Социо-эмоциональные отношения

Динамика человеческих отношений со стремлением к уста­новлению неформальных отношений в организации привлек­ла внимание к социо-эмоциональному аспекту. Сотрудники связаны друге другом личными пристрастиями и симпатиями, основанными на одних и тех же нормах и ценностях, сходных объектах отождествления и др. Неформальные отношения, ко­торые таким образом возникают, часто имеют гораздо большее значение для людей, чем формальные рабочие отношения. По­ведение, которое люди склонны проявлять в таких ситуациях, может явно отличаться от рационального поведения, и быть в определенном смысле даже иррациональным при проявлении этими людьми своих чувств. Спонтанность, непосредствен­ность, открытость, взаимное доверие и личный интерес харак­терны для такого поведения. Кроме того, возникает желание использовать практически все (одежду, терминологию, симво­лы и др.) для усиления ощущения общности. Организация может иногда предоставлять своим служащим такую возможность, придерживаясь, например, какой-либо определенной тради­ции, вырабатывая "домашний стиль" и т.п.

Проблемы при таких отношениях возникают, когда воз­никает опасность для личной или коллективной отождествлен­ное™. Проблемы, имеющие эмоциональный характер, связа­ны с предубеждениями, а также с вопросами признания и доверия. Мы имеем в виду обязательства перед определен­ными группами и отождествление с ними, символы, а также ценностные системы, которыми обладают люди. Проблемы, кроме того, могут быть связаны с личными отношениями, по­скольку взаимосвязь друг с другом может сопровождаться силь­ными негативными чувствами, недоверием, подозрением и т.п. Вмешательства. Интересно, что после второй мировой войны в связи с развитием лабораторного тренинга и органи-

зационного развития социо-эмоциональные отношения дол­гое время рассматривались в качестве центральных и для их дальнейшего совершенствования применялись все возможные методы: заседания по обратной связи, тренинг чувствительно­сти, обсуждения конфликтов и поведения и др. (Bradford, Gibb и Benne, 1964; Scheinn Bennis, 1965; Beckhard, 1969; Miles, 1981). В последнее время энтузиазм в отношении вмешательств, устремленных исключительно на социо-эмоциональные отно­шения, явно ослабевает (Bradford, 1974)*.

Однако эти вмешательства могут принести большую пользу при конфликтах между отдельными лицами или группами, при которых взаимные недоверие и подозрение принимают угро­жающие размеры, или при создании группы исключительно взаимозависимых лиц. В таких случаях консультанты добива­ются усиления взаимного доверия и признания и способности каждого лица вести обсуждение и оказывать влияние на инди­видуальную деятельность других (Johnson, 1967, 1972; Johnson и Dustin, 1970). Кроме того, это является предметом тренинга при развитии управления.

Две группы вмешательств иногда применяются в комбина­ции. Как правило, акцент делается прежде всего на социо-эмо-циональной стороне отношений; позже внимание фокусиру­ется на "инструментальном" аспекте, то есть определяется способ повышения эффективности. Примерами являются за­седания по урегулированию конфронтации (Blake и Monton),

* Нельзя сказать, что невозможны никакие более значительные разработки в этой области. До настоящего времени они были довольно односторонними. Организационное развитие в свое время главным образом предусматривало проявление чувств и открытость между людьми. Познания, приобретавшиеся в результате этого иногда мучительного процесса, назывались "личным развитием". Несмотря на тщательность исследования этой области, мы по-прежнему занимаемся поиском эффективных вмешательств относительно отдельных проблем. Организационное изменение может остановиться на определенном уровне. Иногда необходимо помогать людям следовать установленным правилам или устранять запрещения и нарушения в их деятельности.

Вторая область соцпо-эмоциопальиых отношений — отождествленность и солидарность — до недавнего времени игнорировалась. Увеличению возможностей для отождествленности в целях упорядочения организации лишь в последние годы стало уделяться внимание. — Прим. авт.

"решетка организационного развития" и "организационное зеркальное отражение" (Huse, 1980; French и Bell, 1984).

Оба типа отношений обнаруживаются в теориях по лидер­ству. Различия между ориентацией на задачи и ориентацией со-цио-эмоционального характера проявляются в данном контек­сте во многих вариациях. Вновь и вновь подчеркивается, что оба аспекта требуют отдельного, особого внимания.

В заключение мы можем утверждать, что происхождение и решение проблем, возникающих при этих двух типах отноше­ний, уже достаточно изучены (см. табл. 6.1).

Таблица 6.1

Деловые ("инструментальные") и социо-эмоциональные отношения

6.2. Случай из практики

Поясним, каким образом могут решаться проблемы "ин­струментального" характера. Большинство консультантов хо­рошо знакомы с методом, приведенным ниже. В комментарии этого случая подчеркнуто, однако, что этот метод применим только к определенному типу проблем.

Крупная организация для решения многочисленных задач (наем и увольнение, планирование и оценка персонала, клас­сификация работ и повышение квалификации персонала) на­правляла все большее количество своих служащих на курсы тренинга для того, чтобы они смогли решать вопросы эффек­тивности производства, планирования деловых заседаний, а также осуществлять надзор за изменениями в организации. Бы­ло трудно следить за быстрой последовательностью обновле­ний. Четкое разделение задач отсутствовало. Резкие скачкооб­разные изменения и ограничения приводили к расширению отделов за счет лиц, лишь теоретически знакомых с определенным вопросом, что вызывало появление проблем относительно приспособления, установления равновесия меж­ду ними и должностными лицами, изучавшими этот вопрос на практике. Менеджер по персоналу стал постоянным участни­ком обсуждений, проводимых высшим руководством, что яви­лось для него дополнительной нагрузкой.

Консультант, к которому обратились за помощью, после ориентировочных бесед с должностными лицами предложил провести деловое заседание с участием всех лиц, имеющих от­ношение к планированию персонала и вопросам направления на обучение и тренинг.

На этом заседании по рекомендации консультанта были определены проблемы, которые затем были записаны на на­стенных диаграммах и упорядочены. Обнаружилось три следу­ющих вида задач:

а) структура службы персонала (проявление авторитета и
компетенции, организация службы персонала, способы коор­
динации ответственности);

б) планирование выполнения задач (определение задач, их
четкое разделение, собственные пожелания);

в) координация и консультация (регулярная взаимосвязь, доступность руководства, контроль за выполнением заданий, регулярность их выполнения).

Несколько заседаний было проведено с целью решения этих вопросов вместе с консультантом, который выполнял роль председателя. В качестве руководящей директивы была исполь­зована следующая модель решения проблем:

1) формирование обзора: инвентаризация идей, мнений,

информации;

2) генерирование альтернативных решений;

3) сравнение последствий наиболее важных альтернатив;

4) отбор;

5) выработка договоренностей относительно осуществле­
ния решений.

Консультант разработал практические рекомендации о ре­шении определенных вопросов. 'Его знание проблем других служб по персоналу и предварительные беседы с участниками заседания позволили ему выработать рекомендации относи­тельно возможных договоренностей в этой ситуации. Отноше­ния между новыми служащими и постоянными работниками обсуждались подробно и излагались письменно.

Договоренности вырабатывались последовательно по каж­дому отдельному вопросу. Необходимость в помоши консуль­танта постепенно исчезала, и в конце концов менеджер по пер­соналу принял бразды правления. Было вынесено важное решение о регулярном проведении таких заседаний. Комму­никация с другими должностными лицами также была улуч­шена посредством периодических консультаций.

Комментарий

Консультант хорошо выполнил свои обязанности. Оказы­вается, "инструментальный" подход к проблемам достаточно эффективен. Этот метод, который начинается с инвентариза­ции проблем и затем предусматривает поиск их решения по­средством улучшенной коммуникации и ясных договоренно­стей относительно задач и процедур, для многих консультантов не является необычным; кроме того, руководство признает этот метод и одобряет его использование. Однако в некоторых слу-

чаях, особенно при решении проблем, связанных с силовыми отношениями, этот метод оказывается значительно менее уме­стным.

Etzioni (I964) привел следующий забавный пример.

В типичном кинофильме, предназначенном для ис­пользования в процессе тренинга, показана преуспевающая фабрика, рабочие которой, демонстрируя удовлетворение от хорошо налаженного производственного процесса, об­служивают машины, довольно улыбаясь. Прибывают но­вые машины, и мрачный подметальщик распространяет слух о предстоящем массовом сокращении кадров, так как новые машины будут выполнять работу многих рабочих. Механизмы начинают вращаться медленнее, улыбки исче­зают с лиц рабочих; в подавленном настроении они отправ­ляются домой после окончания рабочего дня. На следую­щее утро их начальник, пользуясь внутренней селекторной связью, успокаивает их, заверяя, что слух о сокращении аб­солютно ложный, поскольку для обслуживания этих машин будут наняты дополнительные рабочие в связи с расшире­нием производства. Рабочие вновь улыбаются, машины вновь непрерывно работают. Только мрачный подметаль­щик печален: никто больше не верит его слухам. Вывод ясен: если бы руководство вовремя сообщало свои планы рабочим, кризис был бы предотвращен. С помощью ком­муникации кризис был устранен, как по волшебству. Это, конечно вздор. Можно ли вообразить себе устранение напряжений в силовых отношениях типа "высший против низ­шего" с помощью внутренней селекторной связи?! Etzioni впол­не обоснованно утверждал, что "различия в экономических ин­тересах и силовых позициях не могут прекратиться".

Baldridge (1971, с. 200) называл редуцирование проблем до категории недоразумений, которые могут быть разрешены по­средством улучшения коммуникации, "ошибкой коммуника­ции". Консультанты могут делать подобные ошибки, если рас­сматривают данную проблему вне связи с остальными пробле­мами. В этой книге показано, как разрабатывать перспективу, подразумевающую наличие нескольких взаимосвязанных то­чек зрения.

6.3. Четыре типа отношений и реальность

Проанализировав четыре аспекта отношений, мы можем рассмотреть возможные сложности. Анализ каждого типа от­ношений был проведен в соответствии со следующей схемой:

1) характер аспекта отношений: на чем базируется вза­
имозависимость;

2) поведенческие тенденции;

3) динамика: повторяющиеся проблемы.

Мы в основном искали показатели того, что аспекты отно­шений создавали определенные проблемы и явные трудности

в организациях.

Однако будет иллюзией полагать, что каждая проблема в ор­ганизации может быть быстро и недвусмысленно определена и ре­шена с помощью какого-либо вмешательства. Всегда возможны различные ее интерпретации.

При наличии силовых отношений, проанализированных в главе 4, явно прослеживается связь между поведенческими тен­денциями и возникновением основных проблем. Проблемы структурного характера могут быть решены или элиминирова­ны только посредством вмешательств в аспект силы и зависи­мости. Это, как правило, тяжелый и трудоемкий процесс, пре­дусматривающий, например, установление равновесия в отношениях типа "высший против низшего" или препятство-нание развитию бесконтрольных отношений типа "равный про­тив равного" посредством введения силового центра.

При других аспектах отношений не проявляется такой силь­ной связи между поведенческими тенденциями и проблемами. Проблемы и здесь существуют в изобилии, но не являются по­стоянными и возникают в основном вследствие недостатка зна­ний и навыков, неправильного выбора типа отношений и его проявления. Все эти трудности можно преодолеть без приме­нения структурных вмешательств. В таких случаях консультант, скорее всего, будет стремиться к решению проблемы, тогда как п предыдущем случае — к их регулированию, упорядочению, при­способлению к разного рода требованиям и условиям. Однако не может быть проведено никаких демаркационных линий между

четырьмя типами отношений, а также между двумя категория­ми проблем (теми, которые можно решать, и теми, которые дол­жны упорядочиваться и регулироваться). Существуют опреде­ленные проблемные области и области для вмешательств, в которых консультанту иногда нелегко решить, что является не­правильным и какие меры должны быть предприняты. Мне­ния здесь могут быть самыми различными — в зависимости от того, какую перспективу вы предпочтете выбрать.

Устоявшиеся постоянные проблемы могут даже рассматри­ваться как "трения ", которые относительно легко можно прео­долеть. Однако часто эти проблемы оказываются связанными одновременно с несколькими аспектами отношений. В табл. 6.2 проблемы, связанные с тремя видами силовых отношений (см. главу 4), рассмотрены с учетом всех четырех аспектов от­ношений, для каждого из которых приведены примеры вме­шательств, соответствующих этим проблемам.

Итак, каждый из четырех типов отношений подразумевает определенные вмешательства с целью решения возникающих проблем.

Отношения междулюдьми характеризуются одновременным наличием рассмотренных нами всех четырехтипов отношений. Сотрудники постоянно пытаются усиливать свои позиции, но в то же время они связаны друг с другом. Они улучшают лич­ные отношения, чтобы обеспечить себе большую, значитель­ную долю имеющихся ресурсов. Проблемы часто имеют "сме­шанный" характер, поэтому могут подразумевать несколько разных вмешательств, что не должно являться причиной для беспокойства. Не надо догматически придерживаться раз и на­всегда принятого метода. Та же проблема — трудности при диф­ференциации отношений, их параллелизм и смешивание — была рассмотрена в главе 2. Консультантам необходимо учи­тывать сложность и запутанность в этой области. Чтобы сни­зить вероятность путаницы, в предыдущих главах мы попыта­лись по возможности ясно указать, каким моментам следует придавать особое значение, чтобы применить соответствующее вмешательство.

В заключение мы можем заявить:

а) многие проблемы можно понять гораздо лучше, соотне­ся их с моделью четырех типов отношений;

Таблица 6.2 Анализ трех видов проблем, связанных с силовыми отношениями, с учетом четырех типов отношений

б) если метод решения проблемы, несомненно, принесет
желаемые результаты, стремитесь во что бы то ни стало вопло­
тить его на практике;

в) если это невозможно — стремитесь к лучшему регулиро­
ванию проблемы;

г) при решении сложных и постоянных проблем могут ока­
заться необходимыми структурные адаптации отношений си­
лы и зависимости.

6.4. Взаимоотношения консультанта и клиента (организации)

Взаимоотношения консультанта и организации (в качест­ве клиента) также можно соотнести с моделью четырех типов отношений и определять втерминах, характерных для них. Кон­сультант может более или менее эффективно регулировать на­пряжения, возникающие между ним и клиентом. У обеих сто­рон имеется множество стратегий, и, конечно, не только имеющих характер сотрудничества!

Кратко рассмотрим четыре типа отношений применитель­но к консультантам и примеры стратегий, используемых ими при наличии этих отношений.

1. Поскольку консультанты призваны решать проблемы, возникающие в организациях, это придает взаимоотношениям "консультант — клиент" исключительно развитый деловой ("инструментальный") характер. Клиент, который стремится найти выход из создавшейся ситуации, предполагает, что кон­сультант обладает соответствующими знаниями и опытом для того, чтобы предложить оптимальное решение имеющейся про­блемы. Клиент оценивает компетенцию консультанта, то есть его специализированные знания и практический опыт. Другой важный фактор оценки консультанта — его практическая дея­тельность при взаимоотношениях с клиентом, имеющих дело­вой ("инструментальный") характер. Задаетли он правильные вопросы? Быстро ли он понял сущность данной проблемы? Имеютли практический смысл его предложения и рекоменда­ции относительно решения проблемы? Часто отчет консуль­танта содержит четкий анализ ситуации, несколько его реко­мендаций оказываются критериями, на основании которых оценивают его компетентность.

Для этого типа отношений вполне уместны стратегии, име­ющие характер сотрудничества: спокойная совместная рабо­та, уравновешенность, обмен информацией, открытость к про­блемам клиента. В то же время обращение за помощью к консультанту, несмотря на деловой ("инструментальный") ха­рактер его взаимоотношений с клиентом, означает признание его авторитета и влияния и зависимость от него клиента, кото­рый не может самостоятельно решить проблему. Клиенты, как правило, неохотно признают это и стараются не допустить уси­ления своей зависимости.

2. Социо-эмоциональный аспект взаимоотношений "кон­сультант — клиент", бесспорно, имеет огромное значение. Кон­сультант должен быть признан как личность и создавать опре­деленную психологическую атмосферу. Чтобы позитивно воздействовать наличные отношения, важно обладать способ­ностью слушать собеседника, чувством юмора, открытостью и искренностью, интересоваться личной стороной проблемы и придерживаться норм и ценностей, не очень отличающихся от таковых другой стороны.

Конечно, маловероятно, что на социо-эмоциональный ас­пект будут оказывать влияние только личная симпатия и сход­ство интересов. Определенные негативные чувства время от вре­мени неизбежно возникают. Однако это не имеет никакого значения, поскольку баланс позитивных и негативных факто­ров подразумевает достаточное взаимное признание, обеспечи­вающее благоприятные условия для совместной работы.

3. Переговоры при взаимоотношениях "консультант — кли­ент" также играют определенную роль. Непрерывность претво­рения на практике определенного решения иногда очень важна для консультанта. Рыночный аспект занимает далеко не послед­нее место в работе внешнего консультанта, оказывает влияние на некоторые его решения, однако в литературе существует не много указаний относительно этого. Рыночный аспект не все­гда может быть использован клиентом в своих интересах.

Существует вероятность, что в рассмотренных нами трех ви­дах отношений между консультантом и клиентом будут проис­ходить трения: клиент может усомниться в компетенции кон­сультанта, личные отношения могут стать неприязненными, клиент может предпочесть менее дорогостоящий вариант по­мощи, чем приглашение консультанта.

4. Взаимоотношения "консультант — клиент" можно рас­сматривать и с точки зрения силовых отношений. Внутренние консультанты часто занимают среднюю позицию между руко­водством и остальными служащими. Базисная структура этих взаимоотношений и повторяющиеся проблемы структурного ха­рактера должны оцениваться в каждом случае отдельно. Напри­мер, консультанты, занимающие среднюю позицию, могут под­черкивать свою независимость или бороться за независимость от высшего звена. На основании своего опыта могу утверждать, что это часто оказывается предметом спора. Вероятность сопро­тивления со стороны служащих довольно велика. Они не ока­зывают значительного доверия заявлениям о независимости.

Рассмотрение взаимоотношений "консультант— клиент" с точки зрения силовых отношений предоставляет еще одну возможность объяснить наш взгляд на отношения силы и за­висимости.

1. Силовые отношения занимают центральное место среди
четырех аспектов отношений, объединяя их.

2. Силовой баланс между сторонами является предметом
их внимания и причиной беспокойства, в связи с чем они ис­
пользуют множество различных стратегий с целью оказать вли­
яние на этот баланс.

3. Силовые отношения имеют первостепенное значение: они
могут обусловливать возникновение между сторонами повторя­
ющихся напряженных отношений структурного характера.

При взаимоотношениях "консультант— клиент" силовой баланс главным образом определяется "количеством очков" консультанта, полученных им при первых трех аспектах отно­шений. При каждом из них этот показатель может быть пози­тивным или негативным. Суммарный итог этих показателей является индикатором деловых качеств консультанта: его ком­петенции, признания его как личности, наличия навыков в си­ловых отношениях, одновременного оперирования нескольки­ми типами отношений и др.

Pettigrew (1975) упоминал следующие факторы, способству­ющие усилению позиции консультанта:

/. Компетенция. Очевидно, это относится к деловым ("ин­струментальным") взаимоотношениям "консультант- клиент":

чем выше компетенция консультанта и чем выше его неорди­нарность, тем большую зависимость ощущает клиент.

2. Статус. Консультант может усилить свою позицию, при­
менив "управление по впечатлению", демонстрируя явные и
бросающиеся в глава определенные успехи, что способствует
упрочению его репутации.

3. Контроль информации. В силу своих должностных обя­
занностей консультант обладает преимуществом в вопросах по­
лучения информации, которое может использовать, чтобы фор­
мировать определенные мнения. Он может использовать это
преимущество и против людей, которые противодействуют его
усилиям. Клиент всегда испытывает сомнения в выполнении
консультантом своих обязательств не разглашать полученную

информацию.

4. "Политическая " интуиция и доступ к силовым центрам.
Зная важность и значение политики, которой придерживается
организация, надо учитывать это при взаимоотношениях с кли­
ентом и стремиться к установлению хороших отношений с фор­
мальными и неформальными силовыми центрами.

5. Поддержка коллег. Согласно Pettigrew консультанты ча­
сто находятся в напряженных, натянутых отношениях со сво­
ими коллегами. С его точки зрения, такое явление настолько
распространено, что клиенты часто склонны привлекать к ра­
боте нескольких консультантов, а затем создавать обстановку
конкурентной борьбы между ними, чтобы изменить силовой
баланс в свою пользу, то есть усилить собственные позиции.

Поразительно, что в этом перечне Pettigrew не упомянул личное доверие. Rubinstein (1977), который в своей работе, рас­суждая о путях усиления позиции консультанта, привел почти тот же перечень, включил в него и этот фактор.

Компетенция, статус, контроль информации и личное до­верие усиливают позицию консультанта при трех типах отно­шений: деловых ("инструментальных"), социо-эмоциональных и отношениях при ведении переговоров. Важность компе­тенции и личного доверия очевидна, статус вынужденным образом связан с позицией рыночного характера, контроль ин­формации представляет собой вариант компетенции. В использовании способа, который Pettigrew назвал "управле-

нием по впечатлению", и при одностороннем использовании информации проявляется, по крайней мере, одна силовая стра­тегия, которой консультант должен овладеть, — "осуществле­ние продажи" самого себя и своих идей. Наличие у консуль­танта вышеупомянутых качеств является условием его участия в вопросах, касающихся политики организации.

Pettigrew называет дополнительные факторы, усиливающие позицию консультанта и позволяющие ему участвовать в ре-. шении подобных вопросов: способность проникновения в суть отношений, связанных с политикой организации, установле­ние хороших отношений с силовыми центрами и недопуще­ние никаких пререканий и споров с коллегами и клиентами.

Мы видим, что эти дополнительные стратегии, подразуме­вающие вмешательство в политику организации и предназна­ченные для развития отношений, в которых он занимает отно­сительно сильную позицию, являются важными. Однако и другие аспекты отношений также могут оказывать влияние на силовой баланс.

В табл. 6.3 приведены примеры стратегий в разных аспек­тах отношений, которые оказывают влияние на силовой бачанс между консультантом и клиентом.

Было бы некорректным создавать впечатление, что между клиентом и консультантом происходит своеобразная силовая борьба; это не соответствует реальности — речь идет о колеба­ниях силового баланса, которые, как правило, возникают до­вольно легко и иногда не сразу воспринимаются консультан­том. Репутация консультанта, его компетенция, впечатление, которое он производит при первоначальных контактах, "авто­матически" создают определенный силовой баланс.

ГЛАВА 6. ДЕЛОВЫЕ И СОЦИО-ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЯ

Таблица 6.3

Взаимоотношения "консультант — клиент''

---

Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 22; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!