Кошмар при бронировании

Джеймс Харрингтон (Н. James Harrington), известный консультант по качеству, рассказал в журнале Quality Digest следующую историю из собственной жизни.

«Я позвонил в агентство, чтобы зарезервировать себе место. Теле­фон прозвонил пять раз, прежде чем ответил автоответчик. “Спасибо за ваш звонок в ABC Travel Services, — услышал я. — Чтобы добиться самого высокого уровня наших клиентов, мы можем записать этот звонок для будущего анализа”. Затем меня попросили выбрать один из следующих трех вариантов: “Если поездка деловая, нажмите кноп­ку 1. Если личная — нажмите 2. При групповой поездке нажмите 3”. Я нажал 1. После этого меня попросили сделать выбор из четырех вариантов: “Если эта поездка в пределах США, нажмите 1, междуна­родная — нажмите 2. Если относится к запланированной профессио­нальной подготовке, нажмите 3. Если связана с участием в конферен­ции, нажмите 4”. Поскольку я собирался в Канаду, то нажал 2.

После общения по телефону уже в течение двух минут меня вдруг проинструктировали, чтобы я обязательно знал номер моей иденти­фикационной потребительской карты. Через несколько секунд после этого раздался приятный голос, и я услышал: “Все международные операторы заняты, но, пожалуйста, не вешайте трубку, поскольку вы очень важный для нас клиент”. Эта фраза повторялась несколько раз на фоне музыки. Примерно еще через две минуты я услышал очеред­ное записанное на пленку сообщение: “Наши операторы все еще за­няты, но, пожалуйста, не вешайте трубку, и первый же из освободив­шихся операторов займется вами”. Опять музыка. После этого я ус­лышал следующее сообщение: “Наши операторы все еще заняты. По­жалуйста, не вешайте трубку. Ваш бизнес для нас важен”. Снова пло­хая музыка. Наконец, в трубке раздался приятный голос, заявивший: “Чтобы ускорить ваше обслуживание, введите ваш 19-значный номер клиента”. Я лихорадочно стал искать их карточку, надеясь, что смогу найти ее раньше, чем меня отключат. Счастье было на моей стороне: я ее нашел и ввел номер. Тот же приятный голос снова предложил: “Чтобы подтвердить ваш номер клиента, введите последние четыре цифры номера вашей карточки социального обеспечения”. Я отко­лотил на клавиатуре еще четыре цифры.

Голос заявил: “Спасибо. Оператор вскоре займется вами. Если ваш звонок срочный, вы можете позвонить 1-800-CALL-HELP или нажать на все кнопки телефона одновременно. В любом случае, по­жалуйста, не вешайте трубку, поскольку вы очень важный для нас клиент”. На этот раз вместо музыки я услышал коммерческую рек­ламу об услугах, предоставляемых компанией. Наконец, на другом конце трубку взял человек и спросил: “Могу ли я чем-то помочь вам?” Я ответил: “Конечно”. Он предложил: “Пожалуйста, сообщите мне ваш 19-значный номер клиента, а затем четыре последние цифры вашей карточки социального обеспечения, чтобы я мог удостове­риться, что вы это Вы”. Я подумал, что уже сообщил им эти цифры в первый раз, чтобы ускорить обслуживание. Почему я должен де­лать это снова?

После этого я бы уже не удивился, если бы он стал называть меня г-н 5523-3675-0714-1313-040. Но, к моему удивлению, он сказал: “Да, мистер Харрингтон. Куда бы вы хотели лететь и когда?” Я объяснил, что хотел бы лететь в Монреаль утром следующего понедельника. Он ответил: “Я занимаюсь только внутренними рейсами. У нашего меж­дународного отдела новый телефонный номер — 1-800-1WE-GOTO. Я переключу вас гуда”. Несколько гудков, после чего раздался голос: “Все наши операторы международных полетов заняты. Пожалуйста, не вешайте трубку, и на ваш звонок вы получите ответ в порядке очереди. Не вешайте трубку и не перезванивайте, поскольку это при­ведет только к задержке на ваш ответ. Пожалуйста, ждите, ваш бизнес важен для нас».

Вопросы для обсуждения

1. Покажите слабые места в обслуживании, проявившиеся в этом при­мере.

2. Что могло бы агентство по организации поездок сделать для гаран­тированно более положительного обслуживания, чем-то, с кото­рым столкнулся г-н Харрингтон? Какие способы действий, имею­щие отношение к принципам всеобщего качества, вы могли бы предложить?

32. Компания «Skilled Care Pharmacy»

Компания Skilled Care Pharmacy, расположенная в Мейсоне, шт. Огайо, частный региональный провайдер фармацевтических продуктов с объе­мом деятельности 25 млн дол. Она специализируется на долгосроч­ных составляющих программ здоровья, оказании повседневной по­мощи людям, работе хосписов и услугах общего предназначения для групп жилых домов. В число ее услуг входят:

• доставка лекарства и связанная с этим услуга по их оплате;

• ведение медицинских карт с историей болезни;

• информационные системы;

• постоянное образование;

• консалтинговые услуги в области фармацевтики, сестринского дела, диетологии и социальных аспектов.

К ключевым потребительским группам, которые пользуются ус­лугами Skilled Care, относятся граждане пожилого возраста, живущие в домах престарелых и других аналогичных заведениях, где они полу­чают дополнительный уход. Потребители (в этом случае их, вероятно, можно назвать и пациентами) этого сектора в значительной степени зависят от Skilled Care, которая удовлетворяет их повседневные за­просы в лекарствах по приемлемым ценам. Из-за высокого риска в этом бизнесе для удовлетворения этих запросов требуется, чтобы лекар­ства были доставлены именно тем, кому они необходимы, и в нужное время. Более того, в зависимости от общих условий обслуживания пациентов могут использоваться различные формы упаковки лекар­ства: пузырьки, упаковки с определенным количеством лекарствен­ного аппарата и упаковки с единичными дозами, что обязательно надо учитывать при доставке лекарств. Кроме того, в зависимости от типа пациентов для более качественного обслуживания конечных пользователей могут требоваться специальные способы доставки лекарствен­ных средств (например, при определенной температуре).

Целенаправленная деятельность Skilled Care по постоянному по­вышению качества своих услуг наглядно проявляется как в ее внут­ренних, так и во внешних операциях. Чтобы оказывать услуги высо­кого качества всем своим пациентам, в Skilled Care сформулировано заявление о качестве (рисунок). Помимо штатных работников в Skilled Саге трудятся 176 добровольцев, представители самых разных куль­тур. В компании работают специалисты, имеющие самые разные уров­ни подготовки и по самым разным направлениям: фармацевты, ап­течные технические работники, специалисты по учету медицинских данных, бухгалтеры, специалисты по работе со счетами, сестры, ра­ботники отделов кадров, продаж и маркетинга, закупок, администра­тивных функций, доставки, обслуживания пациентов и сертифици­рованный персонал по работе с информационными технологиями. Периодически, когда надо решить возникшую задачу, из представи­телей разных отделов и разных функций формируются временные рабочие команды. Товары Skilled Care доставляются из ее единствен­ного помещения площадью 24 000 кв. футов, располагающегося в Мейсоне. Аптека, открытая 24 часа в сутки и 365 дней в году, имеет систему защиты, разработанную в Honeywell. Основная технология, которой пользуется компания, — фармацевтическое программное обеспечение Rescot. Эта система помогает Skilled Care обрабатывать, учитывать и генерировать необходимые ей данные, важные для всех ее опера­ций. Другие партнерства, созданные Skilled Care, появились благода­ря ее техническим возможностям, позволяющим упаковывать лекар­ства в нужном количестве доз и осуществлять закупки у оптовиков.

 

 

 

 

 

 

 

S C P	(Sldlled Care Phannacy)	Наша политика в области качества
Товары и услуги, удовлетворяющие или превышаю­щие ожидания наших внутренних и внешних потре­бителей
Это ведет к полному удовлетворению запросов пациентов
Результатом становится совместная и целенаправлен­ная работа нашего персонала по увеличению продол­жительности жизни наших пациентов

Политика качества в Skilled Care

 

Для распространения важной информации и новостей Skilled Care использует Интернет, у нее есть сайт прикладного назначения (Track-It). Через этот сайт потребителям могут быть оказаны услуги, там содер­жится информация по вопросам и задачам, интересующим пациентов, которые надо решать в масштабах всей компании. К преимуществам е-коммерции относятся более быстрое обслуживание потребителей по всем предоставляемым услугам, в том числе размещению заказа, ана­лизу рецепта фармацевтом, доставке лекарства и выписыванию счета.

В результате эволюции финансовой структуры, применяемой в сфере здравоохранения, нехватки лицензированных фармацевтов, постоян­ного развития медицинской практики и текучки персонала на всех уровнях Skilled Care вынуждена постоянно заниматься крупными стра­тегическими задачами. Она всегда это делает (и рассчитывает, что ей удастся справляться и с будущими вызовами) с учетом той ответ­ственности, которую Skilled Care несет перед всеми своими заинтере­сованными лицами.

Вопросы для обсуждения

1. Как можно было бы применить разное определение качества, раз­бирая деятельность Skilled Care?

2. Как принципы всеобщего качества отражаются в политике и опе­рациях Skilled Care?

3. Учитывая природу операций Skilled Care и вызовы, с которыми она сталкивается, обсудите, как подход на основе всеобщего качества может помочь компании справиться с этими вызовами и улучшить ее возможности по предоставлению услуг, требующихся пациентам.

 

33. Доверие через качество в компания «Gerber»

Gerber — лидер по разработке, производству и маркетингу продуктов питания для взрослых и продуктов для детей с самого их рождения до трех лет. Изображение ребенка на всей продукции Gerber от обработанной моркови и бананового печенья до колец для прорезывания зубов и пеленок стал одним из самых узнаваемых брендов во всем мире. Компания Gerber в течение долгого времени остается лидером в применении всеобщего качества как инструмента поддержания своей высокой репутации. Хотя программа качества, применяемая в Gerber, в течение ряда лет проходила через различные этапы, ее цель остается неизменной: по-прежнему добиваться, чтобы потребители рассматривали образ ребенка на упаковке их продукции, который время от времени они немного меняют как эмблему совершенствования.

Компания была создана в 1927 г. на кухне семьи Герберов (Gerber). После того как Дороти Гербер увидела неуклюжие попытки своего мужа истолочь горох для их дочери, она предположила, что эту задачу можно было бы лучше решить на консервном заводе, принадлежавшем семье. Дэниел Гербер согласился и настолько увлекся этой идеей, что через год производил уже пять добавок к продуктам детского питания, причем в таком количестве, что можно было начать их продажу в общенациональном масштабе. Понимая то внимание, которое родители уделяют тому, что едят их дети, Гербер внимательно проанализировал все составляющие продуктов питания и процессы, связанные с их производством. Это стало одним из первых шагов, когда компания взяла на себя обязательство добиваться отличного качества.

Системы качества, применяемые в Gerber, на протяжении многих лет неоднократно менялись, командная работа всегда была и остается «одним из основных рычагов, влияющих на качество в Gerber», считает Джордж Шеффиер (George Sheffier), ныне пенсионер, проработавший на Gerber 35 лет. Он уверен, что создание командной атмосферы научило Герберов тому, как надо помогать работникам лучше приспосабливаться к изменениям. В 1990-е гг. компания получила возможность диверсифицироваться, и это стало особенно важным, когда в Gerber начали распространять приемы качества по всем своим заводам.

В 1970-е гг. Gerber активно экспериментировала с командами, но к концу десятилетия обнаружила, что ей не удалось добиться преимуществ, которые дает хорошая командная атмосфера. Попытка реализовать эту концепцию более настойчиво, предпринятая в 1983 г., привела лишь к тому, что работники встретили ее скептически. Понимая, что менеджеры и мастера испытывают трудности, приспосабливаясь к методологии командной работы, Gеrbег наняла консультантов, чтобы обучить руководителей среднего звена необходимым навыкам и умениям. Вскоре мастера проводили совещания не только для того, чтобы познакомить своих подчиненных с концепцией командной работы, но и чтобы обсудить, что рабочие чувствуют в ходе изменений и что компания может сделать, чтобы облегчить этот период. По мере того как люди начали чувствовать себя более комфортно, работая в командах, они стали активнее сообщать об узких местах систем и процессов. Gerber также узнала, что командная атмосфера необходима и для внедрения качества в каждый процесс, выполняемый в компании.

После того как работники поняли ценность командной работы, компания начала переносить функции качества из отдела качества на все предприятие. Цель интеграции качества в производство — постоянно встраивать качество в продукт. Возложив ответственность за качество на работников, выполняющих первичные функции, Gerber надеялась повысить степень контроля за процессом и сократить число линейных проверок. Чтобы решить эту задачу, Gerber собрала в команду специалистов по гарантии качества (quality assurance, QА) и операторов первичных операций (это произошло в 1988 г.). Этой команде поручили разработать стадии каждого процесса. Вначале работники цехового уровня робко действовали как члены команды, но затем им понравилось, что их пригласили участвовать в разработке процесса с самого начала, и они стали предлагать свои критерии проверок. В течение 18 месяцев Gerber смогла уменьшить число линейных инспекторов и повысить качество проверочных функций.

По мере того как качество все больше распространялось по организации, Gerber потребовалось обучить базовым инструментам контроля и операторов первичных процессов. Так же, как и с концепцией командной работы, работники приняли на себя новую ответственность только тогда, когда уяснили пользу предлагаемых им инструментов. Работники стали предпочитать пользоваться новыми приемами, позволяющими им более непосредственно влиять на качество конечного продукта. Чтобы внедрить качество в производственный процесс, компания также запустила ряд управленческих инициатив. Многие старшие менеджеры, например, начали получать вознаграждение за поддержание высокого уровня потребительского доверия к качеству готовой продукции. Сегодня компания продолжает отлаживать приемы качества, которые она применяет к каждой части своего производственного процесса. Ее самым последним проектом была установка нового программного обеспечения, разработанного SАS Institute Inс. Это программное обеспечение позволяет работникам получать мгновенный доступ к данным, показывающим влияние каждого участка процесса на конечную продукцию.

Хотя Gerber старается создавать системы, удовлетворяющие ожиданиям родителей, компания не всегда пользовалась обратной связью со своими потребителями. Так происходило до тех пор, пока она не столкнулась с самым серьезным кризисом за все время своего существования и не поняла, что ей необходимо связать свою систему качества с мнением потребителей. Этот период, а он случился в 1980-е гг., по мнению старшего менеджера QA Джима Фишера (Jim Fisher), стал решающим для Gerber. Тогда компания в какой-то мере потеряла доверие потребителей, поскольку в ее продукции оказались вредные вещества, и это привлекло к ней нежелательное внимание всей страны. Еще до того как у компании появился шанс доказать свою надежность, средства массовой информации раздули эту историю, из-за чего потребители стали с сомнением относиться к продукции Gerber. История Gerber с ее политикой постоянного совершенствования и ее хорошо задокументированные производственные процессы в конце концов позволили компании продемонстрировать истинное положение дел. Проводимое в те годы скрупулезное расследование деятельности компании практически поместило ее под микроскоп: каждый шаг и каждая операция внимательно анализировались. В этот период Фишер летал по всей стране, проверяя на местах упаковки с продуктами питания, а представители Управления по контролю продуктов и лекарств (Fоd and Drug Administration, FDА) потратили три недели, занимаясь всесторонним исследованием систем и отчетов Gerber. В конце концов, FDА предоставила компании сертификат карантинной чистоты. После того как отчет FDА стал доступен общественности, оказалось, что все заявления с нападками против Gerber и ее продукции были ничем не подтверждены.

Из этого печального опыта Gerber вынесла серьезный урок и решила, что ей необходима система, позволяющая потребителям непосредственно выходить на компанию со своими предложениями, жалобами и вопросами, касающимися ее продукции или здоровья детей в целом. Отдел взаимоотношений с потребителями, основанный Дороти Гербер еще в 1938 г., которым она долгие годы сама руководила, все время получал мощный поток писем, но эта система не позволяла реагировать на узкие места оперативно, а обратная связь не была тесно состыкована ни с отделом качества, ни с отделом безопасности продукции. Поэтому в 1986 г. Gerber создала телефонную информационную службу (800-4-GЕRВЕR). Новая политика позволила компании существенно изменить подход к качеству, так как теперь телефонные операторы вводят информацию, полученную от потребителей, сразу в базу данных. Это помогает более оперативно анализировать новые тренды, а потребительские запросы могут встраиваться в процесс разработки новых продуктов. Поскольку родители часто находятся со своими детьми всю ночь, в 1991 г. компания продлила часы работы информационной службы, и теперь в нее можно звонить 24 часа в сутки. В среднем число звонков в Gerber за день составляет 2400, а звонящие говорят на всех языках. В этой службе имеется группа по обработке писем, члены которой ежегодно отвечают на 45 000 поступающих сообщений. В 1947 г. руководство Gerber решило, что лучший способ гарантировать безопасность своей продукции — как можно полнее контролировать весь процесс изготовления продуктов питания. После этого компания начала формировать союзы с теми, кто выращивает первичное сырье. Такой подход помог Gerber осуществлять более полный контроль над выращиванием этой продукции и отслеживать, какие пестициды при этом применяются. К 1950-м гг. Gerber реализовала превентивный подход к контролю производственных процессов. В 1963 г. были созданы лаборатории по анализу продукции, и теперь компания может предоставить данные о составе ингредиентов, отслеживать качество собственных и внешних источников воды и получать аналитическую информацию, необходимую для разработки формулу продуктов питания.

В компании также разработаны процедуры мониторинга потенциальных угроз и внедрены правильно функционирующие процессы термической обработки, с которыми работают очень подготовленные сотрудники. Специалисты знают, в течение какого времени каждый продукт должен проходить обработку, чтобы стать стерильным для коммерческого использования. В компании регулярно проводятся проверки производственных сооружений и оборудования, чтобы определить, правильно ли они используются, и анализируются системы термической обработки, которые при необходимости модернизируются. Численность работников, занимающихся термической обработкой, стала настолько большой, что в

1994 г. было образовано отдельное подразделение, которое и сегодня тесно взаимодействует с отделами качества и безопасности.

Настойчивое стремление всего персонала Gerber добиваться совершенствования продолжается и идет на пользу компании. Подход к качеству, не ограниченный контролем пестицидов, помог компании стабильно опережать своих конкурентов. Особенно внимательно Gerber изучает аспект, который они называют качеством среды: здесь изучают экологические факторы, которые ранее традиционно не рассматривались, например загрязняющие вещества, попадающие на ее предприятие от поставщиков. К тому же это позволило Gerber предложить рецептуру продуктов, не содержащую сахара и крахмала. Она это сделала очень быстро, менее через год после того, как в 1995 г. появился отчет, где отрасль продуктов детского питания подверглась критике за использование наполнителей. Состыковав приемы качества, используемые во всех процессах, и обеспечив доступ всем работникам к статистической информации, Gerber продолжает совершенствовать качество своей продукции.

Вопросы для обсуждения

1. С каких позиций в Gerber рассматривается качество?

2. Как Gerber демонстрирует фундаментальные принципы всеобщего качества?

 

 

Библиографический список

1. Джордж С. Всеобщее управление качеством TQM / С. Джордж/ СПб.: Victori, 2002.

2. Генри Р. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса / Р. Генри М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

3. Эванс Д.Р Управление качеством / Д.Р. Эванс. М.: ЮНИТИ, 2007.

 

Соколова ЭльвираГабдулхаковна

 

Ситуационные задания по дисциплинам

«Управление качеством»

«Управление персоналом в системе менеджмента качества»

 

Практикум

 

 

Редактор Н.В.Рощина

 

Учебное издание

Составитель: Соколова Эльвира Габдулхаковна

 

 

Управление качеством.

Управление персоналом в системе менеджмента качества

 

Редактор Н. В. Рощина

 

Компьютерная верстка авторская

Подписано в печать 09.04.2012. Формат 60х84 1/16

Бумага писчая. Плоская печать. Усл. печ. л. 3,31.

Уч.- изд. л. 4,0. Тираж 50 экз. Заказ

 

 

Редакционно-издательскийотдел УрФУ

620002, Екатеринбург, Мира,19

 

[1] Для подготовки заданий использованы материалы: Д.Р. Эванс Управление качеством. М.: ЮНИТИ, 2007.

 

---

Дата добавления: 2016-01-04; просмотров: 33; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!