Методы формирования лояльности.

Мотивация – воздействие на человека для достижения личных, групповых и общественных целей.

Мотивация делится на внутреннюю и внешнюю (рис.1). Внутренняя мотивация определяется такими факторами, как содержание и значимость работы, возможность реализовать природные способности и склонности человека, полезность выполняемой работы для группы людей и общества, соответствие работы убеждениям работника, его этической ориентации. Внешняя мотивация выступает в двух формах: административной и экономической. Административная мотивация означает исполнение работы по приказанию, принуждению. Экономическая мотивация осуществляется посредством экономических стимулов (заработная плата и пр.).

Рис. 1. Виды мотивации

Показателями эффективности мотивации являются результаты деятельности сотрудников и организации, а также характеристики, определяющие отношение к труду (усилие, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность). Мотивационный процесс можно изобразить схематически (рис. 2).

Рис. 2. Взаимосвязи мотивационных процессов

Методы мотивации

Работники мотивируются посредством методов мотивации или их совокупности. Методы мотивации подразделяются следующим образом:

1. Экономические методы. Могут быть прямыми (зарплата, комиссионные, премия, плата за обучение) и косвенными (льготное питание, доплата за стаж, оплаченные отпуска, страхование жизни и пр.). Эти методы влекут дополнительные издержки организации и быстро приводят к насыщению.

2. Методы психологического поощрения. У довлетворение работой, большая ответственность, безопасность. Не требуют дополнительных затрат и не приводят к насыщению.

3. Целевой метод. Посредством целей внимание и усилия сосредоточиваются на определенных направлениях. Цели могут выступать в качестве нормативов, с которыми сопоставляются результаты; могут влиять на структуру и процедуры организационных систем; часто отражают глубинные мотивы и особенности как работников, так и организации.

4. Метод устранения отрицательных стимулов. Устранение несправедливости, фаворитизма и пр.

5. Метод проектирования работ, обогащения труда. Проектирование работ – это формальная и неформальная спецификация относящихся к работе действий индивида, включая как структурные, так и межличностные аспекты работы, с учетом потребностей и запросов организации и индивида. Если работа или задание изменяются в связи с новой технологией, структурной реорганизацией, инициативой работника, указанием руководства или процессом управления по целям, то речь идет о перепроектировании работы. Основная цель перепроектирования состоит в повышении мотивации людей и роста эффективности путем изменения работы. Перепроектирование работы связано с ее расширением и обогащением труда. Расширить работу – это значит дать работнику больше работы того же типа. Обогащение труда предполагает более содержательную работу.

6. Метод соучастия (партисипативности) или вовлечения работников в управление. Этот метод означает: голос при решении проблемы; консультации, поиски согласия; согласие с окончательным решением; целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость; действенное делегирование прав; совместное принятие решений; совместное выявление проблем и соответствующих действий; возможность создать надлежащие условия и установки; механизм для улучшения сотрудничества работников и администрации. Этот метод направлен на раскрепощение творческой активности работника, создание простора для индивидуальных достижений талантливых работников и обеспечивает необходимое интегрирование одиночных усилий в единое коллективное действие.

7. Метод косвенных усилий. Проведение конференций и совещаний, обучение, наблюдения на рабочем месте и т.д. Помимо главной цели эти мероприятия выступают и в качестве инструментов мотивации.

8. Дисциплинарный метод. Выговоры, предупреждения, замечания об ошибочных действиях, лишение привилегий. Дисциплинарный метод часто дает меньший эффект, чем от него ожидается. Наказанный работник в будущем будет стараться избежать наказания, а не работать лучше.

Использование вышеперечисленных методов мотивации нужно осуществлять разумно, определяя, для каких групп работников какой метод более применим.

Эволюция и этапы развития систем мотивации

На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты.

На втором этапе человек познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размер оплаты труда определяются работодателем.

На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем.

На четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.

На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.

На шестом этапе апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.

На седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп.

И, наконец, на восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.

Основные теории мотивации

Существуют различные классификации теорий мотивации. Х.Шольц разделяет их на три главных направления: 1) теории, в основе которых лежит специфическая картина работника – человека; 2) внутриличностные теории (общеупотребительное название – содержательные теории); 3) процессуальные теории.

Первая группа теорий рассматривает определенный образ работника, его потребности и мотивы. К их числу можно отнести теории «Икс» и «Игрек» Д.Макгрегора, теорию человеческих отношений Элтона Мэйо, теорию «Зет» В. Оучи.

Согласно теории Д.Макгрегора, работники делятся на два типа: люди «Икс» ленивы и нелюбопытны, они имеют весьма слабое представление о сути своей работы и практически никакого представления об организации своего труда, они боятся ответственности, им нельзя доверять. Соответственно, в отношении данного типа людей со стороны менеджеров необходимо проявлять усилия по детальному разъяснению работы, организации рабочего процесса, планированию рабочего времени, необходима плотная опека работника и строгий контроль, как за процессом работы, так и за результатом труда. Мотивирующим фактором для таких работников служит исключительно материальное вознаграждение.

Люди типа «Игрек», наоборот, высокопрофессиональны, хорошо знают и любят свою работу, они ощущают ответственность за эффективную организацию процесса труда и высокое качество его результата. Для таких работников излишние указания и детальный контроль не требуются, более того, они могут даже обидеться на это, так как знают свою работу подчас лучше, чем руководители. Такие работники могут сами планировать рабочее время, рационально распределять имеющиеся ресурсы, выбирать наилучший способ достижения поставленной цели. Мотивацией для них может выступать, наряду с материальным (денежным и неденежным) вознаграждением, сложное и интересное задание, возможность самостоятельно принимать решения, предоставление условий для повышения квалификации или получения дополнительных знаний, моральное поощрение в виде почетного звания и т.п.

Теория человеческих отношений и теория «Зет» акцентируют внимание на том, что огромное значение для работника имеет мнение окружающих, сопричастность к социуму. Человеку важно поступать так, чтобы его уважали и ценили те, чье мнение для него дорого, поэтому задача менеджеров заключается в том, чтобы создать на предприятии, в организации атмосферу, в которой престижно и почетно честно и добросовестно трудиться.

Теории мотивации, в основе которых лежит специфическая картина работника, служат важным ориентиром практической деятельности в области мотивации труда.

Вторая группа теорий (содержательные теории) анализирует структуру потребностей и их проявление. Цель содержательных теорий – определить, как и в каких пропорциях применять внутреннее и внешнее вознаграждения. К этой группе относятся:

· Теория иерархии потребностей А. Маслоу

· Теория потребностей (ЕRG) К.Альдерфера

· Теория психологического роста К.Арджириса

· Двухфакторная модель Ф.Герцберга

· Теория мотивационных потребностей Д.Мак Клелланда

Теория Абрахама Маслоу является одной из самых известных теорий мотивации, согласно этой теории существует пять основных типов мотивирующих потребностей, которые расположены строго в иерархическом порядке. Позднее эту иерархическую схему стали называть «Пирамидой Маслоу». На первом (низшем) уровне находятся физиологические потребности, на втором – потребности в безопасности, на третьем – отношения принадлежности к своей группе, то есть социальные потребности, на четвертом – потребность в признании и уважении, на четвертом – потребность в самореализации. Согласно Маслоу, индивиды стремятся удовлетворять свои потребности в строгом соответствии с иерархическими уровнями, именно этот тезис стал объектом критики Маслоу со стороны его последователей.

К.Альдерфер модифицировал идеи Маслоу, объединив потребности в три группы E (existence - существование), R (relatedness – взаимоотношение), G (growth – рост, развитие). Кроме того, Альдерфер утверждал, что движение в процессе удовлетворения потребностей возможно не только вверх, но и вниз, то есть, если потребность высшего уровня не удовлетворяется, то индивид возвращается к расширению удовлетворения потребностей низшего уровня.

Двухфакторная модель Герцберга основана на идее, что характеристики рабочего места и условия труда надо разделить на гигиенические, отсутствие которых приведет к отказу от работы, но наличие которых не мотивирует индивида работать лучше (например, нормальные условия труда, базовая зарплата и т.п.), и мотивирующие, которые действительно нацеливают человека на приложение больших усилий и получение лучшего результата.

В соответствии с теорией приобретенных потребностей Мак Клелланда в течение жизни человека потребности могут появляться и угасать, может меняться их роль и значение, более того, потребности можно сознательно формировать. Мак Клелланд говорил о трех типах потребностей: 1) потребность достижения; 2) потребность присоединения; 3) потребность власти.

Третья группа теорий (процессуальные) изучает влияние на мотивацию различных факторов внешней среды. К данной группе теорий относятся, в частности:

· Теория справедливости С.Адамса

· Теория подкрепления (модификации поведения) Скинера

· Теория ожиданий В. Врума

· Комплексная модель Л. Портера и Э. Лоулера

Согласно Адамсу, работники, как правило, болезненно реагируют на проявление по отношению к ним несправедливости, при этом они сравнивают не только свои собственные усилия с объемом полученного ими вознаграждения, но и усилия и оплату труда других работников, как на своем, так и на других предприятиях. Соответственно, менеджерам следует формировать производственные задания и мотивационные схемы с учетом данной теории.

Теория подкрепления по сути сводится к тому, что процесс труда является повторяющимся, а значит, работник корректирует свое трудовое поведение каждый раз, когда получает вознаграждение. То есть, если какие-то работы оплачиваются, а какие-то – нет, то работники будут конкурировать за выполнение оплачиваемых работ и избегать неоплачиваемых.

Теория ожиданий представляет собой целый комплекс условий, при которых работник положительно реагирует на предлагаемое вознаграждение. Во-первых, работник должен быть уверен, что он сможет выполнить предлагаемую работу, во-вторых, работник должен быть уверен в том, что вознаграждение действительно будет ему предоставлено за выполненную работу и затраченные усилия, наконец, в-третьих, вознаграждение должно быть достаточно привлекательно, чтобы работник начал прилагать усилия к выполнению задания.

Согласно комплексной модели Лоулера-Портера, которым удалось объединить практически все вышеизложенные теории в одну схему, результаты труда работника зависят от его способностей, затраченных им усилий и его представлений о собственной роли в производственном процессе. В свою очередь, прилагаемые усилия зависят от ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Кроме того, был выдвинут тезис, что вознаграждение может быть внутренним (чувство удовлетворения и гордости за хорошо сделанную работу) и внешнее (премия, похвала начальства, уважение коллег).

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что мотивирование работников – процесс сложный и многогранный. Необходимо принимать во внимание тип организации, возраст работников, типы рабочих отношений в организации и пр. И уже на основе этой информации, принимая во внимание существующие теоретические подходы в области трудовой мотивации, разрабатывать собственную систему мотивирования работников.

Тема 5. Лидерство [6].

Лидерство выступает в качестве важнейшего компонента управления организационным поведением. Лидерство как явление впервые стало объектом научных исследований известного психолога Курта Левина в начале 30-х гг. ХХ века. Изучение влияния группы на индивидуальное поведение человека выявило, в частности, что становление и развитие группы происходит во многом благодаря определению функций ее лидера – человека, на которого ориентируются другие члены группы и который успешнее других выражает групповое мнение.

Лидерство – процесс стихийногоформирования влияния одного человека на других на основе личностных качеств, при добровольном признании со стороны коллектива. Лидерство – способ воздействия на группу, основанный на личном авторитете, признании личности лидера. Лидер – член группы, оказывающий существенное влияние на сознание и поведение остальных членов группы в силу своего личного авторитета (неформальный лидер) или занимаемой должности(формальный лидер). Лидер – человек, играющий в группе ключевую роль при целеполагании, контроле и изменении деятельности других членов группы по достижению групповых целей. Быть лидером означает быть способным внести наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижение и при этом получить удовлетворение от достигнутого.

В современной науке сохраняются различные подходы к трактовке лидерства.

Лидерство может выступать как:

- разновидность власти, спецификой которой является то, что она направлена сверху вниз и ее носителем является один человек (или группа лиц);

- управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, руководящая должность, то есть определенное положение в иерархической структуре общества, предполагающее выполнение управленческих функций (ролей);

- влияние на других людей, но не любое, а лишь отвечающее определенным условиям: постоянное, на всю группу, приоритетное, признанное группой;

- неформальное влияние, при котором лидер выступает символом общности и образцом поведения группы, он выдвигается снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Формальное и неформальное лидерство. В социологии и политологии обычно различают формальное и неформальное лидерство.

Формальное лидерство – приоритетное влияние определенного лица на членов организации, закрепленное в ее нормах и правилах и основывающееся на руководящем положении в общественной организации, месте в ролевых структурах, связанных с обладанием властью и ресурсами.

Неформальное лидерство – субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны членов группы. Оно основывается на авторитете, приобретенном в результате обладания определенными личными качествами.

Лидерство и руководство. Оба аспекта лидерства – формальный и неформальный – характеризуют успешное эффективное руководство. Однако смешение понятий «лидер» и «руководитель», по мнению специалистов[7] некорректно, поскольку лидерство и управление – явления, различающиеся по целому ряду оснований.

Первое отличие лидерства и руководства – это происхождение. Лидерство возникает естественным образом в том смысле, что является результатом процессов в малой группе, определяющих ее структурирование. Назначение руководителя чаще всего происходит извне, например, с более высокого уровня управления, и новый руководитель вообще может не принадлежать к данной группе людей.

Второе важное отличие касается способов осуществления лидерских и руководящих функций. Лидерские функции чаще всего носят неформальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы, что, впрочем, не означает, что их исполнение не обязательно для членов группы. Иногда они более эффективны и действенны, а санкции за неисполнение могут наступить с гораздо большей оперативностью и неотвратимостью. В то же время руководитель обязан официально оформлять свои распоряжения.

Третье отличие связано со сферами влияния лидеров и руководителей. Как правило, граница влияния лидеров проходит не только в физическом, но и в ментальном пространствах. Если человек не считает себя членом какой-то малой группы, то влияние ее лидера на него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному подразделению, но это нисколько не снижает влияния на него распоряжений его формального начальника.

Руководитель-лидер. Руководство – это всегда формальное лидерство. Но как рациональное управление по самому своему замыслу оно предполагает наличие у занятых этого рода деятельностью людей определенного преимущества по сравнению с подчиненными как в профессионально-квалификационных характеристиках, так и в управленческих качествах, что обеспечивает руководителю деловой авторитет. Личные качества руководителя – умение принимать решения и брать на себя ответственность, смелость в сочетании с продуманностью действий, строгость и справедливость по отношению к подчиненным, внимание к ним и забота о них, и др. – формируют личный авторитет, который в сочетании с деловым образует неформальное лидерство. В этом случае можно говорить о руководителе-лидере. Быть таким человеком – большая удача и для него, и для членов подобной группы. Такой руководитель-лидер обладает более широким спектром инструментов воздействия на членов группы. Для выполнения его указаний нет нужды использовать официальные санкции, группа гораздо более управляема.

На практике, однако, чаще бывает иначе. Формальные и неформальные аспекты не совпадают, и более компетентный руководитель нуждается в установлении и поддержании хороших отношений с неформальными лидерами групп, входящих в руководимую им организацию. Менее компетентный руководитель вынужден наиболее полно использовать властные полномочия, предоставленные ему сверху, для того чтобы добиваться решения внешних по отношению к группе и ее членам управленческих задач. Это приводит к разным стилям руководства.

Лидер и менеджер. Следует отметить, что в организации функции лидера и менеджера различаются: лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении; лидер воодушевляет и мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью подчиненных и соблюдением требований к выполняемой работе; лидер поощряет работников за реализацию проекта в целом, менеджер следит за достижением промежуточных целей; лидер, оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового, менеджер оформляет результат, добивается получения на его основе дополнительных преимуществ.

1) лидер авторитарного типа, максимально использующий свою власть и минимально – свободу подчиненных;

2) лидер демократического типа, ориентированный на коллективное принятие решений, допускающий максимум свободы при минимуме власти.

Между ними расположены все другие типы лидерского поведения. Реальные стили управления можно представить в виде континуума от 1 до 4.

Модель 1. Руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

Модель 2. Руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение действительное, а наказание – потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной.

Модель 3. Руководство проявляет большее, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Ограниченное включение в принятие решений используется для мотивирования. Неформальная организация если и существует, то не совпадает с формальной лишь частично.

Модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Формальная и неформальная организации совпадают.

Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 – ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Лайкерт разработал методику экспертной оценки из 20-ти пунктов, построенных в виде шкал, позволяющую определить принадлежность организации к той или иной модели.

Природа лидерства. Феномен лидерства восходит истоками к природе человека и общества, а кроме того, основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относятся прежде всего потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. В малых группах, основанных на непосредственных контактах их членов, институционализация лидирующих позиций может не происходить. Здесь на первый план выдвигаются индивидуальные качества личности, ее способность объединить группу, повести ее за собой. В крупных объединениях, характерных для современного производства, эффективность коллективных действий требует четкой функционально-ролевой дифференциации и специализации, а также оперативности управления и жесткости подчинения. В этих условиях институционализация и формализация, официальное закрепление лидирующих позиций, наделение их сравнительно большими властными полномочиями обязательны.

Таким образом, лидерство проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры.

Теория черт. Природа лидерства наиболее полно раскрывается через различные теории, старейшей из которых является теория черт. Согласно этой теории феномен лидерства объясняется выдающимися качествами человека, такими, как:

· острый ум,

· твердая воля,

· целеустремленность,

· кипучая энергия,

· незаурядные организаторские способности,

· готовность брать на себя ответственность,

· компетентность,

· способность внушать людям доверие.

Лидеру необходимы особые черты: интерес к работе, наличие организаторских знаний и умений, стремление к лидерству, как правило, с раннего возраста. Под организаторскими умениями подразумеваются: способность находить путь к решению проблемы; умение подобрать и расставить людей; умение отдавать распоряжения; умение увлечь других предстоящей работой; умение влиять на других.

Действительно, для многих известных лидеров типичны перечисленные характеристики. Вместе с тем, обширные исследования показали, что данный перечень соответствует набору позитивных качеств личности вообще, в то время как лидерству в определенных сферах деятельности некоторые из данных качеств не только не способствуют, но даже препятствуют.

Концепция харизматического лидерства. Непосредственно примыкающей к теории черт является сравнительно более новая концепция харизматического лидерства, согласно которой мотивирующее воздействие руководителя осуществляется через механизм подражания, принятия членами группы его ценностей и поведения за образец, наделения его харизмой. Лидерство – коллективный процесс. Решающим в харизме лидера является его способность влиять на видение, восприятие ведомыми действительности и на их ценности. Харизму лидера усиливает его персональная увлеченность коллективными целями, готовность идти на личный риск ради их достижения, идентификация себя с ними и с группой. Центральную роль в концепции харизматического лидерства играет вера в собственные компетентность и способность решать трудные задачи. Харизматический лидер способен повышать уверенность ведомых в успехе индивидуальных и коллективных усилий. Харизматическое лидерство чаще и более эффективно проявляется в группах со слабо структурированными задачами, невысокой спецификацией трудовых функций и отсутствием четко установленных стратегий реализации организационных задач. В реальной жизни одной из слабостей этого типа руководства является чрезмерно высокая зависимость деятельности группы от личности лидера и сбои в ее работе в случае утраты лидера.

Факторно-аналитическая теория. Второй волной в развитии теории черт специалисты считают появление факторно-аналитической теории лидерства, согласно которой индивидуальные качества лидера могут отличаться от характерных для него черт поведения, связанных с достижением определенных целей. То есть лидерские черты могут формироваться или реализовываться у человека, изначально не проявлявшего себя в качестве лидера, под влиянием социальных условий и/или определенной среды, потребности выживания и т.п. Вариантом факторно-аналитической теории выступает ситуационная теория лидерства, которая не отрицает важную роль индивидуальных качеств личности, но не абсолютизирует их, отдавая приоритет в объяснении природы лидерства обстоятельствам. Именно сложившиеся конкретные обстоятельства определяют отбор лидера и детерминируют его поведение. Эта концепция подвергается критике за то, что она недостаточно отражает активность лидера, его способность правильно и своевременно оценить и изменить ситуацию, найти решение острых проблем.

Теория конституентов. Уточнением, развитием и качественным обогащением ситуационной концепции выступает теория конституентов, которая основана на принципе «Короля играет окружение» и объясняет феномен лидерства через последователей, ведомых. Данная теория акцентирует внимание на том, что взаимодействие лидера и последователей обоюдонаправленное, причем роль последователей признается решающей в становлении неформальных лидеров, а также руководителей в демократических организациях, где приобретаемый с помощью выборов формальный лидерский статус руководителя зависит от его авторитета как неформального лидера. Следует отметить, что трактовка лидерства как выражения интересов и ожиданий последователей, как и его ситуационная интерпретация, не объясняют инноваций, самостоятельности и активности лидера.

Попытка дать комплексное представление о природе лидерства позволила специалистам выявить четыре главных момента лидерства: черты лидера, задачи, которые он призван выполнять, его последователей, механизм взаимодействия лидера и последователей.

Мотивация лидерства. Изучение мотивации лидерства предполагает выявление внутренних побуждений человека к занятию руководящих позиций.

Психоаналитическое объяснение (по Фрейду) основывается на том, что у многих людей обладание руководящими должностями выполняет субъективно-компенсаторные функции, позволяет подавлять или преодолевать различного рода комплексы, чувство неполноценности и т.п. Определенные психологические потребности отражает и подчинение лидеру. Субъективное принятие лидерства закладывается еще в детстве, когда ребенок нуждается в покровительстве и авторитете родителей. Исследования психологов выявили особый тип лидеров – авторитарный, для которых власть является психологической потребностью, позволяющей избавиться от собственных комплексов путем навязывания своей воли другим людям. Для авторитарных руководителей типичны такие черты, как эмоциональная сухость, неприятие гуманистических ценностей, религиозный и политический консерватизм, неприязнь к переменам.

Инструментальная мотивация объясняет стремление к лидерству тех людей, которые предпочли бы уклониться от руководящей работы и связанной с ней ответственности, если бы власть не давала доступ к благам и ресурсам, то есть лидерство в данном случае выступает инструментом достижения других целей. Это совершенно не означает проявления индивидуальной корысти, цели лидеров, особенно неформальных, могут иметь и, как правило, имеют высоко нравственное начало.

Игровая мотивация лидерства предполагает, что к нему могут стремиться люди азартные, получающие удовольствие от руководства как от интересной ролевой игры.

Типологии лидерства раскрывают его богатство, разнообразие и многоаспектность. Наиболее общая классификация предполагает три типа лидерства: деловое; эмоциональное; ситуативное. Среди более детальных классификаций выделим характеризующую шесть типов лидеров: 1. лидер-организатор; 2. лидер-инициатор; 3. лидер-генератор эмоционального настроения; 4. лидер-эрудит; 5. лидер-эталон; 6. лидер-мастер. Существует множество других классификаций, в той или иной степени отражающих различные характеристики лидеров.

Лидеры различаются, в частности, по силе и направленности влияния на членов группы. С позиции реализации целей организации лидерство делится на: конструктивное; деструктивное; нейтральное. От характера воздействия лидера на группу нередко зависит отношение к нему формального руководства.

Гендерные аспекты лидерства. [9] Несмотря на то, что, согласно получившему распространенное признание мнению, женщины способны выполнять руководящие функции не хуже, чем мужчины, женщин по-прежнему меньшинство на среднем и высшем уровне управления (5 и 1% соответственно в США)[10]. В нашей стране только 7% женщин становятся руководителями, в то время как среди мужчин руководителем становится каждый второй[11].

---

Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 24; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

---

Мы поможем в написании ваших работ!