Определение ролей участников проектной команды
По результатам множества опросов, проведенных в России и за рубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлено слаженной работой команды, которая, в свою очередь, обеспечивается правильным распределением ролей среди участников.
В первом приближении все роли, выполняемые участниками проектной команды, можно разделить на 3 группы:
§ роли, ориентированные на выполнение проектных задач;
§ роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;
§ индивидуальные роли (нефункциональные).
Для того чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, - необходимо, чтобы участники команды работали и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия.
Роли, ориентированные на выполнение задач команды:
§ Определяет проблемы и формулирует общие задачи группы;
§ Ищет информацию о задачах группы или методиках их исполнения;
§ Предоставляет информацию, разъясняет предложения;
§ Собирает и анализирует мнения относительно обсуждаемого вопроса;
§ Делает утверждения по обсуждаемым вопросам;
§ Проверяет целесообразность: сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел.
Роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды:
§ Координирует: анализирует предлагаемые варианты, ищет связь между ними;
|
|
|
§ Гармонизирует: улаживает споры и разногласия, акцентирует общность взглядов;
§ Ориентирует: следит за выполнением плана, обнаруживает отклонения, предлагает процедуры для повышения эффективности работы команды;
§ Поддерживает-вдохновляет: высказывает одобрение предложений других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним;
§ Сопровождает: продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие.
Индивидуальные (нефункциональные) роли:
§ Блокирует: мешает работе группы, провоцирует споры, «лезет в бутылку». Снова поднимает уже решенные вопросы.
§ Уклоняется от работы: дремлет, занимается посторонними делами, переговаривается с другими и т.д.
§ Отклоняется от темы: превращает обсуждения в личный разговор, разражается длинной речью по краткому вопросу и т.п.
Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р.М.Белбином (R.Meredith Belbin). По его мнению, в каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей:
§ Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Таким человеком может выступать как официальный руководитель проекта, так и любой другой человек с лидерскими качествами.
|
|
|
§ Оформитель (shaper) - придает действиям команды законченную форму, направляет внимание и пытается обобщить групповые обсуждения и результаты совместной деятельности. Такой человек может исполнять неофициальную роль «проект-дизайнера». В командной работе особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.
§ Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Может, лучше назвать этого члена команды «провокатором», т.е. человеком, который пытается внедрять радикальные технологии, искать новые решения технических задач.
§ Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев он поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков иногда не выполняются и, вообще, все может пойти не так, как было задумано.
|
|
|
§ Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. В то время как оформитель придает решениям законченную форму, генератор идей выдвигает радикальные предложения, а критик ищет в них изъяны и недостатки, рабочая пчелка работает, не привлекая внимания, и выдает «на гора» тонны продукции. Любой проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.
§ Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между коллегами и, в целом, способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата».
§ Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.
|
|
|
§ Завершающий (completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, напоминает всем о жестких сроках и старается, насколько возможно, избавить соратников от ошибок, связанных как со слишком бурной деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Ведь чтобы не провалить проект, необходимо все делать тщательно и вовремя.
Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Ведь, например, если ограничить «опоре команды» рамки общения с другими ее членами, результаты сильно пострадают. А, введя запрет на критику, мы лишаем команду возможности сбалансированного развития – с учетом всех рисков. При этом менеджер сам должен обладать всеми перечисленными качествами, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.
Помимо этого, менеджер должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. Там, где «рабочие пчелки» могут потеряться, «генератор идей» может оказаться незаменим. И наоборот: рутинная работа только измотает «генератора» или «добытчика», а вот «пчелка», занимаясь ею, укрепится в ощущении собственной значимости.
5. Планирование системы коммуникаций - определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки).
Виды работы с информацией:
§ Сбор и распределение информации между частниками проекта;
§ Оценка сделанного и отображение прогресса (обработка фактических результатов состояния работ), анализ тенденций, прогнозирование.
§ Документирование хода работ (сбор, обработка и организация хранения формальной документации по проекту).
6. Метод Управления по Результатам не является абсолютно новым методом управления проектами. При его использовании основное внимание сосредоточено не на операционных аспектах управления проектом (то есть на ресурсах и мероприятиях) и их непосредственных результатах (т.е. таких прямых результатах, как количество выпущенных в печать изданий, число проведенных семинаров, количество посаженных деревьев и др.), что характерно для традиционных методов. Теперь основное внимание сосредоточено на более долгосрочных результатах «развития», то есть конечных результатах и воздействии, которое, как мы ожидаем, приведут к важным изменениям в жизни людей и общества в целом.
§ Терминология Метода Управления по Результатам
Метод Управления по Результатам использует несколько ключевых терминов и связанных с ними схем. Указанные термины представлены в диаграмме и описаны ниже.
Основой для понимания этой диаграммы служит цепочка результатов, которая соединяет ресурсы с воздействием проекта. Цепочка результатов показывает, что в каждом проекте существует связь между причиной и следствием. Ресурсы и мероприятия относятся к аспектам управления и работам, проводимым в рамках проектов, в то время как прямые результаты, конечные результаты и воздействия связаны с краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными изменениями, которые могут произойти благодаря проекту. Представьте себе, что цепочка результатов - это петляющая, постоянно меняющая направление река, а не набор жестко определенных и соединенных между собой понятий. Ниже приводятся определения ключевых терминов:
o РЕСУРСЫ - это людские и физические "компоненты", то есть сырье, необходимое для достижения желаемых изменений (результатов). На этой стадии Вы определяете, какие вам нужны специалисты, оборудование, расходные материалы. Если Вы хорошо представляете себе, какие Вам нужны ресурсы, это поможет Вам составить проект бюджета.
o МЕРОПРИЯТИЯ - это то, что Вы делаете с указанными компонентами, то есть то, как Вы их группируете, Как правило, проекты включают в себя десятки или сотни определяемых мероприятий. Следует сгруппировать их в пять - восемь категорий. Можно следующим образом назвать такие категории: "содействие развитию", "формирование группы", "консультирование", "создание сетей", "пропаганда", "обучение" и "строительные работы". Под каждым заголовком напишите кратко, используя несколько абзацев, мероприятия, ВЫПОЛНЯЕМЫЕ в рамках проекта.
o ПРЯМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ - первые и непосредственные результаты Вашего проекта. Вы в значительной мере контролируете то, что в итоге получаете. Большинство прямых результатов непосредственно связано с одним мероприятием, поэтому у Вас должно быть приблизительно одинаковое число прямых результатов и мероприятий. Также Вам следует пытаться указать, какой один прямой результат получен при реализации каждой категории мероприятий. Полученный прямой результат может быть представлен в количественном выражении, но также должен содержать и какие-либо качественные изменения. Благодаря прямым результатам Вы представляете "потенциал", который Вы создаете, проводя мероприятия. Часто такой потенциал создается среди определенной группы людей, то есть тех, кто непосредственно принимает участие в мероприятии (например, участники учебной программы). Иногда такой потенциал выражается в виде определённого продукта (например, убедительное представление материалов с описание новой политики или создание плаката).
o КОНЕЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ - вытекают из прямых результатов и описывают используемый потенциал. Обычно конечные результаты достигаются в семьях, организациях и обществе, которые окружают человека (или на которые оказывает влияние продукт, см. выше). Вы должны достичь этих результатов в ходе Вашего проекта. Вы не обладаете полным контролем над конечными результатами, так как они выпадают, по крайней мере, в какой-то степени из процесса выполнения мероприятия, и поэтому, находясь от Вас на некотором расстоянии, могут легко попасть под воздействие внешних факторов. В то же время чрезвычайно важно приближаться к указанным конечным результатам, поскольку они представляют собой те важные изменения, которые Вы хотите осуществить благодаря своей работе. В целях обеспечения управляемости, составьте от трех до пяти предложений, описывающих конечные результаты. Цель проекта обычно совпадает с конечными результатами. Основные различия между ними указаны ниже.
o ВОЗДЕЙСТВИЕ - этим термином обычно описывают изменения в "целом", происходящие в ходе реализации проекта, которые Вы сами по себе не можете обеспечить. Составьте одно предложение, описывающее такие ожидаемые изменения в будущем. Воздействие указывает на цель, которая лежит в основе Вашей работы, это понятие дает ответ на вопрос, почему данная работа важна. Идеально воздействие - это такое воздействие, которое а) побуждает людей стремиться к определенному будущему; б) в какой-то степени может быть получено в будущем благодаря Вашему проекту. Представьте себе корабль или маяк на горизонте. Если он находится слишком далеко за горизонтом, он скрывается за линией горизонта и перестает быть ориентиром. Например, если Вы продаете булочки, "достижение глобального мира" не является хорошим примером получаемого воздействия. Указание целей / или видения приблизительно совпадает с описанием получаемого воздействия.
o ОГРАНИЧЕНИЯ И ФАКТОРЫ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ УСПЕХУ - здесь мы говорим о контексте проекта. Такой контекст имеет положительные и отрицательные факторы. Чем больше Вы знаете об этих факторах, тем лучше Вы сможете их контролировать (например, выполнить мероприятия по-другому). Ограничения и факторы, способствующие успеху, могут быть выявлены внутри Вашей организации, а также в масштабах одной семьи, населенного пункта, страны и нескольких стран. Они могут порождаться людьми или другими естественными причинами.
o РИСКИ И ДОПУЩЕНИЯ - в конечном счете, структура проекта должна быть основана на наборе допущений и расчета риска. Под допущениями понимаются условия, которые должны иметь место, чтобы проект двигался по плану вперед к намеченным результатам. Риск означает, что такие условия не наступят. Степень риска может определяться расчетным путем, в случае больших проектов основана, в большей степени, на интуиции. Такой расчет необходимо проводить на основе хорошего понимания ограничений и факторов, способствующих успеху, которые, вероятно, будут воздействовать на проект (См. выше). При расчете степени риска, те кто занимается определением структуры проекта, могут указать, что риск того, что необходимое условие не будет иметь место, является "низким", "средним" или "высоким".
o ИНДИКАТОРЫ - подтверждение или доказательство, необходимое для демонстрации того, что в ходе реализации проекта Вы приближаетесь к намеченным прямым результатам и конечным результатам. Например, навигационные приборы в кабине самолета. Они дают пилотам важную информацию о функционировании самолета и его местоположении по отношению к пункту назначения. Без таких показателей пилоты имели бы недостаточную информацию для выполнения полета. Определение индикаторов, то есть тех приборов, которые предоставят проекту нужную информацию - особенно сложная задача, которая обычно решается методом проб и ошибок. Индикаторы должны предоставлять точную и надежную информацию; информация должна собираться легко, и она должна быть полезна для тех, кто принимает управленческие решения. Индикаторы могут быть количественными или качественными.
· Основы применения Метода Управления по Результатам
Четко определите параметры проекта. Ниже приводится памятка, которая поможет Вам определить различие между мероприятиями, прямыми результатами, конечными результатами и воздействием:
o Определить географические границы всего проекта или границы группы населения, которую он охватывает (например, рабочее место, населенный пункт, страна);
o Определить стороны, непосредственно занятые на каждом этапе (например, на этапе получения прямых результатов - лица, непосредственно принимающие участие в проведении мероприятия; на этапе достижения конечных результатов – население конкретного пункта, группа людей или организация, к которой принадлежат эти люди;
на этапе воздействия - регион, страна или отрасль знаний).
o Степень влияния проекта на результаты (например, на этапе получения прямых результатов - непосредственный/значительный контроль, на этапе достижения конечных результатов - непосредственное влияние, и на этапе воздействия – косвенное влияние).
o Временные характеристики (например, этап получения прямых результатов - незамедлительные результаты, этап достижения конечных результатов – завершение проекта, этап воздействия - после завершения проекта).
Сосредоточьте внимание на изменениях. Как правило, когда мы формулируем цели и задачи, мы указываем на то, что должно быть сделано, а не то, что должно измениться. Например, нашей целью может быть «информирование широких слоев населения о мнениях и потребностях молодежи». Согласно Методу Управления по Результатам, необходимо указать, что изменится в результате выполнения данного мероприятия.
Пользуйтесь живым языком. Метод Управления по Результатам требует описывать прямые и конечные результаты, используя живой язык, с тем, чтобы неосведомленной читатель мог ясно видеть те изменения, которые принесет проект. Необходимо особо указать на результат (продукт) и его планируемое использование; во-вторых, следует применять в описании настоящее время глаголов.
КОНТРОЛЬНЫЙ ТЕСТ
Дата добавления: 2015-12-21; просмотров: 18; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!