Аналіз проблеми дослідження
На сьогоднішній день станція «Бахчисарай» є рентабельним підприємством залізничної галузі, що здійснює своєчасне і якісне здійснення перевезень вантажів і пасажирів, а також надання послуг користування залізничними лініями, спорудами та пристроями для забезпечення потреб у перевезеннях вантажів та пасажирів у визначеному регіоні транспортної мережі, забезпечення безпеки руху поїздів, життя і здоров’я громадян; утримання в належному стані споруд, пристроїв та технічних засобів, забезпечення готовності аварійно-технічних підрозділів до дій в умовах надзвичайних обставин та аварійних ситуацій.
Однак керівництво, в особі начальника станції, стурбовано тим, що у зв'язку зі швидким реформуванням та модернізацією діяльності станції можуть виникнути серйозні складності з керованістю станції в майбутньому, тому що інновації, що впроваджуються на станції, уже не відповідають її положенню. Станція має потребу в перетвореннях. Однак у начальника станції є побоювання, що ці інновації та перетворення натраплять на сильний опір з боку персоналу, адже будь-яка оптимізація діяльності зачіпає конкретних людей (комусь доповнюються функції, хтось втрачає владу, а комусь доводиться шукати нове місце роботи).
Проаналізувавши діяльність станції «Бахчисарай», виявлено, що у колективі спостерігається високий рівень конфліктів, низька мотивація, недостатня продуктивність праці. Працівники станції «Бахчисарай» не відчувають свій внесок у загальний результат. Люди погано мотивовані, відсутні загальні цілі, традиції, що є елементами організаційної культури підприємства.
|
|
|
Людина може робити набагато більше, ніж звичайна сума результатів праці, тобто продуктивність і ефективність праці може бути навіть в декілька разів вище.
Для виявлення проблеми проведено анкетування серед начальників відділів. При опитуванні працівників та начальників отримано, що вони погано розуміють загальні цілі станції, стратегічний напрямок розвитку, а у своїй роботі керуються виключно планами, що доручені їм, відповідно до їх посадових обов’язків.
Перелічені проблеми є загальними для багатьох державних підприємств залізничного транспорту.
Сьогодні вже не потрібно доказів того, що конкурентоспроможність організації все більше залежить від її культури. Можна сказати: організація удосконалює культуру, а культура – організацію.
Організаційна культура являє набір найбільш важливих припущень, цінностей і символів, що поділяються членами організації.
Нині мало організацій враховують можливість використання організаційної культури в якості одного з прогресивних інструментів управління діями і поведінкою працівників при здійсненні ними своїх обов'язків і, головне, що не всі розглянуті аспекти впливу організаційної культури на персонал можуть бути задіяні керівництвом різних організацій. Можливість їх використання залежить від ступеня розвитку культури організації, яка в свою чергу залежить від галузі, в якій функціонує підприємство, застосовуваної технології виробництва та динамічності зовнішнього середовища.
|
|
|
Організаційна культура формує сприятливий соціально-психологічний клімат в колективі, забезпечує міцність, життєздатність і довговічність організації. І якщо в організації високий ступінь сумісності стратегії і культури, то можна стверджувати, що така організація буде мати успіх.
Організаційна культура дуже сильно впливає на персонал і діяльність підприємства в цілому. Ігнорування або неправильно побудована організаційна культура приводить до таких негативних наслідків, як:
– зменшення продуктивності праці;
– зростання рівня конфліктів;
– порушення роботи між відділами;
– зниження мотивації.
Стихійно сформована організаційна культура може приходити у протиріччя з цілями організації і, як наслідок, зменшувати можливий прибуток.
|
|
|
Формування організаційної культури для державних підприємств дозволяє ідентифікувати своєчасно «хвороби» організаційної культури, нездорові конфлікти, усувати їх, що дозволить працювати підприємству більш ефективно, попереджаючи нездорові відносини в колективі, які можуть призводити до збоїв і конфронтації в роботі.
Сьогодні організаційна культура зумовлює місце організації в ширшому зовнішньому середовищі, спосіб осмислення навколишньої дійсності і внутрішніх відносин. Вона діє в житті організації як передумова, зразок і стереотип при формуванні стратегії, прийнятті рішень, розподілі влади, в поведінці персоналу. Для успішної роботи організації необхідно враховувати вплив культури на продуктивність, плинність кадрів, задовільність роботою.
Процвітаючі підприємства для підвищення ефективності своєї діяльності використовують комплексні програми управління людськими ресурсами, важлива роль у яких належить організаційній культурі. У зв’язку з цим перед організацією стоїть завдання безперервного вдосконалення своєї культури.
Впровадження системи організаційної культури дозволить зменшити рівень конфліктів на станції Бахчисарай ВП «Кримська дирекція залізничних перевезень». Таким чином, проаналізувавши проблеми можна зробити висновок про те, що на станції Бахчисарай «Кримська дирекція залізничних перевезень» дуже слабка організаційна культура, яка не співвідноситься з місією, цілями та стратегією даної організації.
|
|
|
1.2 Загальна характеристика діяльності станції Бахчисарай відокремленого підрозділу «Кримська дирекція залізничних перевезень»
Станція «Бахчисарай» входить до складу Відокремленого підрозділу «Кримська дирекція залізничних перевезень» Державного територіально-галузевого об'єднання «Придніпровська залізниця».
«Бахчисарай» – вантажно-пасажирська залізнична станція.
Станція розташована у місті Бахчисарай між станціями Сімферополь (33 км) та Севастополь (45 км) на лінії Джанкой – Севастополь. Станція відкрита в 1914 році. Названа по місту, в якому розташована. Станція Бахчисарай географічно знаходиться на півострові Автономної Республіки «Крим».
На сьогоднішній день ця територія відноситься до окупованої із невизначеним статусом. Тому функції управління, що представлені нижче відповідно до « Положення про залізничну станцію Бахчисарай Відокремленого підрозділу «Кримська дирекція залізничних перевезень» Державного територіально-галузевого об'єднання «Придніпровська залізниця» не виконуються в наступний час зі сторони Державного територіально-галузевого об'єднання «Придніпровська залізниця» в зв’язку з політичною ситуацією в Україні. Тому всі функції управління покладені на керівництво Відокремленого підрозділу «Кримська дирекція залізничних перевезень» та цей відокремлений підрозділ перейменовано у Кримську дорогу.
На вокзалі працює зал очікування, буфет, залізничні каси (2 каси ближнього сполучення та 2 – дальнього сполучення) та камера схову (в окремій будівлі).
В середньому на станції працюють від близько 200 осіб.
Кримська дирекція залізничних перевезень повністю забезпечує перевезення вантажів та пасажирів в адміністративно-територіальних межах Автономної Республіки Крим, м. Севастополь, частково в межах Запорізької та Херсонської областей. Територіальне розташування – прикордонне, кутове. Головний хід залізничної лінії Москва – Севастополь з’єднує АР Крим із центральними та східними областями України та пролягає з півночі на південь через всю територію Кримського півострову. Залізнична лінія Вадим – Джанкой – Керч пролягає через територію півострову із заходу на схід та з’єднує АР Крим із західними областями України. На сході закінчується станцією Крим, яка є прикордонною. До станції Крим примикає поромний комплекс, який забезпечує пряме залізничне сполучення із Північно-Кавказькою залізницею Російської Федерації.
Розташування обумовлює сезонність роботи дирекції, у літній період пасажиропотік значно зростає, що в свою чергу впливає і на кількість поїздів, які прибувають та відправляються з Криму, ріст кількості поїздів «свого» формування, організації перевезення груп у т. ч. дітей.
Експлуатаційна протяжність Кримської дирекції залізничних перевезень складає – 752 км. Довжина двоколійних дільниць складає 245 км, одноколійних – 507 км.
До складу Кримської дирекції залізничних перевезень входять 69 роздільних пунктів (станцій і роз’їздів), у тому числі: 4 пасажирських, 1 сортувальна, 3 дільничних, 13 вантажних, 41 проміжних та 7 роз’їздів.
Основні завдання та напрямки діяльності відповідно до « Положення про залізничну станцію Бахчисарай Відокремленого підрозділу «Кримська дирекція залізничних перевезень»:
1. Виконання планів і завдань з перевезення вантажів, пасажирів, багажу, вантажобагажу та пошти.
2. Забезпечення безпеки руху поїздів і маневрової роботи, безпеки працівників залізничного транспорту і пасажирів, збереження вагонів, рухомого складу і вантажів, забезпечення вимог охорони навколишнього природного середовища, пожежної безпеки.
3. Зниження експлуатаційних витрат і собівартості перевезень, підвищення продуктивності праці і рентабельності перевезень.
4. Покращення умов праці і соціального захисту працівників станцій, підвищення культури виробництва.
5. Приймання, відправлення, пропуск поїздів згідно з графіком руху поїздів.
6. Організація роботи з пасажирськими поїздами.
7. Продаж на вимогу громадян проїзних документів на поїзди, продаж квитків, абонементних квитків на поїзди приміського сполучення.
8. Оформлення та розслідування матеріалів за випадками незбереження вантажів під час перевезення.
9. Підготовка господарства і кадрів станції до роботи в осінньо-зимових умовах, чіткої організації на період снігопадів і заметілей.
10. Технічне обслуговування, комерційний огляд поїздів та усунення виявлених несправностей.
11. Оформлення перевізних документів та проведення розрахунків за перевезення та надані послуги.
12. Надання вантажоодержувачам і вантажовідправникам інформації про підхід, прибуття і подачу вагонів під вантажні операції.
Майно та технічне оснащення відповідно до « Положення про залізничну станцію Бахчисарай Відокремленого підрозділу «Кримська дирекція залізничних перевезень»:
1. Майно станції Бахчисарай – це складова частина основних, оборотних засобів та інших цінностей залізниці, сукупного технічного оснащення засобів механізації й автоматизації та іншого майна, вартість яких відображається в балансі ВП «Кримська дирекція залізничних перевезень».
2. Майно станції Бахчисарай закріплене за ВП «Кримська дирекція залізничних перевезень» на правах оперативного управління.
3. Майно ВП «Кримська дирекція залізничних перевезень» формується за рахунок:
- доходів від реалізації продукції (робіт, послуг);
- безоплатних та благодійних внесків, пожертвувань організацій і громадян;
- майна переданого їй в господарське управління;
- інших джерел, не заборонених законом.
4. Станція Бахчисарай користується землею й іншими природними ресурсами, відповідно до мети своєї діяльності та чинного законодавства.
5. Відчуження засобів виробництва станції Бахчисарай здійснюється ВП «Кримська дирекція залізничних перевезень» в порядку, що встановлений законодавством.
6. Збитки, завдані станції, а отже і ВП «Кримська дирекція залізничних перевезень», в результаті порушення її майнових прав громадянами, юридичними особами і державними органами, відшкодовуються за рішенням суду, або в добровільному порядку.
Станція використовує технічні засоби, необхідне колійне оснащення, будинки і цивільні споруди, які знаходяться на балансі підприємств інших служб залізниці, та які повинні відповідати характеру і обсягам виконуваної роботи станції, безпеці руху і охорони праці.
Господарська, економічна і соціальна діяльність відповідно до « Положення про залізничну станцію Бахчисарай Відокремленого підрозділу «Кримська дирекція залізничних перевезень»:
1. Станція Бахчисарай проводить господарську діяльність згідно з плановими завданнями ВП «Кримська дирекція залізничних перевезень».
2. Фінансування станції Бахчисарай здійснюється ВП «Кримська дирекція залізничних перевезень».
3. Порядок планування, надходження і використання доходів від допоміжної діяльності та контроль за їх використанням ВП «Кримська дирекція залізничних перевезень» встановлюється Укрзалізницею.
4. ВП «Кримська дирекція залізничних перевезень» створює цільові фонди, які призначені для покриття витрат, пов’язаних зі своєю діяльністю: фонд розвитку виробництва, фонд охорони праці, фонд соціального розвитку.
5. З метою збільшення доходів ВП «Кримська дирекція залізничних перевезень» може розширювати підсобно-допоміжну діяльність на станції Бахчисарай використовуючи договірні ціни відповідно до розроблених і затверджених калькуляцій та укладених угод.
6. Станція забезпечує збереження бланків суворої звітності, грошових коштів, технічних засобів, а також вантажів під час їх знаходження на станції.
7. Станція організовує роботу на основі затвердженого технологічного процесу роботи станції, інструкції про порядок обслуговування і організації руху на під’їзних коліях, графіка руху поїздів, плану формування поїздів, правил користування вагонами, а також розвитку галузевого змагання, впровадження прогресивних технологій, забезпечуючи ефективне використання технічних засобів та скорочення часу користування вагонами, своєчасне і якісне обслуговування пасажирів, вантажовідправників і вантажоодержувачів.
8. Технологічний процес роботи станції та технічно-розпорядчий акт (ТРА) станції складається начальником станції.
9. Технічно-розпорядчі акти станцій, додатки до них, технологічні процеси роботи станцій, інші нормативні документи, які регламентують роботу станції і затверджуються встановленим порядком, вводяться в дію наказом начальника станції.
10. Для кожного працівника станції на основі Довідника кваліфікаційних характеристик, типових посадових інструкцій, Технологічного процесу роботи станції складаються для посадових осіб – посадові інструкції, для робітників – робочі інструкції, в яких встановлюються конкретні обов’язки, права і відповідальність працівників.
11. Посадові та робочі інструкції розробляються керівниками підрозділів на кожну посаду та робоче місце і затверджуються начальником станції. Посадові інструкції начальника станції, його заступників, головного інженера станції затверджуються начальником дирекції залізничних перевезень.
12. Для всіх професій, які є на станції, розробляються інструкції з охорони праці.
Управління станцією і самоврядування трудового колективу відповідно до « Положення про залізничну станцію Бахчисарай Відокремленого підрозділу «Кримська дирекція залізничних перевезень»:
1. Управління станцією Бахчисарай здійснює начальник станції.
2. Начальника станції Бахчисарай призначають на посаду за поданням начальника ВП «Кримська дирекція залізничних перевезень».
3. Керівництво станцією Бахчисарай забезпечується начальником станції через апарат, організаційна структура якого затверджується начальником ВП «Кримська дирекція залізничних перевезень».
4. Розподіл обов’язків між начальником станції, його заступниками та головним інженером і порядок їх підпорядкування встановлюється наказом начальника станції.
5. Станція Бахчисарай структурно поділяється на цех перевезень, вантажний цех і цех пасажирських та приміських перевезень, до складу яких входять підрозділи: товарна контора, станційний технологічний центр оброблення поїзної інформації та перевізних документів (СТЦ).
6. Повноваження трудового колективу станції реалізуються загальними зборами (конференцією) згідно з чинним законодавством.
7. Взаємовідносини трудового колективу станції з адміністрацією регулюються чинним законодавством, даним Положенням та колективним договором ВП «Кримська дирекція залізничних перевезень».
8. Виборчим органом, що представляє інтереси трудового колективу є профспілковий комітет. Трудовий колектив і його виборчий орган вирішують питання, що складають його компетенцію.
9. Начальник станції Бахчисарай:
– самостійно вирішує питання діяльності станції, за винятком тих, що віднесені чинним законодавством до компетенції залізниці та дирекції залізничних перевезень;
– контролює роботу та виконання посадових обов’язків, аналізує виробничі показники та забезпечує вимоги охорони праці працівників станції;
– розслідує випадки порушень нормальної роботи станції, Правил технічної експлуатації залізниць, інструкцій і наказів, розробляє заходи щодо їх запобігання;
– вживає заходи щодо усунення порушень норм чинного законодавства, нормативних актів, наказів та розпоряджень органів вищого рівня;
– забезпечує поліпшення умов праці, виконання трудового законодавства, правил і норм охорони праці та виробничої санітарії, підвищення культури виробництва;
– розподіляє обов’язки між керівниками цехів та підрозділів станції;
– призначає на посаду та звільняє з посади працівників згідно із затвердженою номенклатурою посад та штатним розписом;
– затверджує посадові та робочі інструкції працівникам станції;
– у межах своєї компетенції видає накази, розпорядження, обов’язкові для виконання всіма працівниками станції, вживає заходів щодо дисциплінарного впливу на працівників станції;
– погоджує питання, які стосуються забезпечення роботи станції, перспективних і річних планів розвитку, впровадження нової техніки, удосконалення технології роботи, будівництва та реконструкції підприємств інших служб в межах станції.
10. В оперативному підпорядкуванні начальника станції знаходяться працівники всіх служб, які обслуговують рухомий склад та пристрої, що розміщені на території станцій Бахчисарай.
11. Начальник станції Бахчисарай має право:
– реалізувати транспортні послуги на підставі тарифів;
– дозволяти позапланові перевезення вантажів, зміну передбачених планами перевезень станцій та залізниць призначення вантажів;
– перевіряти стан безпеки руху, споруд та пристроїв залізничного господарства на під’їзних коліях підприємств, які перебувають не на балансі дистанції колії і обслуговуються локомотивами залізниці та складацькими бригадами станції за участю уповноваженого представника підприємства. У разі виявлення несправностей, що загрожують безпеці руху поїздів або безпеці працюючих, а також збереженню рухомого складу, своїм розпорядженням начальник станції має право закрити під’їзну колію для подачі вагонів до усунення несправностей;
– давати розпорядження з питань, що пов’язані із забезпеченням роботи станції, працівникам інших структурних підрозділів залізничного транспорту, які працюють на території станції, у тому числі: шляховим майстрам, бригадирам колії, старшим електромеханікам, електромеханікам СЦБ та зв’язку, електромеханікам дистанції контактної мережі, оглядачам вагонів, машиністам маневрових локомотивів, працівникам та майстрам виробничих ділянок механізованої дистанції вантажно-розвантажувальних робіт, начальникам транспортно-експедиційних підприємств тощо;
– відсторонювати від виконання обов’язків працівників станції з виданням відповідного наказу, а також працівників інших служб з негайним повідомленням про це відповідному керівнику, якщо внаслідок дій працівників виникає загроза безпеці руху поїздів, безпеці людей або збереженню вантажів та рухомого складу;
– подавати начальнику залізниці, начальнику дирекції залізничних перевезень пропозиції щодо заохочення працівників підрозділів та підприємств, що забезпечують роботу станції, за проведення робіт, направлених на підвищення доходів, ефективності використання рухомого складу, а також давати подання про повне або часткове позбавлення премії цих працівників за порушення технологічного процесу роботи станції, порушення безпеки руху, графіка відправлення поїздів;
– організувати комісії та скликати наради з питань роботи станції Бахчисарай з представниками інших підприємств і власників під’їзних колій.
12. Начальник станції Бахчисарай несе відповідальність за:
– господарську діяльність станції, виконання завдань, передбачених цим Положенням;
– ефективне використання державного майна;
– розголошення комерційної таємниці;
– дотримання порядку використання та збереження службової інформації обмеженого користування;
– стан профілактики правопорушень і злочинів на станції;
– організацію та достовірність обліку й звітності на станції.
1.3. Шляхи формування організаційної культури «Team Buildings» на станції Бахчисарай ВП «Кримська дирекція залізничних перевезень»
Слово «культура» має безліч значень і супутніх сенсів, тому, коли ми докладаємо це поняття до груп і організацій, практично завжди відчуваємо певні концептуальні та семантичні труднощі, оскільки поняття групи і організації так само насилу піддається однозначному визначенню. Більшість людей має певне уявлення про культуру, проте не може дати йому абстрактного визначення. Але, тим не менш, за останні 10 років цим поняттям все більше стали користуватися дослідники організацій і менеджери, що позначають ним загальний клімат організації і характерні методи роботи з людьми, а також проголошувані нею цінності та її кредо. Саме в цьому контексті менеджери говорять про розвиток організаційної культури, при цьому мається на увазі, що культура пов’язана з певними цінностями, насаджуваними менеджерами в організації.
При цьому також передбачається те, що існують кращі і гірші, сильні і слабкі культури, і те, що ефективність роботи організації визначається наявністю або відсутністю організаційної культури. Колективному досвіду повинна передбачати колективна історія, яка, в свою чергу, передбачає відому стабільність складу групи. За умови такої стабільності та існуванні колективної історії людська потреба в економії, постійності і осмисленості призводить до формування з різних спільних елементів, які з часом і отримують назву «культура».
Культура може аналізуватися на декількох рівнях, відповідних тій або іншій мірі очевидності культурного явища для спостерігача.
З точки зору персоналу, організаційна культура служить своєрідним орієнтиром для вибору правильного типу поведінки, необхідної для успішної реалізації стратегії підприємства. Проте не слід ігнорувати існуючі методики дозволяють оцінити і коригувати організаційну культуру в процесі діяльності вже сформованого колективу, причому вони носять тільки рекомендаційний характер.
На практиці можна виділити типи оргкультур: реальна (яка дійсно існує), ідеальна (оптимальна для організації) та номінальна (рекомендована вищим керівництвом до реалізації). При чому, в організації з «хворою» організаційною культурою, ці типи можуть існувати одночасно і суперечити або конфліктувати один з одним.
Аналогічно культурі суспільства в цілому, культуру організації не можна розуміти як абсолютно однорідну і внутрішньо нероздільну суть. Специфіка організаційної культури визначається її носіями: як в суспільстві є різні соціальні групи, які можуть виражати цінності, що певною мірою відрізняються від загальної культури соціуму, так і в організації існують окремі групи.
Організаційна культура – свідомо неоднорідне явище, оскільки у будь-якій культурі очолюють базові характеристики, що формують її, вказують, які принципи повинні переважати, якщо виникає конфлікт усередині культури. Це робить можливим наявність відмінних від домінуючої культури систем цінностей. Таким чином, у будь-якій організації потенційно закладено безліч субкультур, причому майже будь-яка з них може стати домінуючою, якщо вона підтримується і використовується керівництвом організації як консолідуючий елемент. Організаційна культура сама по собі є певною субкультурою у рамках культури соціуму.
Вплив культури на організаційну ефективність визначається, насамперед, її відповідністю загальній стратегії організації. Існує чотири основні підходи до розв’язання проблеми несумісності стратегії і культури в організації. По-перше, коли ігнорується культура, серйозним чином перешкоджаюча ефективному проведенню в життя обраної стратегії.
По-друге, система управління налаштовується під існуючу в організації культуру, такий підхід будується на визнанні наявних бар’єрів, створюваних культурою для виконання бажаної стратегії і виробленню альтернатив за «обходу» цих перешкод без внесення серйозних змін в саму стратегію. Так, при переході від механістичної схеми організації, на багатьох виробничих підприємствах довгий час не вдається змінити організаційну культуру на складальних ділянках. У цьому випадку в рішенні проблеми може допомогти третій підхід. А саме: робляться спроби змінити культуру таким чином, щоб вона підходила для обраної стратегії. Це найбільш складний підхід, що займає багато часу і потребує значних ресурсів. Проте бувають такі ситуації, коли він може бути головним для досягнення довготривалого успіху підприємства.
І нарешті, за допомогою четвертого підходу змінюється стратегія з метою налаштування її під існуючу культуру. Можна виділити два шляхи впливу організаційної культури на життя організації. Перший, як це було показано вище,– культура і поведінка взаємно впливають один на одного. Другий – культура впливає не стільки на те, що люди роблять, скільки на те, як вони це роблять.
Існують різні підходи до виділення набору перемінних, за допомогою яких простежується вплив культури на організацію. Зазвичай ці перемінні служать основою анкет для опитування, які використовуються для опису культури тієї чи іншої організації. Набір перемінних, що обираються керівництвом для аналізу організації, може бути пов’язаний безпосередньо з рівнем організаційної взаємодії: організація – зовнішнє середовище; група – група; індивід – організація. При цьому для кожного рівня (індивід, група, організація) можуть вимірюватися як ефективність їх функціонування з точки зору інтересів організації, так і задоволеність. Крім того, кожна з зазначених груп перемінних може розглядатися в тимчасовому аспекті і бути переважно орієнтованою на короткострокову або довгострокову перспективу.
Тема управління організаційною культурою на сьогоднішній день достатньо актуальна. Необхідно визначити фундаментальні роботи в дослідженні різних аспектів організаційної культури таких видатних вчених, як К. Камерон і Р. Куін, Е. Шейн, В. Сате, Пітерс-Уотерман, Т. Парсонс.
До основних елементів організаційної культури відносять: поведінкові стереотипи, групові норми, проголошувані цінності, філософію організації, правила гри, організаційний клімат, існуючий практичний досвід.
Поведінкові стереотипи визначає спільну мову між членами організації; звичаї та традиції, яких вони притримуються; ритуали, які здійснюються ними в деяких ситуаціях.
Групові норми: властиві групам стандарти і зразки, які регламентують поведінку членів організації.
Проголошувані цінності: артикульовані, оголошувані привселюдно принципи і цінності, до реалізації яких прагне організація або група («якість продукції», «лідерство на ринку» і т.д.).
Філософія організації: найбільш загальні політичні і ідеологічні принципи, якими визначаються її дії по відношенню до службовців, клієнтів або посередників.
Правила гри: правила поведінки при роботі в організації; традиції і обмеження, які слід засвоїти новачкові для того, щоб стати повноцінним членом організації; «заведений порядок».
Організаційний клімат: почуття, визначене фізичним складом групи і характерною манерою взаємодії членів організації один з одним, клієнтами або іншими сторонніми особами.
Існуючий практичний досвід: методи і технічні прийоми, що використовуються членами групи для досягнення певної мети; здатність здійснювати певні дії, що передається з покоління у покоління і що не вимагає обов'язкової письмової фіксації.
Розділяють наступні моделі впливу культури на ефективність діяльності організації:
Модель К. Камерона і Р. Куіна, за якоювиділяють 4 основні типи організаційної культури: кланова, адхократична, бюрократична та ринкова.
Кланова культура фокусується на гнучкості у прийнятті рішень усередині команди. Команда об’єднується за рахунок відданості і традицій.
Високе значення надається згуртованості колективу. Кланова організаційна культура: дуже дружнє місце роботи, де у людей багато спільного. Організації (підрозділи) схожі на великі сім’ї. Лідери або глави організацій сприймаються як вихователі. Організація тримається разом завдяки відданості та традиціям. Висока її обов’язковість. Організація робить акцент на довгостроковій вигоді вдосконалення особи, надає значення високої міри згуртованості колективу і моральному клімату. При цьому типі організаційної культури організація заохочує бригадну роботу, участь людей у бізнесі.
Адхократична культура фокусується на зовнішніх позиціях у поєднанні з високою гнучкістю і індивідуальністю підходу до людей. Люди готові йти на ризик, заохочується особиста ініціатива і свобода. Зв'язує команду відданість експериментуванню і новаторству. Успіх полягає в реалізації нових унікальних продуктів.
Адхократична організаційна культура – динамічне підприємницьке і творче місце роботи. Заради загального успіху працівники готові на особисті жертви і ризик. Лідери вважаються новаторами і людьми, готовими ризикувати. Єднальною суттю організації стає відданість експериментуванню і новаторству. Підкреслюється необхідність діяльності на передньому рубежі. У довгостроковій перспективі організація робить акцент на зростанні і надбанні нових ресурсів. Успіх означає виробництво/ надання унікальних і нових продуктів і/або послуг. Важливо бути лідером на ринку продукції або послуг.
Ринкова культура фокусується на зовнішніх позиціях у поєднанні з необхідною стабільністю і контролем. Команду зв'язує виконання поставлених завдань і досягнення цілей, бажання перемагати. Увага приділяється репутації і успіху організації, а успіх визначається долею і мірою проникнення на ринок.
Цей тип організаційної культури домінує в організаціях, орієнтованих на результати. Її головна турбота – виконання поставленого завдання. Люди цілеспрямовані і змагаються між собою. Лідери – тверді керівники і суворі конкуренти. Вони непохитні і вимогливі. Організацію зв'язує воєдино акцент на прагненні перемагати. Стиль організації – лінія, що жорстко проводиться, на конкурентоспроможність.
Ієрархічна культура фокусується на внутрішній підтримці в поєднанні з необхідною стабільністю і контролем. Це формалізоване і структуроване місце роботи. Команду об'єднують формальні правила і офіційна політика. Успіх – виконання календарних графіків, низькі витрати. Часто її називають бюрократичним типом організаційної культури. Тим, що роблять люди, управляють процедури. Лідери гордяться тим, що вони – раціонально мислячі координатори і організатори. Цінується підтримка головного ходу діяльності організації. Управління працівниками припускає заклопотаність гарантією зайнятості і забезпеченням довгострокової передбачуваності. Саме такий тип організаційної культури є домінуючим на станції Бахчисарай ВП «Кримська дирекція залізничних перевезень».
Модель Е. Шейна, що умовно розділяє організаційну культуру на три рівня:
1. Поверхневий (те, що сприймається людськими почуттями) – символіка, традиції, зразки поведінки членів команди, стиль одягу. На цьому рівні речі та явища легко виявити, але не завжди їх можна розшифрувати і інтерпретувати в термінах організаційної культури.
2. підповерхневий (вірування і цінності, організації, що свідомо розділяються членами організації). Відбувається розшифровка символів, визначення сенсу, який в ці символи вкладають члени команди. На цьому рівні фактично розташовуються відповіді на питання: «Чому Ви робите так, а не інакше?». Сприйняття цінностей і вірувань носить свідомий характер і залежить від бажання членів команди. З цінностей витікають стилі поведінки і спілкування.
3. Глибинний (приховані, несвідомо такі, що приймаються на віру припущення і атрибути поведінки, забобони). Глибинний рівень включає здебільшого те, що люди в звичайних обставинах не усвідомлюють. Це і загальна філософія команди, і стереотипи сприйняття дійсності, і вірування, що приймаються без доказів.
Як би ефективно не був організований відбір в команду, претенденти можуть бути не знайомі в достатній мірі з організаційною культурою майбутнього підприємства. Для цього можна використати методи, які допомагають членам команди навчитися і адаптуватися до організаційної культури конкретного проекту. Класифікація Е. Шейна дозволяє проаналізувати та розділити складові організаційної культури, що придбали від підсвідомих і несвідомих, яким неможливо або досить важко навчити.
Модель В. Сате. В.Сате виділив 7 процесів, за допомогою яких культура впливає на організаційну діяльність:
1. Кооперація між індивідами і частинами організації. Кооперацію як зразок поведінки в організації не можна встановити тільки за допомогою формальних управлінських заходів, так як не можна передбачити всі можливі випадки. Наскільки дійсно люди кооперуються в організації, залежить від поділюваних ними припущень в цій області. В одних організаціях вищої цінністю є групова робота, в інших – внутрішня конкуренція. Говорячи інакше, все залежить від того, яка філософія переважає.
2 Прийняття рішень. Вплив культури на прийняття рішень здійснюється через колективні вірування і цінності, що формують у членів організації стійкий набір базових припущень і переваг. Так як організаційна культура може сприяти зведенню до мінімуму розбіжностей, то процес прийняття рішень стає більш ефективним.
3. Контроль. Сутність процесу контролю полягає у стимулюванні дій у напрямку досягнення поставлених цілей. У природі управління існують три механізми контролю: ринок, адміністрування, клановість. Зазвичай в організаціях присутні всі три механізми відразу, але різною мірою При ринковому механізмі контролю покладаються в основному на ціни. Адміністративний механізм контролю будується на формальному авторитеті. Сам процес полягає у зміні правил і процедур за допомогою видання директив. Клановий механізм контролю цілком заснований на поділюваних вірування і цінностях. Саме ними керуються члени організації при здійсненні своїх дій. У міру зростання і розвитку організації клановий механізм замінюється адміністративним, а потім і ринковим.
4. Комунікації. Вплив культури на комунікації відбувається за двома напрямками. Перше – це відсутність необхідності в комунікації в справах, по яких є колективні припущення. У цьому випадку певні дії відбуваються як би без слів. Друге – колективні припущення забезпечують спрямованість і надають допомогу в інтерпретації одержуваних повідомлень.
5. Лояльність організації. Індивід відчуває себе посвяченим організації тоді, коли він ототожнює себе з нею і відчуває емоційний зв’язок. Сильна культура робить сильним ототожнення і почуття індивіда стосовно організації. Також працівники можуть активізувати свої дії в прагненні допомоги організації.
6. Сприйняття організаційного середовища. Сприйняття індивідом організаційної реальності, зумовлено значною мірою тим, що говорять про це його колеги, які поділяють з ним один і той же досвід. Культура впливає на цей процес, забезпечуючи членів організації спільною інтерпретацією їх досвіду. В організаціях, де високо цінується своєчасне обслуговування споживача, сприйняття браку в ресурсах для роботи не буде інтерпретовано як необхідність зміни виробленого розташування до клієнта. У протилежному випадку клієнт може серйозно постраждати.
7. Виправдання своєї поведінки. Культура допомагає людям в організації діяти осмислено, забезпечуючи виправдання їх поведінки. У компаніях, де цінується ризик, людина, йде на нього, знаючи, що в разі невдачі він не буде покараний і що з невдачі будуть зроблені висновки на майбутнє. Виправдовуються таким чином дії посилюють існуюче поведінка, особливо коли воно вписується в ситуацію. Даний процес є джерелом коштів для зміни самої культури. Оскільки люди використовують культуру для виправдання поведінки, то можна змінювати культуру через зміну в поведінці.
Модель Пітерса-Уотермана. Автори виявили зв'язок між культурою і успіхом у роботі організації. Письменники узагальнили управлінську практику і вивели ряд вірувань і цінностей організаційної культури, які, на їх думку, здатні привести до успіху:
1. Віра в дії. Відповідно до цієї цінності, рішення приймаються навіть в умовах браку інформації. Відкладання рішень рівноцінно їх неприйняття.
2. Зв'язок зі споживачем. Для успішно діючих компаній споживач представляє головну ланку в їх роботі, так як саме від нього надходить головна інформація для організації. Задоволеність споживача складає основу організаційної культури таких фірм.
3. Заохочення автономії та підприємливості. Компанії, що борються з недоліком нововведень і бюрократією, поділяються на більш дрібні керовані частини і надають їм, а також окремим індивідам певну ступінь самостійності, необхідної для прояву творчості та ризику. Ця культурна норма підтримується через поширення в організації легенд та історій про своїх власних героів.
4. Розгляд людей як головного джерела продуктивності та ефективної роботи, кажучи іншими словами, продуктивність залежить від людини. Дана цінність проголошує людину найбільш важливим активом організації. При цьому ефективність організації вимірюється через задоволеність її членів. Вважається, що ставлення до людей з повагою веде до успіху, це лежить в основі культури подібних організацій.
5. Знання того, чим керуєш. Відповідно до цієї глибоко вкоріненою культурною нормою успішних підприємств вважається, що вони управляються не через закриті двері кабінетів керівників, а через відвідання керівниками підпорядкованих їм осіб і через безпосередні контакти з підлеглими на місцях їх роботи.
6. Не займатися тим, чого не знаєш. Дане положення відноситься до розряду однієї з важливих характеристик культури успішно діючого підприємства. Ці підприємства не визнають диверсифікації в бік від основного бізнесу.
7. Проста структура і нечисленний штат управління. Типовим для успішно діючих компаній є наявність невеликого числа рівнів управління і порівняно невеликого штату управлінських працівників, особливо у вищому ешелоні. Положення менеджера в таких компаніях визначається не кількістю його підлеглих, а його впливом на справи організації і, головне, на її результати. Відповідно до цієї культурної цінності, менеджери більше орієнтуються на рівень виконання підлеглими своєї роботи, а не на нарощування своїх штатів.
8. Одночасне поєднання гнучкості і жорсткості в організації.
Модель Т.Парсонса. Модель розроблена на основі специфікації певних функцій, які будь-яка соціальна система, в тому числі організація, повинна виконувати, щоб вижити і добитися успіху. Суть моделі полягає в тому, що для свого процвітання будь-яка організація повинна бути здатною адаптуватися до постійно мінливих умов зовнішнього середовища, домагатися виконання поставлених нею цілей, інтегрувати свої частини в єдине ціле, і, нарешті, бути визнаною людьми та іншими організаціями. Дана модель виходить з того, що цінності організаційної культури є найбільш важливими засобами або інструментами виконання функцій цієї моделі.
Таким чином необхідно усвідомлювати вплив культури на організацію, знаходити способи впровадження культури на підприємство і якщо розділяються в організації вірування і цінності допомагають їй адаптуватися, досягти цілей, об'єднатися і довести свою корисність, то очевидно, що така культура буде впливати на організацію в напрямку успіху.
Тепер розглянемо сам механізм формування корпоративної культури на станції Бахчисарай (рис. 1.1).
На першому етапі проекту необхідно виявити основні цінності на станції Бахчисарай, які вже сформувалися й визначити основні цінності на станції Бахчисарай в майбутньому.
Виходячи з поточних цінностей станції Бахчисарай й бачення майбутніх цінностей можна одержати три основні групи:
– позитивні цінності, які є зараз і будуть потрібні в майбутньому;
– негативні цінності, які є зараз, але не будуть потрібні в майбутньому;
– позитивні цінності, яких немає зараз, але вони потрібні в майбутньому.
До негативних цінностей, які з'явилися на станції Бахчисарай в останні роки й загрожували їй у майбутньому можна було віднести:
– безініціативність співробітників,
– острах менеджерів приймати рішення,
– низька самовіддача співробітників.
Відповідно до схеми для виявлених негативних цінностей необхідно знайти протилежні цінності. Наприклад: ініціатива співробітників, уміння менеджерів приймати рішення, підвищення продуктивності праці співробітників.
Таким чином, для подальшої роботи залишаються тільки позитивні цінності, які потрібно підтримувати і які потрібно сформувати.
У деякому змісті простіше всього з новими співробітниками компанії. Якщо старожилів станції Бахчисарай, які пам'ятають той час, коли цінністю співробітників станції Бахчисарай була безініціативність, складно в один день зробити ініціативними людьми, те нові співробітники сприймуть цю цінність як даність. Тут інструментами інформаційного впливу є профком станції Бахчисарай й лекції новим співробітникам про минуле й майбутнє станції Бахчисарай, її цінностях.
 |
Рис. 1.1. Схема механізму формування організаційної культури станції Бахчисарай
Інструменти інформаційного впливу на співробітників станції Бахчисарай більше різноманітні. Тут застосовуються:
– міфи;
– корпоративні свята, які поєднують співробітників станції в одне ціле;
– видання (електронний журнал), через яке співробітникам компанії можна доносити потрібну інформацію;
– різні промоушен-акції, наприклад, зустріч керівництва станції з рядовими співробітниками; профкомом станції Бахчисарай й інше.
Як відомо співробітники станції Бахчисарай надають серйозну увагу деклараціям і намірам керівництва тільки в тому випадку, якщо вони переростають у конкретні справи. Тому крім інструментів інформаційного впливу на співробітників станції повинні бути вироблені певні внутрішньо організаційні політики, які будуть підтримувати декларації тих або інших цінностей. Наприклад, якщо на станції прийнято висувати на менеджерські позиції своїх співробітників, то в службі персоналу повинні, як мінімум, займатися плануванням кар'єри перспективних співробітників і підготувати програму навчання. У противному випадку, може виявитися, що перспективні співробітники або підуть зі станції не дочекавшись підвищення, або не впораються з новими обов'язками.
Керівництво станції Бахчисарай однією із самих більших своїх цінностей вважає співробітників станції Бахчисарай й саме тому в компанії діє профспілка.
Ну й, мабуть, найдужчий вплив на організаційну культуру станції Бахчисарай здійснює щоденне поводження й вчинки перших осіб станції, керівників відділів і самих співробітників. Безумовно, тут перші особи станції повинні почати роботу із себе. Тому що якщо на станції декларується цінність взаємоповага співробітників, а начальник грубіянить своїм підлеглим, то про формування потрібної організаційної культури говорити не доводиться. Як тільки перша особа починає поводитися згідно декларованими на станції цінностями можна вимагати того ж і від рядових співробітників. Практика показує, що дорога назад – від співробітників до керівництва не працює.
РОЗДІЛ 2
Дата добавления: 2015-12-17; просмотров: 17; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!