Управление своим временем
Исследования показывают, что большинство руководителей испытывают недостаток рабочего времени. Эксперт по рационализации труда А. Макензи опросил в течение своей консультационной деятельности тысячи менеджеров и пришел к следующим выводам:
Из ста менеджеров
- лишь один имеет достаточно времени;
- десятерым требуется на 10% времени больше;
- сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;
- остальным не хватает 50% времени.
Время необратимо. Его нельзя умножить, накопить, передать. Время проходит безвозвратно.
Если фактор времени не подлежит увеличению и накоплению, то это значит, что личного успеха можно добиться только путем эффективного использования времени.
Для стиля работы руководителя, испытывающего недостаток времени для стратегического управления и принятия решений, характерны следующие признаки:
- нервозность и сумбурность в действиях;
- нетерпеливость в решении вопросов в отношениях как с равными себе по рангу руководителями, так и с подчиненными;
- стремление даже при незначительных затруднениях во взаимоотношениях с коллегами выходить на вышестоящие уровни руководства.
В таких условиях руководитель превращается в чисто оперативного работника, решающего постоянно возникающие вопросы текущего порядка.
«Расточителями» времени являются: стремление сделать все сразу; неумение оценить время; откладывание дел со дня на день; отсутствие организованности; неумение слушать, неспособность говорить «нет»; внезапные решения; неподчинение приказам; наши личные качества.
|
|
|
Выгодность планирования и управления своим временем можно проиллюстрировать известным случаем с Чарльзом Шваббом, который будучи президентом сталелитейной компании г. Бетлхема, обратился к консультанту Иву Ли с необычайной просьбой: «Научите меня успевать делать как можно больше дел в то время, которым я располагаю, и я заплачу за это любой гонорар, который вы потребуете».
Совет Ива Ли был таков: «Напишите наиболее важные дела, которые вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их в порядке важности. Когда вы утром, сразу начинайте с дела №1 и не откладывайте его до тех пор, пока вы его не закончите. После этого перепроверьте порядок важности дел и переходите к делу №2, теперь оно №1. Если какое-то дело займет у вас целый день, не обращайте внимания. Не отступайте от него, если вы уверены в его важности. Если вы не закончите все дела, пользуясь этим правилом, то, возможно вы не сможете их закончить и с помощью другого метода. Но не применяя этого правила, вероятно, не сможете решить, какое дело было более важным, не выполните его. Создайте эту привычку каждый рабочий день».
|
|
|
Через несколько недель Ч. Швабб выслал И. Ли чек на 25 тысяч долларов. Ч. Швабб считает, что эта трата была самым выгодным вложением сталелитейной компании за этот год. Этот совет помог Ч. Шваббу, как он считает, заработать 100 млн. долларов. И стать человеком с мировым именем в деле производстве стали.
По сути дела, в этом примере описан вариант оперативного планирования рабочего дня руководителя. Кроме того, важно использовать и другие методы управления свои временем.
Существенное значение для упорядочения работы руководителей всех рангов имеет выполнение изложенных ниже правил, способствующих рациональному использованию времени.
1. Периодический анализ использования рабочего времени. Его следует проводить не реже двух раз в год методом самофотографии или фотографии рабочего времени;
2. Ведение дневника руководителем, который представляет собой либо специально разработанный на предприятии дневник, сброшюрованный в книгу с расчетом на календарный год, либо выпускаемый промышленностью ежегодник.
3. Предварительное ежедневное планирование рабочего дня с указанием перечня работ, которые необходимо выполнить, и приблизительных затрат времени на их выполнение. Дневник позволяет планировать распределение рабочего времени и на более далекую перспективу: неделю, месяц, а по крупным проблемам и в разрезе года.
|
|
|
4. Эластичность распределения времени. Под этим термином понимается обязательное выделение резерва времени для исполнения непредвиденных работ, а также работ, затраты времени на которые установить сложно. Рекомендуется иметь резерв времени не менее 30% от длительности рабочего дня.
5. Ранжирование в распределении рабочего времени. Оно предусматривает установление приоритетов, т.е. очередности работ в зависимости от их важности как с точки зрения текущего момента, так и с позиций перспективного развития объекта управления.
6. Делегирование функций в нижестоящие звенья, т.е. передача в них всех видов работ, которые могут быть исполнены там с не меньшим успехом. Около 30% вопросов, которые в настоящее время решаются руководителями, могут быть переданы нижестоящим руководителям.
7. Выполнение сходных по виду работ без перерыва, т.е. в заранее установленный период. Это позволяет сократить затраты времени за счет сокращения «периода врабатываемости».
8. Своевременная корректировка плана распределения рабочего времени, если возникли какие-либо непредвиденные ситуации. Корректировка должна сопровождаться извещением других должностных лиц, связанных с руководителем совместными работами.
|
|
|
9. Сведение к минимуму затрат времени на систематически повторяющиеся функции управления (проведение оперативных совещаний, выдача заданий и т.п.).
10. Тщательная подготовка собраний и совещаний с обязательным установлением сроков их начала и конца, контролем соблюдения этих сроков.
11. Тщательная подготовка вопросов, с которыми необходимо выходить на вышестоящие уровни управления. Здесь должно предусматриваться и представление вышестоящему руководителю возможных вариантов решений по существу рассматриваемой проблемы.
12. Отказ от практики откладывания без объективной необходимости принятия решений по назревшим проблемам. Эта «лазейка» нередко используется руководителями и ведет не только к необоснованной затяжке в рассмотрении вопросов, что, безусловно, не способствует повышению эффективности производства, но и вызывает чувство неудовлетворенности у самого руководителя и требует, в конечном итоге, больших затрат времени.
13. Ежедневный контроль исполнения намеченных работ. Он производится в конце рабочего дня параллельно с планирование на следующий день.
14. Правило «чистой страницы». Оно требует обязательного перенесения на другие дни всего, что не удалось сделать за истекший день.
В соответствии с законом Парето 80% всех результатов достигается нами в течение 20% всего потраченного времени. Принцип Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступить к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью: сначала – немногие «жизненно важные» проблемы, а потом – многочисленные «второстепенные».
Основной подход к управлению временем можно уяснить по матрице.
| Дела | Срочные | Не срочные |
| Важные | Критические ситуации. Неотложные проблемы Проекты с «горящим сроком исполнения» | Профилактические действия Поддержание ресурсов и средств Создание связей Поиск новых возможностей Планирование Восстановление сил |
| Не важные | Отвлечения, некоторые телефонные звонки Корреспонденция, сообщения Некоторые заседания Предстоящие неотложные дела. | Мелочи, отнимающие время Корреспонденция, звонки. Пустая потеря времени Праздное времяпровождение |
Как видно из матрицы, виды деятельности определяются двумя факторами: срочностью и важностью.
Срочное – это то, что требует немедленного внимания. То, что можно обозначить словом «Сейчас».
Важное имеет отношение к результатам. Важным является то, что вносит вклад в вашу миссию, ваши ценности и ваши наиважнейшие цели.
Важные и несрочные дела требуют от нас гораздо большей инициативы, чем срочные, которые просто толкают нас: «Делай!» Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить результат.
Итак, в зависимости от степени срочности и важности задачи различают четыре возможности их оценки и выполнения:
- Срочные/важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.
- Срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под тиранию спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи потому, что она срочная. Если же она является не столь важной, то она может быть делегирована.
- Менее срочные/важные дела. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Поэтому рекомендуется перепроверить степень важности и попробовать перепоручить эти дела сотрудникам полностью или частично.
- Менее срочные/менее важные дела. Очень часто задачи этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если вы вдруг начинает заниматься этими делами, забывая о делах первой категории, то вам не следует жаловаться на перегрузку работой. От задач несущественных и несрочных следует воздержаться.
Некоторые приемы организации времени представлены в таблице.
Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 14; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!