Алгоритм работы с производственной программой
Если действующая экономическая модель эффективна, в этом случае проводим ежедневный контроллинг продукта, отслеживаем его доходность (маржинальный доход), структуру затрат и выявляем резервы. Кроме того, отслеживаем продажи по рынкам (объемы и цены по рынкам) и так накапливаем статистику для понимания происходящих на рынках изменений. Алгоритм работы с производственной программой приведен на схеме 6 (с. 34).
Информация находится внутри предприятия. Все организации своей информацией обязаны только себе. Не случайно "информация" означает придание формы и становление формы системы (предприятия) изнутри. Эффективную форму предприятию, организации можно придать только изнутри на основании выбора информации, но не путем изменения организационной формы и структуры извне (например, консультантами). Нужно постоянно анализировать ситуацию.
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Есть ли отдача от действующей экономической модели предприятия? │
└───────────────────┬─────────────────────────────────────────────────┬───────────────┘
|
|
|
▼ ▼
┌───┴──┐ ┌──┴──┐
│ Да │ │ Нет │
└───┬──┘ └──┬──┘
▼ ▼
┌───────────────────┴───────────────────┐ ┌──────────────────┴────────────────┐
│ Проводить ежедневный контроллинг. │ │ Производственная программа. │
│ Выявлять резервы (внутренние) │ │Сумма покрытия (маржинальный доход)│
└───────────────────┬───────────────────┘ └──────────────────┬────────────────┘
▼ ▼
┌───────────────────────────────────────┐ ┌─────────────────┴────────────────┐
|
|
|
│Построение системы учета (контроллин-│ │Какие расходы формируют себестои-│
│га) экономической модели предприятия │ │мость производственной программы │
└───────────────────────────────────────┘ └───────────┬──────────────────────┘
┌───────────────────────────────────────────┴─────┐
▼ ▼
┌───────────────────┴───────────────────┐ ┌─────────────────┴────────────────┐
|
|
|
│ Переменные │ │ Постоянные │
└───────────────────┬───────────────────┘ └─────────────────┬────────────────┘
▼ ▼
┌───────────────────┴───────────────────┐ ┌─────────────────┴────────────────┐
│ Каков маржинальный доход │ │ Загрузка производственных │
│ на единицу продукции │ │ мощностей │
└───────┬──────────────────────┬────────┘ └───────┬───────────────────┬──────┘
▼ ▼ ▼ ▼
┌───────┴──────────┐ ┌───────┴────────┐ ┌───────┴────────┐ ┌───────┴──────┐
|
|
|
│ Отрицательный │ │ Положительный │ │ Да │ │ Нет │
└───────┬──────────┘ └───────┬────────┘ └───────┬────────┘ └───────┬──────┘
▼ ▼ ▼ ▼
┌───────┴──────────┐ ┌───────┴────────┐ ┌───────┴────────┐ ┌───────┴──────┐
│Рассмотреть воз-│ │Рассмотреть │ │Рассмотреть │ │Искать спосо-│
│можности исполь-│ │возможности │ │варианты полной │ │бы увеличения│
│зования более де-│ │использования │ │реорганизации │ │объема выпу-│
│шевого сырья или│ │более дешевого│ │бизнеса. │ │ска, предвари-│
│более дешевых по-│ │сырья или более │ │При достаточном │ │тельно рассмо-│
│ставщиков, при от-│ │дешевых постав-│ │спросе - приоб-│ │трев снижение│
│сутствии таковых│ │щиков, повыше-│ │ретение более│ │себестоимости │
│немедленно прекра-│ │ния производи-│ │производительно-│ │при росте за-│
│тить выпуск; чем│ │тельности труда,│ │го оборудования.│ │грузки │
│больше производит-│ │применения энер-│ │При малом спро-│ └──────────────┘
│ся, тем больший│ │госберегающих │ │се - ликвидация│
│ущерб наносится│ │технологий │ │либо перепрофи-│
│предприятию │ └────────────────┘ │лирование │
└──────────────────┘ └────────────────┘
Схема 6. Алгоритм управления продуктом (производственная программа)
Анализ дает информацию и позволяет оценить ситуацию, посмотреть на нее со стороны. Информация показывает различные варианты. Только поэтому возможен выбор различных стратегий. На пустом месте выбора не сделаешь. Аналитика позволяет быть конструктивным, особенно в кризис, организует работу. Результаты такой работы будут зависеть от того, какое значение придается информации внутри - такое значение она и имеет. Нужно учиться работать с информацией.
Поскольку ситуация может изменяться часто (цены на ресурсы и т.д.), фиксируем эти изменения, отслеживаем их и по отклонениям принимаем решения.
Если же от экономической модели отдачи нет, рентабельность снижается и приближается к нулю или ее явно недостаточно и есть проблемы с деньгами, необходимо проанализировать программу продуктов (услуг, если предприятие оказывает услуги) по каждому продукту. Наряду с изменением объемов и цен продаж смотрим на изменение доли переменных затрат и маржинального дохода по каждому продукту, а также на величину маржинального дохода на единицу продукта или одну услугу. Это два стратегических показателя для управления программой продуктов или услуг. По ним судят о перспективности и конкурентоспособности продуктов.
Доля маржинального дохода каждого из продуктов покажет, какой вклад в общий доход предприятии вносит каждый продукт. На основании этих трех простых показателей (потому и называется управленческая информация) можно увидеть, какие продукты или услуги, доходы выгодны для предприятия, а какие неэффективны и невыгодны. Структура затрат покажет, эффективна ли технология изготовления.
Точное и своевременное измерение раскроет реальную картину и покажет, где есть резервы. Это первый шаг.
Такой анализ - дело известное. Мы обращаем внимание на то, что эффективность результатов такого анализа проявится на практике только в том случае, если в обсуждении его результатов будут участвовать руководители и специалисты сбыта, снабжения, производства и экономисты. Такой интегрированный анализ по цепочке раскроет глаза на реальное положение дел, которое состоит в том, что выходить из ситуации можно, только вырабатывая коллективные решения, совместно. Если есть понимание, что полученный результат предприятия - дело рук руководителей и специалистов предприятия, значит, его можно изменить совместными усилиями. От понимания этого факта логически переходим к следующему шагу - моделированию.
Моделирование
Смоделировать нужно реальные объемы производства и продаж актуальной программы производства и определить, по каким ценам продавать. Затем определить затраты, необходимые для производства и продажи данной программы. Это позволит понять, какую экономическую модель мы должны сформировать. Станет понятно, где резервы. Модель нужна, чтобы лучше организовать свои мысли о реальности и свои действия с этой реальностью.
Эта работа также проходит в команде, на производственном совещании при использовании коллективного разума специалистов основных служб. Костяк команды специалистов должен быть вовлечен в процесс подготовки тактических решений. Потому что затем разработанную и принятую программу продуктов эти же специалисты будут реализовывать на практике.
Опыт специалистов подскажет, какие параметры можно закладывать при моделировании, какие возможны колебания цен на сырье и материалы, сколько должен будет продать сбыт и принести денег от продаж. В процессе обсуждения различных вариантов согласованная программа продуктов принимается всеми участниками.
Результатом совместной работы по моделированию должна стать структурированная по видам, направлениям, рынкам и клиентам программа производства и продаж.
Затем составляется план конкретных мероприятий по реализации принятой программы, который разрабатывают специалисты служб, принимая на себя обязательства по выполнению принятого коллективного решения и оговаривая необходимые для его выполнения условия. Таким образом складывается механизм реализации принятых решений.
Это уже другой уровень решения проблем - организационный, на котором происходит переход от вертикальной иерархии к горизонтальной коммуникации между службами. Именно на этом уровне возможно вырабатывать эффективные решения и стратегию развития. Для этих целей нужно использовать контроллинг как систему достижения результатов. Он может развиваться только на этом уровне, как в других странах.
При таком подходе мы можем говорить о повышении эффективности управленческого труда среднего звена. И это главный резерв, который можно сегодня использовать без привлечения дополнительных финансов.
Такая работа на перспективу позволит со временем перейти от тактики выживания к разработке стратегии организационного развития предприятия. Пример бизнес-стратегии для одного из предприятий среднего машиностроения приведен в табл. 5.
Таблица 5
Бизнес-стратегия
| Сфера | Стратегическая цель | Показатель | Конкретное значение |
| Финансы/ экономика: положение предприятия с точки зрения инвесторов и собственников | Достичь нормы прибыли на используемый капитал (рентабельность капитала) | Прибыль на используемый капитал | Не ниже 10% |
| Изменить темпы роста производства и продаж | Снижение продаж, выручки по рынкам | До 50% | |
| Достичь конкурентоспособной структуры выручки | (Выручка - прямые затраты): выручка | На уровне 10-20% | |
| Прибыль: выручка | Не ниже 12% | ||
| Ускорить оборачиваемость используемого капитала | Выручка/капитал | Не реже, чем 2 раза в год | |
| Сохранить платежеспособность потока денежных средств | Коэфф. Ликвидность Cash-flow операционный | Не ниже 0,2. Не < 20% выручки | |
| Экономика/производство: эффективность использования средств и ресурсов | Изменить объемы производства при минимальном привлечении ресурсов извне | Снижение темпов роста объемов производства | Не более 50% |
| Повысить производительность и сократить время производства (оказания услуг) | Рост ресурсоотдачи | ||
| Повысить эффективность использования ресурсов | Снижение ресурсоемкости производства | ||
| Выпустить конкурентоспособную продукцию на внутреннем и внешнем рынках | Доля высокотехнологичной продукции в продажах на внутреннем и внешнем рынках | ||
| Оптимизировать ассортимент выпускаемой продукции | Оптимальная продуктовая программа | Доля (МД) в выручке | |
| Повысить ценовую конкурентоспособность выпускаемой продукции | Продукция с высоким уровнем добавленной стоимости | ||
| Поэтапно провести модернизацию и реконструкцию существующего производства | Прогрессивные технологии и оборудование | ||
| Рынок/ клиенты: положение предприятия с позиции клиентов | Поддержать имидж предприятия как новатора | ||
| Расширять экспортный потенциал ежегодно | Доля продаж на новых рынках продукции | ||
| Расширить существующие и выходить на новые сегменты рынка выпускаемой продукции | Увеличение числа заказов | ||
| Проводить всесторонний анализ потребителей продукции предприятия | Система классификации потребителей. Автоматизированная система учета их потребностей | ||
| Удовлетворять потребности крупных зарубежных компаний и корпораций, высокотехнологических холдингов | Доля продаж постоянным (крупным) клиентам | ||
| Бизнес-процессы для достижения результатов | В сбыте: создать систему эффективного управления денежными средствами | Приток ДС от основной деятельности: активы | |
| В снабжении: организовать систему эффективного управления материальными ресурсами и потоками | Обеспеченность производства основными видами сырья и материалов | Дни с учетом нормативов | |
| В производстве: создать систему эффективного планирования и моделирования оптимальной программы производства и сбыта | Увеличение числа заказов | ||
| Сотрудники | Обучить руководителей всех уровней управления работе с управленческой информацией, инструментами и технологиями контроллинга | Рост профессиональной и социальной компетенции руководителей и специалистов |
Такие решения связаны с обучением и поэтому они долгосрочны. Эффект он них проявляется не сразу. Долгосрочный успех зависит от самого процесса, когда команда руководителей меняет свои представления о продуктах, рынках и конкурентах. Это развивает практические навыки работы с управленческой информацией, способствует развитию языка общения между работниками предприятия и тем самым поиску правильных (всестороннее обоснованных) решений. Они возрождают и усиливают предприятие, оно становится целостным через укрепление внутренних связей, что дает возможность ему самому решать свои проблемы.
3. Продукт: возможны варианты
Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 67; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!