Практическое значение

При рассмотрении возможности определения сути ведения переговоров нами специально была проигнорирована роль ор­ганизационных консультантов. Это будет рассмотрено в дан­ном разделе. Роль консультантов при ведении переговоров очень важна, по крайней мере, в следующих двух случаях:

1) обучение людей технике ведения переговоров;

2) использование конкретных специфических вмеша­
тельств в ходе переговоров.

1. Обучение людей технике ведения переговоров

Развитие умения и мастерства членов организации в обла­сти ведения переговоров может оказаться важнейшим вкладом в урегулирование конфликта. Это является альтернативой пред­принимаемой иногда насильственной попытке внедрить мо­дель, имеющую характер сотрудничества. Отсутствие открыто­сти и доверия отнюдь не должно приводить к установлению враждебных отношений или деструктивной атмосферы. Веде-

ние переговоров может предотвратить возникновение этих тен­денций. Взаимное уважение все же возможно.

Здесь возникает то, что я называют парадоксом сотрудниче­ства: если в ситуациях, характеризующихся наличием проти­воположных интересов сторон, одна из них примет решение сотрудничать, проявляя открытость и доверие, это может по­высить вероятность конфликтов! Имеются примеры, когда од­на из сторон, желая, чтобы переговоры проходили в дружеской обстановке, в начале переговоров проявляет великодушие и го­товность к уступкам. Другая сторона быстро просчитывает свои возможные выгоды и занимает твердую позицию, вследствие чего противоположная сторона чувствуеттебя обманутой в сво­их ожиданиях и переговоры осложняются. Представление о том, что готовность одной стороны к сотрудничеству обуслов­ливает такое же стремление другой стороны, не является со­стоятельным. Наоборот, имеется тенденция рассматривать та­кое поведение как вынужденную уступку, отступление или как проявление слабости или глупости. Это способствует развитию конкуренции и давления на сторону, демонстрирующую такой тип поведения. Таким образом, попытка применить модель, имеющую характер сотрудничества, в ситуации, характеризу­ющейся наличием противоположных интересов, может ока­заться деструктивной.

Консультанты в области программ развития управления в этих случаях могут проявлять некоторую односторонность, в основном рекомендуя проявлять открытость и использовать партисипативный стиль.

Нельзя сказать, что эти способности не имеют большого значения. Ни в коем случае! Но они не должны использоваться во всех ситуациях; наиболее эффективными они оказываются в ситуациях, характеризующихся ярко выраженной взаимоза­висимостью и наличием общих интересов.

Обучение технике ведения переговоров: несколько примеров

• В результате получения большей автономии региональ­ными службами банковской фирмы результаты их деятельно­сти стали более очевидными, что привело к усилению конку-

ренции между ними за привлечение выгодных клиентов. Кро­ме того, они стали придерживаться более независимой пози­ции по отношению к основной конторе фирмы. Такая тенден­ция поощрялась и поддерживалась фирмой, которая использовала для этого систему квот.

Для предотвращения поляризации отношений и возмож­ных конфронтации было организовано несколько семинаров, на которых приобретались навыки ведения переговоров в по­добных ситуациях. Использовались имитации часто возника­ющих ситуаций двух типов: а) регион против региона; б) реги­он против основной конторы фирмы.

• Управляющие центров прибыли компании по розничной
продаже в целях создания хорошей основы для сотрудничества
как в самих центрах, так и между ними, создали новое струк­
турное подразделение, занимающееся вопросами закупки и
сбыта одновременно и несущее комбинированную ответствен­
ность за результаты работы. Однако традиционные трения и
разногласия между сотрудниками, занимающимися вопроса­
ми закупок и вопросами сбыта, основанные на конкуренции
за бюджеты, площадь и др., продолжали существовать. Орга­
низация серии семинаров, на которых было проведено обуче­
ние навыкам ведения переговоров, решила эти проблемы.

• Переговоры крупной организации с другими заинтере­
сованными группами, объединенными общими интересами,
включая правительственные структуры, становились все более
утомительными; внутренние пререкания и споры усиливались.
Требовалось все больше усилий, чтобы найти общее решение,
реализовав при этомдивергентные интересы внутри данной ор­
ганизации. Сложность также заключалась и в том, что лица, от
имени которых велись переговоры, проявляли все большую
нетерпеливость и требовали принятия решения. На несколь­
ких двухдневных семинарах было проведено обучение навы­
кам ведения переговоров, которые были применены в этой си­
туации.

• Несколько голландских правительственных агентств ис­
пытывали сильные разногласия — как внутренние, так и меж­
ду собой, обусловленные наличием большого количества власт­
ных структур, каждая из которых осуществляла надзор только
за одним аспектом определенной проблемы. Это не способство­
вало установлению размеренности рабочего процесса или ко-

ординации. Была предпринята попытка достичь оптимальных решений и компромиссов с помощью обучения навыкам веде­ния переговоров.

2. Использование конкретных специфических вмешательств в ходе переговоров

В процессе ведения переговоров можно проследить конк­ретные вмешательства:

1. Не прилагать усилий ради нахождения самого лучшего ре­
шения, основанного на обширном исследовании, а достаточно
быстро формулировать предложение, носящее пробный экспе­
риментальный характер, и использовать его в качестве основы
для достижения компромисса между сторонами.

2. Возглавлять переговоры между сторонами.

 

3. Рассматривать безвыходные положения и кризисы как
естественные и иногда даже как конструктивные.

4. Не защищать и не отстаивать свое мнение или решение,
а стимулировать стороны к формулированию условий, на осно­
ве которых они могут договориться.

5. Понимать проблемы лиц, от имени которых ведутся пе­
реговоры, помогать "продавать" результаты.

 

6. Ограничивать возможности сторон вступать в споры и
направлять переговоры в сторону обсуждения конкретных
предложений или условий.

7. В определенный момент выступать в роли посредника,
учитывая, что стороны иногда более легко и охотно уступают
третьей стороне, чем своему оппоненту.

8. При возникновении безвыходной ситуации предлагать
обеим сторонам перечислить последствия недостижения со­
гласия.

Короче говоря, осознание какой-либо ситуации как при­годной для ведения переговоров означает, что консультант ис­пользует стиль, отличный от попыток улучшения социо-эмо-циональных отношений или стремления упорядочить процесс принятия решений. В завершение этой главы проиллюстриру­ем вышесказанное описанием случая из практики, в котором консультант в определенный момент использовал ведение пе­реговоров как самое перспективное решение.

В центральном рабочем совете возникли разногласия меж­ду его участниками, представляющими разные заводы, отно­сительно распределения новых работ по этим заводам. В соот­ветствии с планом управления на это мог бы рассчитывать лишь один завод из трех. В связи с этим разногласия и недоверие на­столько возросли, что даже довольно простые вопросы превра­тились в спорные; упреки и эмоциональные обвинения стали нормой.

Консультант решил использовать подход, пропагандируе­мый Blake, Schepard и Mouton (1964): провести заседание с целью урегулирования конфронтации и уменьшения недове­рия и затем применить модель решения проблем с целью раз­решения основного вопроса. Было выявлено неоднозначное от­ношение людей к результатам этого одновневного заседания: одни из них считали его потерей времени, для других проясни­лось что-то важное. Однако небольшие изменения все-таки произошли: недоверие едва ли исчезло, но уменьшилась ин­тенсивность конфликта (отчасти вследствие предложенного "периода остывания", в течение которого стороны не должны были предпринимать никаких дополнительных действий).

Следующее заседание продолжалось два с половиной дня. Консультант объяснил модель решения проблем, однако по­сле конструктивного старта утром второго дня дело полностью зашло в тупик из-за наличия двух диаметрально противополож­ных точек зрения и возникших противоречий. Предложенная модель решения проблем уже не оправдывала себя, стороны лишь без конца повторяли свои точки зрения. Атмосфера стре­мительно ухудшалась; началисьличные выпады и эмоциональ­ные обвинения. Консультант решил отказаться от использова­ния предложенной модели решения проблем. Он сделал перерыв в заседании и попросил участников обсудить возник­ший кризис, и особенно его возможные последствия, то есть он начал находить правильный курс. С этого момента он все больше фокусировал внимание на необходимости ведения пе­реговоров. Рекомендации обсудить возникший кризис оказа­лись эффективным вмешательством — гораздо более эффек­тивным, чем усердные поиски компромиссов после неудачных результатов проведенных заседаний.

Консультант добился того, что обе стороны стали исследо­вать последствия кризиса: продолжающаяся борьба, озлоблен­ность, ослабление влияния на управленческий персонал и др. Люди были поражены результатами своих исследований и ре­шили попытаться еще раз прийти к согласию. Консультант по­просил стороны письменно изложить условия, на основе ко­торых они смогли бы достичь хотя бы предварительного компромисса. Формулировка предложения в качестве платфор­мы для переговоров оказала решающее воздействие на дальней­ший ход заседания. Это "предложение-платформа", которое можно было исправлять всеми возможными способами, поло­жило конец нескончаемым спорам. Вся энергия сконцентри­ровалась на выработке конкретного предложения. Консультант рассматривал безвыходные положения, возникающие после этого в обсуждениях (фактически — в переговорах), как есте­ственное давление сторон друг на друга, которое прекращалось, когда одна из них проявляла готовность пойти на уступки, — и обсуждение продолжалось. Иначе говоря, он применил метод типичного ведения переговоров, в результате чего стороны на­конец достигли компромисса.

Этот случай ясно иллюстрирует важность различия дело­вых ("инструментальных") отношений и отношений при веде­нии переговоров. Первый тип отношений уместен при регули­ровании взаимозависимостей в течение рабочего процесса в каком-либо подразделении, однако при распределении недо­статочных, ограниченных ресурсов (работ) требуется иной тип отношений — подразумевающий ведение переговоров. И есте­ственно, что заседание по урегулированию конфронтации, то есть типичное вмешательство социо-эмоционального характе­ра, не принесло ожидаемых результатов.

Чтобы применить вмешательства, подобные этому, консуль­танту необходимы определенные знания относительно особен­ностей процесса переговоров и конструктивности поведения.

Глава 6. Деловые

---

Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 17; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!