Исследования гендерных аспектов лидерства.

⇐ ПредыдущаяСтр 14 из 31Следующая ⇒

Хронология исследований. Первые исследования в области гендерных аспектов лидерства были проведены в США Уайтом (1945), Харвелом (1953). Активно эта область стала развиваться в 70-е годы под влиянием феминистской психологии. Э.Гидденс (1995) проводил различия полов кардинально, утверждая, что институциональное разделение между полами фактически отделяют разум и эмоции. По мере развития общества традиционная картина начинает размываться, но скрытая дискриминация продолжает прослеживаться в литературе по управленческим особенностям людей.

Направления исследований в области гендерных аспектов лидерства можно разделить на три класса. В первом гендерный фактор считается главным, во втором предпочтение отдается лидерским качествам, в третьем – оба аспекта рассматриваются как равноправные.

Концепция гендерного потока была выдвинута Барбарой Гутек, которая считала фактор пола доминирующим. Согласно этой концепции восприятие лидера последователями зависит прежде всего от его и их пола.

Теория гендерного отбора лидеров (Дж. Боумен, С.Суттон) была разработана из предположения, что люди в организациях и в частной жизни предъявляют разные требования к лидерам разного пола. По отношению к женщинам эти требования выше: чтобы получить руководящую должность, женщина должна продемонстрировать гораздо большую компетентность. Поскольку это трудно, признанных женщин-лидеров меньше.

Концепция токенизма. Розабет Кэнтер предполагает, что на групповую динамику значительное влияние оказывает пропорция в группе представителей из разных культурных категорий (по расовой и гендерной принадлежности). Члены группы, составляющие большинство по какому-то из указанных признаков, были названы доминантами, а меньшинство – токенами (символами). Последние из-за малочисленности более заметны, их характеристики преувеличиваются, они воспринимаются более стереотипно. Так, женщины в мужской группе или мужском деловом мире должны подходить под одну из разновидностей социальных стереотипов:

а) «матери» - от нее ждут эмоциональной поддержки, а не деловой активности;

б) «соблазнительницы» - токен выступает в организации лишь сексуальным объектом с высоким должностным статусом;

в) «игрушки-талисмана» - не столько лидера, сколько женщины, приносящей удачу;

г) «железной леди» - таким токенам приписывается неженская жесткость, их опасаются и от них держатся на расстоянии.

Описываемые в концепции токенизма механизмы на самом деле мешают женщине занять равную позицию с другими доминантами организации, затрудняют ее плодотворную деятельность.

Управление лидерством в организации, по мнению специалистов, включает следующие аспекты:

1. Выявление лидеров – выявление лиц с прирожденными и/или сформировавшимися лидерскими качествами для занятия руководящих позиций (постов);

2. Развитие лидерства – целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков;

3. Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом;

4. Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства;

5. Организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивной направленности их деятельности и устранение деструктивного лидерства.

Выявление лидеров как направление деятельности может исходить как из тезиса «лидером нужно родиться», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. Задача управления персоналом заключается, с одной стороны, в выявлении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, а с другой – в привлечении (или переманивании) на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

Определить свою и чужую пригодность к лидерству можно с помощью следующих критериев:

1) Непрерывное самосовершенствование. Вы ищете способы самосовершенствования: читаете, задаете вопросы опытным специалистам, проходите дополнительный курс обучения;

2) Ориентация на служение другим. Вы ориентированы на предоставление услуг, независимо от того, как вы зарабатываете себе на жизнь. Иными словами, спрашиваете себя, что нужно другим, а не только, что нужно вам;

3) Излучение положительной энергии, доброжелательности, уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов;

4) Вера в других. Вы защищаете их, видите ценность, доброту потенциальные возможности;

5) Рациональное распределение времени и усилий. Вы стараетесь оптимально распределить свою жизнь между работой, домом и обществом;

6) Внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события, восприятие жизни как приключения;

7) Самокритичность, толерантность (терпимость), признание заслуг других и их равного права на самовыражение. Вы цените различные мнения, понимаете, что ваш метод не является единственным, рассматриваете альтернативные решения как развивающие, а не угрожающие лично вам;

8) Забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии. Вы следите за собой: за своим физическим состоянием – с помощью упражнений, чтобы сохранить здоровье, силы и энергию; за интеллектуальным и духовным самосовершенствованием.

Развитие лидерства предполагает формирование и совершенствование лидерских способностей путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. На основе изученных теорий лидерства можно предложить ряд процедур, направленных на развитие лидерского потенциала. Эти процедуры таковы:

· Выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

· Развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств. Как уже частично отмечалось, к таким качествам относятся прежде всего профессиональная компетентность; порядочность (честность, соблюдение общепринятых нравственных норм), без которой, как правило, трудно, а то и вовсе невозможно завоевать авторитет; развитый интеллект, который проявляется в аналитичности, быстроте понимания сути проблемы, гибкости ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т.п.;

· Обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы. Это предполагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

· Приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.

Учет интересов группы устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства отражает желание подчиненных видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках. В реальной жизни организации существует тесное взаимопереплетение формальных и неформальных моментов. Живое общение с людьми, уважение в них личностей, внимание к каждому человеку, учет индивидуальных способностей и наклонностей, личный пример в отношениях к людям и к делу, мотивирование сотрудников, «заражение» окружающих увлеченностью, энтузиазмом и т.п. – все это позволяет руководителю совмещать роли формального и неформального лидера и повышает эффективность руководства.

Особой задачей руководителей нередко становится устранение деструктивного лидерства, которое предполагает:

• Разрушение системы «лидер-последователи»;

• Изменение характера и направленности деструктивного лидерства;

• Перехват его идей и функций формальным руководителем;

• Подрыв репутации лидера, его компрометация в глазах последователей.

В качестве инструмента борьбы с деструктивным лидерством можно предложить рекомендуемые специалистами способы доказательств некомпетентности работника. [12]

1. Давая указания подчиненному, используйте настолько обтекаемые термины, чтобы он даже приблизительно не мог определить, чего вы хотите… Не упоминайте ни об одном конкретном случае, не приводите ни одного конкретного примера! Давайте указания как сами собой разумеющиеся и как если бы вы не сомневались, что они понятны любому человеку с минимальным интеллектом. Критикуйте его таким образом, чтобы он не понял, что нужно сделать для исправления допущенных ошибок.

2. Громко вздыхайте в знак покорности или изображайте крайнее удивление, если он попросит вас разъяснить что-то из того, что вы сказали. Намекните, что никто, кроме него, никогда не просил пояснить такие простые указания. Не забывайте избегать примеров, которые хоть как-то могут осветить существующее положение. Подчиненный будет чувствовать себя слишком уверенно, если поймет все слишком быстро.

Если подчиненный будет переспрашивать одно и то же дважды, скажите, что вы уже отвечали на этот вопрос. Вы можете поступить так даже в том случае, если он задает вопрос впервые, и особенно когда его уверенность в собственных силах уже пошатнулась. Попробуйте доказать, что его подводит память. Тогда он почувствует вину за зря отнятое у вас драгоценное время.

Демонстрируйте очевидные усилия сдержать свое раздражение, если он все еще не понимает, что вы имеете в виду. На этот раз инструктируйте его так медленно и подробно, используя самые простые слова, чтобы подчиненный понял, что вы считаете его не слишком сообразительным. Продолжайте давать ему подробные объяснения и по другим поводам, даже если он уверяет вас, что все понимает.

Если вы можете найти в его работе повод для критики, не упустите эту возможность, даже если его ошибка незначительна и может легко быть исправлена. Кроме того, вы можете попытаться поймать его на ошибках, которых он еще не допустил!

Давайте ему несколько заданий с подробными инструкциями, но оставьте цель или ожидаемые результаты неясными. Он не сможет пожаловаться на то, что другим путем мог бы достичь результатов быстрее. Ведите себя так, чтобы предотвратить любое проявление инициативы со стороны подчиненного.

В процессе выполнения подчиненным вашего задания время от времени меняйте свои указания… Иногда здесь может помочь отрицание данных ранее указаний, особенно если результаты оказываются не слишком многообещающими.

В процессе выполнения ваших указаний возникают непредвиденные вопросы, настаивайте на том, чтобы подчиненный снова обратился к вам. Не позволяйте ему самому принимать никаких решений даже в том случае, когда он говорит, что знает, как это сделать. Он возражает против вашего вмешательства? Скажите, что существует много тонкостей и особенностей, которые вы не можете ему объяснить из-за нехватки времени. В конце концов, он, конечно, сообразит, что дело скорее в его недостаточной сообразительности, чем в незнании некоторых подробностей.

Заставляйте подчиненного выполнять работу, точно следуя вашим указаниям, даже если это медленный и неудобный путь. В этом случае вы можете пожаловаться на его низкую производительность.

10. Назначайте ему такие сроки, в которые он заведомо не сможет уложиться. Когда же он, как и предполагалось, их нарушит, вы можете сказать, что он работает с недостаточной отдачей…

11. Поручайте ему выполнение тех работ, которые ниже его способностей и подготовки. После этого подчеркните, что даже неквалифицированный сотрудник мог бы с таким же успехом справиться с ними.

12. Усовершенствуйте все, что он делает. Скажите ему, что вы поступаете так, что вы поступаете так, чтобы сделать его работу приемлемой. После этого, если он переделывает одну и ту же работу 2-3 раза в тщетной попытке удовлетворить ваши требования, вы можете отметить низкую эффективность его труда. Если же он сдастся и выполнит работу небрежно, подчеркните его неряшливость.

Выполняя эти советы, вы можете достичь следующего:

• Ваш подчиненный засомневается в своих собственных способностях.

• Он будет бояться принимать простейшие решения.

• Он будет обращаться к вам по поводу самых обычных вопросов

• Ваш подчиненный долго будет сидеть над работой, которую давно надо закончить.

• Вы докажете ему, что вы умнее его.

• Он откажется от идеи лидерства, уверится в Вашей силе и власти, придет к выводу, что нужно искать другую работу, «по плечу».

Управление лидерством в компании выступает важным фактором повышения ее эффективности.

Тема 6. Трудовая карьера [13].

Карьера - осознанное развитие внутренней профессиональной компетентности, которое может сопровождаться изменением служебных позиций

Карьера — это процесс производственной деятельности, в ходе которой работник, продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и технику, приемы, функциональные и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли и т.д.

Таблица 6.1.

Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 47; Мы поможем в написании вашей работы!
Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 9 10 11 12 131415 16 17 18 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!