Сила лидерских команд
Когда группа топ-менеджеров предприятия Plant Hammond компании Georgia Power решила стать командой, каждый из них был совершенно уверен, что они уже фактически команда и хорошо работают друг с другом. В начале 1995 г. группа топ-лидеров состояла из десяти человек трех управленческих уровней и двух отдельных лиц, вносивших свой вклад в ее работу. Управленческий стиль был во многом тем же самым, что в течение многих лет в отрасли коммунальных услуг. Для него была характерной ставка на цепь подчиненности в отношении большинства принимаемых решений, когда самые важные из них принимались только одним или двумя руководителями. Результаты деятельности бизнеса сообщались «только тому, кто должен это знать». Большую часть деятельности каждое подразделение осуществляло независимо от других, самостоятельно принимая все решения.
Так управленческий стиль вполне подходил для бизнеса коммунальных услуг с учетом предъявляемых к требований. Этот бизнес был относительно предсказуемым и структурируемым, так как норма дохода здесь определялась регулирующими положениями, к тому же региональный рынок был защищен, и они на 100 % контролировали доступ к своим распределительным сооружениям. Однако в начале 1990-х гг. из-за нерегулирования в области коммунального хозяйства там начались очень масштабные изменения. Это потребовало принципиального пересмотра всей работы и управления ресурсами lant Hammond.
|
|
|
В начале 1990-х гг. на предприятии, приблизительно, на треть сократили численность работников, что привело к снижению числа управленческих уровней и менеджеров на каждом уровне. В начале 1995 г. родительская организация Southern Company начала процесс трансформации, чтобы улучшить характеристики предприятия и стать конкурентоспособной. Процесс трансформации потребовал большего внимания к результатам бизнеса на всех уровнях и формирования организационной культуры, которая могла бы соответствовать условиям неопределенности и конкуренции.
После того как менеджеры предприятия лучше разобрались с требованиями, необходимыми для будущей деятельности, они решили, что структура, процессы и культура предприятия должны измениться. Для того топ-менеджеры должны были решить, как надо работать в таких условиях, чтобы улучшить характеристики на всех уровнях. Требовались процессы, позволяющие управлять рисками при принятии решений и добиваться консенсуса по дальнейшим действиям. Одним из первых шагов в ходе трансформации стало создание новой организационной структуры. Структура обеспечивала сфокусированность «снаружи внутрь», то есть определяла производственные функции основных внутренних заказчиков и объединила виды деятельности на предприятии в несколько функциональных групп.
|
|
|
Однако менеджеры предприятия знали, что лишь изменения значков на организационной схеме недостаточно, чтобы привести к фактически! преобразованиям. Летом 1995 г. менеджер предприятия и девять других сотрудников предприняли первый шаг к тому, чтобы стать командой. Для этого они уточнили отдельные роли и сферы ответственности членов новой команды и начали формировать командные взаимоотношения. Члены команды согласились, что роль каждого участника лидерской команды должна предусматривать «общую ответственность плюс функциональную сфокусированность». Топ-менеджеры предприятия больше не могли принимать решения исходя лишь из представлений своих отделов. Фактически от менеджеров потребовали учитывать влияния их решений не только на все предприятие, но и на всю операционную систему Southern Company.
Каждый член команды теперь нес ответственность за руководство отдельными видами деятельности по трансформации, которыми занималась команда в целом. Команда начала проводить регулярно однодневные сессии-совещания, в ходе которых обсуждались стратегические производственные проблемы и принимались решения. Особенно крупный шаг в области развития эта управленческая команда сделала в 1996 г., когда сформулировала ожидания, связанные со своей деятельностью, и представила их всем своим организациям в ходе анализа стратегического плана компании. Включение этих ожиданий в отчетные документы заставило менеджеров на местах основываться на них.
|
|
|
Команда отыскала несколько инструментов, полезных для ее работы и развития. Одним из этих инструментов стал план общей работы, предназначенный для нескольких целей: 1) обеспечить интеграцию усилий и отслеживание результатов деятельности команды; 2) добиться отчетности каждого члена команды; 3) способствовать делегированию задач, которые традиционно менеджер предприятия выполнял сам; 4) определить каждого члена команды, помочь определить стратегические аспекты. Каждый член команды взял на себя ответственность за выполнение конкретных частей плана работ.
Команда использовала различные инструменты для оценивания, чтобы понять индивидуальные стили работы членов команды и учесть их в своем взаимодействии. Каждый член команды обсуждал свои оценки на открытом форуме. В результате члены команды взяли на себя обязательство провести необходимые изменения и оказывать друг другу поддержку. Каждый член команды сформулировал свой план развития, основываясь на различных оценках и сценариях, с которыми он познакомился.
|
|
|
Поскольку одной из стратегий предприятия было улучшение подготовки управленческой команды, команда работала с привлечением внешнего консультанта, чтобы увидеть свои сильные и слабые стороны. Консультант наблюдал действия каждого члена команды в различных рабочих ситуациях, обеспечил установление обратной связи с каждым из участников и высказывал свои предложения. Это упражнение выполнялось достаточно долго. Каждый член команды еще раз проанализировал свою оценку работы в группе и просил высказаться коллег и дать ему рекомендации. Консультант также обеспечивал обратную связь по групповым процессам и работал совместно с внутренним консультантом по улучшению процессов, обеспечивающих командную работу.
Вопросы для обсуждения
1. Какие уроки, по вашему мнению, компания усвоила в результате трансформации своей лидерской системы и перехода к командной работе?
2. Какие условия, по вашему мнению, необходимы для того, чтобы управленческие команды стали настоящими командами, а не просто группами независимых функциональных менеджеров, которые взаимодействуют друг с другом?
3. С какими проблемами, скорее всего, сталкиваются лидерские команды?
Дата добавления: 2016-01-04; просмотров: 11; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!