Практична ситуація №4
Компанії США на різних етапах розвитку постійно стикалися зі складнощами в управлінні своїми підрозділами. Через це виникла потреба делегувати їм деякі повноваження центрального управління. Так, ще на початку 20-х років, коли концерн «Дженерал Моторс» було розподілено на відділи, його адміністрація, намагаючись спонукати ініціативу низових ланок, передало їм достатньо широкі права (наприклад, затверджувати до виробництва моделі автомобілів та встановлювати на них ціни), залишивши за собою деякі функції контролю. Таким же шляхом пішло більшість інших компаній, наприклад найбільший електротехнічний концерн «Дженерал Електрик», що здійснив на початку 50-х років різку децентралізацію управління численними відділеннями.
В кінці 60-х – початку 70-х років аналогічні процеси відбулися на найбільшому сталеварному концерні «Юнайтед Стейтс Стіл Корпорейшн». Керівники відділів стали нести відповідальність за виробництво, збут та прибуток, а саме госпрозрахункові відділення отримали назву «центри прибутку» та отримали певну самостійність в прийнятті рішень. При цьому центральне управління займалося в основному питаннями фінансового контролю та управління кадрами.
Подібний підхід сприяв кращому сприйняттю робітниками компаній процесів диверсифікації виробництва. З середини 70-х років концерни почали створювати більш великі підрозділи, в основному під впливом широкого використання ЕОМ в управлінні, що сприяло посиленню управлінської централізації.
|
|
|
Цим же шляхом пішов згадуваний концерн «Дженерал Електрик». Він провів реорганізацію своїх підрозділів, перебудував їх в «стратегічні ділові одиниці», керівники яких отримували достатньо широкі повноваження в галузі довгострокового планування, збільшення своїх виробничих потужностей, розширення ринкових позицій.
Концерн «Вестінгауз» перегрупував 120 відділень в 37 основних одиниць, що сприяло значному скороченню звітності.
Усе викладене свідчить про те, що керівництво концернів шукало раціональні варіанти поєднання централізації та децентралізації управління підрозділами.
Як показує досвід промислових компаній, децентралізація управління спрямована на створення умов для незалежності підрозділів без втрати переваг об’єднання, погодження діяльності керівників нижчої ланки зі стратегічною політикою центрального управління компанії, формування кращих можливостей для підготовки та навчання молодих спеціалістів.
Більшість американських дослідників використовують терміни «децентралізація» та «дівізіоналізація» (від англ.. division - підрозділ) як синоніми, проте ряд спеціалістів, наприклад Д.Соломоне, вважає це неправомірним. За думкою Д. Соломоне, суттєвою відмінністю дівізіоналізації від децентралізації є передача підрозділам організації відповідальності за отриманий прибуток.
|
|
|
З такою позицією певним чином кореспондує підхід Р.Ентоні та Д.Дірдена, авторів фундаментальних робіт в галузі управління та бізнесу. Вони вважають, що якщо кожен з підрозділів організації відповідає за виробництво та продаж продукції, то має місце дівізіоналізація. Виходячи з подібних точок зору, можна вважати, що відмінною особливістю дівізіоналізації є розподіл організації на незалежні (автономні) підрозділи та передача їм відповідальності за отриманий прибуток.
Введення дівізіоналізації сприяє й розширенню можливостей децентралізації. Основні моменти дівізіоналізації – відповідальність за прибуток та пов’язана з цим незалежність дій керівних підрозділів – на практиці нерідко обмежуються представниками вищого керівництва компанії.
Масштаби дівізіоналізації в американських компаніях достатньо великі, можливо, в зв’язку з широкою диверсифікацією виробництва та зростанням проблем в управлінні окремими підрозділами. Такого роду компанії як правило умовно розподіляються на три групи:
|
|
|
1) найбільш диверсифіковані (конгломерати);
2) переважно галузевої спрямованості, та разом з тим багатопродуктові;
3) ті, що виробляють в основному один продукт.
Вважається, що потреба в дивізіоналізації більш значна у компаній першої та другої груп, проте це не зовсім точно і залежить від розміру компанії, віддаленості її підрозділів чи філіалів та ряду інших причин. Крім того, навіть компанії, які традиційно випускали однорідну продукцію тепер вивчають виробництво нових виробів.
Питання та завдання студентів:
1. Сформулюйте визначення понять «централізація» та «децентралізація» системи управління. Чи можливо цей процес виміряти? Якщо так, то яким чином?
2. Сформулюйте умови, в яких реалізувався процес централізації та децентралізації в наведеній ситуації. В чому полягають переваги та недоліки цих процесів?
3. Чи спостерігалися аналогічні явища раніше чи це характерно тільки для економіки епохи глобалізації?
4. Чи існує проблема централізації (децентралізації) управління всередині відділень при дивізіональній структурі?
Дата добавления: 2015-12-21; просмотров: 29; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!