуру станції Бахчисарай та провадити інструменти інформаційного впливу «Team Buildings».
У положення про організаційну культуру входять цінності станції, трудові стимули, ідеологія, міфи, стиль управління, традиції та ритуали, лозунги.
У розробку та впровадження інструментів інформаційного впливу «Team Buildings» входять заснування та проведення свята «День станції Бахчисарай», проведення лекцій з історії та цінностей станції, заснування та розсилка для співробітників станції електронного журналу, роботу профспілки, поширення міфів, політика станції, відображена в діях керівництва.
Свято «День станції Бахчисарай», буде направлено на формування сильного командного духу, єдності колективу, популяризації інформації про цілі станції. На цьому святі буде проведено концерт, де співробітники зможуть проявити свої таланти (співи, танцювальні виступи, показати своє рукоділля, вишивки, збірники віршів та творів, картини та інше).
Проведення лекцій з історії та цінностей станції буде здійснюватися на нарадах, щорічних святах, наприклад, 1 травня, на новорічні свята та інші.
Започаткування та видання електронного журналу про новини станції (в якому буде публікуватися інформація про досягнення та успіхи станції, про кращих співробітників, про ювілярів, про свята та зустрічі керівництва з партнерами). Цей журнал буде розсилатися на електронну пошту співробітників 1 раз на тиждень.
Робітники профспілки здійснюватимуть роботу з новими співробітниками, а саме адаптацію до організаційної культури станції, організацію зустрічей із ветеранами праці, кращими співробітниками.
Поширення міфів про діяльність станції в період Вітчизняної війни, її героїв та героїчні вчинки звичайних людей, про професіоналізм керівництва.
Всі ці заходи не принесуть очікуваного результату, якщо керівництво станції не буде прикладом для своїх підлеглих та не буде підтверджувати це своєю політикою, поведінкою та вчинками.
Аналіз зацікавлених сторін проекту показав, що до основних із них відносяться: керівник проекту (начальник станції Бахчисарай), працівники станції Бахчисарай, команда проекту, постачальники їжі та напоїв на свято «День станції Бахчисарай», профспілка, керівництво ВП «Кримська дирекція залізничних перевезень».
Проаналізовано їх інтерес, оцінено вплив та запропоновано основні стратегії роботи з ними. До основних стратегій управління зацікавленими сторонами проекту можна віднести: інформування о цілях та ході реалізації проекту, а також залучитися підтримкою вищого керівництва та співробітників.
Проведено SWOT-аналіз проекту. Не зважаючи на велику кількість, як слабких сторін, так і загроз, проект є перспективним та він володіє багатьма сильними сторонами та можливостями, які дозволять справитися з більшістю проблем, що виникнуть у ході його реалізації.
Аналіз ризиків показав, що основні ризики проекту контрольовані усередині самої станції, або їх вплив незначний.
Дата добавления: 2015-12-17; просмотров: 17; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!