Ночные кошмары Кросби и качество
Пример того, чего лидеру в качестве не нужно, приводит Филипп Кросби в своей книге Качество бесплатно. Как-то Кросби отправился навестить своего старого приятеля Эрнста Динсмора (Ernst Dinsmore), менеджера отеля Flagshipl, чтобы посмотреть «изнутри», как управляют настоящим отелем. Посещение отеля превратилось для Кросби в комедию ошибок. Все началось с того, что он направился к дверям отеля сквозь облако пыли, в то время как портье спокойно наблюдал за ним изнутри. Кросби прождал несколько часов, прежде чем его номер приготовят, затем должен был пешком подняться по лестнице, потому что лифт сломался, к тому же его автомобиль, который он оставил у входа в гостиницу, через некоторое время отбуксировали на штрафную стоянку.
Динсмор отмахнулся от этих неприятных ситуаций, назвав их «болезнями роста», и пригласил Кросби совершить экскурсию по всем участкам гостиницы. Там они увидели много интересного. Так, горничные собрались в одном из номеров и о чем-то громко спорили. Оказалось, что пылесосов на всех не хватало, и поэтому горничные верхних этажей не могли приступить к их уборке, пока горничные нижних этажей не закончат свою работу. Динсмор, подобно Соломону, очень оперативно решил эту проблему, издав распоряжение, что отныне номера следует прибирать через день, чередуя уборку пылесосами верхних и нижних этажей. При таком подходе имеющихся пылесосов было вполне достаточно. Другой спор в это время разгорелся среди носильщиков, и Динсмор его так же мудро разрешил. Чаевые, которые постоянно были низкими, отдавали (так здесь было заведено) бригадиру носильщиков, который затем распределял их по своему представлению о том, насколько его подчиненные усердно работали. Когда Кросби заметил в проходах тележки для обслуживания постояльцев в номерах, Динсмор сказал, что гостей это не беспокоит: раз тележки стоят, значит, обслуживанием занимаются.
|
|
|
После всего этого безумия гостиничный ресторан показался Кросби оазисом качества и эффективного обслуживания. Их тут же посадили, перед ними быстро появились напитки, а привлекательное меню обещало щедрые дары кухни. Однако вскоре этот оазис оказался миражом, поскольку Динсмор захотел «улучшить» процесс. Хотя большинство гостиниц теряют деньги на работе своих ресторанов, это заведение приносило около 10 % чистой прибыли. Динсмор решил, что, если повысить цены и сократить число помощников, ресторан можно превратить в настоящую машину, печатающую деньги.
При расставании Динсмор заговорил о трудностях с поиском людей, которые хотели бы заниматься вопросами качества, и пожаловался, что работники не справляются со стандартами. Через несколько месяцев Кросби узнал, что Flagship закрылся, а Динсмору предложили другую должность — возглавлять сеть мотелей. Динсмор пригласил Кросби погостить в одном из его мотелей, однако Кросби знал, что это вряд ли случится.
|
|
|
Вопросы для обсуждения
1. По каким аспектам Эрнсту Динсмору не удалось исполнить роль лидера в качестве?
2. Какой совет вы бы дали ему о том, как начать повышать качество обслуживания в сети мотелей, которыми он теперь руководит?
27. Путь компании «Eastman»
В Eastman Chemical Company считают, что ценность создают люди. Поэтому здесь взяли на вооружение философию, известную как Eastman Way (Путь Eastman). Eastman Way описывает культуру, в основе которой лежат ключевые понятия и принципы: уважение, сотрудничество, справедливость, доверие и командная работа. Формирование такой культуры зависит не только от усвоения того, как надо признавать ивознаграждать поведение, но и от понимания сущности процессов и процедур, препятствующих достижению корпоративных целей. В конце 1970-х гг. в компании раздался тревожный звонок: один из ключевых заказчиков сообщил, что ее продукция хуже, чем у конкурентов, и предупредил, что если ситуация не изменится, бизнес Eastman умрет. В Eastman сразу поняли, насколько важна обратная связь с потребителями для ее выживания. В 1983 г. компания разработала политику качества и вскоре начала подготовку сотрудников, обучая их статистическому контролю процессов, составлению карт процессов и работе с другими основными инструментами качества. Производственные работники должны были вывешивать на специальных досках свои результаты по показателям качества. По этому поводу один из работников говорил: «Вы просите всех нас вывешивать листки со всеми нашими прошлыми ошибками. Но разве ими как-то можно воспользоваться?» Это столкновение традиционной, иерархически строгой и дисциплинированной организационной культуры с открытой, требующей большей честности средой, необходимой для всеобщего качества, привело к модели Eastman Way, которая состоит в следующем.
|
|
|
Сотрудники Eastman — это основа для достижения успеха. На протяжении всей нашей истории мы признавали важность справедливого и уважительного отношения друг к другу. Мы будем придерживаться этого убеждения и дальше исходя из следующих ценностей и принципов.
Честность и целостность. Мы честны как перед собой, так и друг перед другом. Наша целостность проявляется в одинаково справедливых отношениях с коллегами, заказчиками, поставщиками и соседями. Наша цель — правда во всех взаимоотношениях.
|
|
|
Справедливость. Мы относимся друг к другу так, как хотели бы, чтобы относились к нам.
Доверие. Мы уважаем друг друга, и в нашей работе полагаемся друг на друга. Справедливое отношение, честность в наших отношениях и уважение друг к другу порождают доверие. Командная работа. Мы имеем достаточно полномочий, чтобы управлять участками, за которые мы отвечаем. Мы работаем вместе, чтобы достичь общих целей ради успеха в бизнесе. Рецепт выдающихся результатов — полная вовлеченность, сотрудничество и открытые коммуникации.
Разнообразие. Мы ценим разные точки зрения. Мужчины и женщины разных национальностей, культур, воспитания и образования обогащают зарождение и полезность разных точек зрения. Мы создаем атмосферу, позволяющую всем нашим сотрудникам реализовать свой потенциал и одновременно добиваться целей, поставленных перед компанией.
Благополучие сотрудников. Наши рабочие места надежны, безопасны и комфортны. Стабильность занятости имеет высокий приоритет. Мы ценим развитие навыков и умений наших сотрудников. Признание вклада каждого и полное использование его способностей приводят к удовлетворению от работы.
Гражданская позиция. Местные сообщества ценят нас за вклад в их деятельность как отдельных сотрудников, так и компании в целом. Мы поддерживаем здравоохранение и безопасность и защищаем окружающую среду, стараясь хорошо управлять нашими продуктами и нашими процессами.
Дух победителя. В основе нашей политики постоянного совершенствования лежат наше отношение к бизнесу, которое можно охарактеризовать словами «мы можем сделать это», и желание добиваться все более высоких результатов, что позволяет нам становиться победителями во всем, что мы делаем.
Элементы культуры всеобщего качества
Организационная культура, необходимая для поддержки всеобщего качества, — одна из тех составляющих, которую ценят потребители и которая способствует улучшению работы и командной деятельности. В организациях с культурой, благоприятствующей всеобщему качеству, каждый член коллектива считает, что основа будущего организации — потребители, и поэтому их запросы должны удовлетворяться в первую очередь. Если два продавца занимаются болтовней, а в магазин входит покупатель, любой разговор должен прерваться и возобновить его можно только после того, как покупателя обслужат.
В культуре, способствующей всеобщему качеству, люди ожидают, что благодаря улучшениям, осуществляемым под воздействием потребительских запросов, их работа также будет меняться. Поэтому они всегда стараются найти более совершенные (более быстрые, простые, менее дорогие) способы, позволяющие выполнять их задачи. Заявления, типичные для традиционных организаций, вроде «мы делаем так, потому что всегда так делали», — вовсе не та причина, которую можно считать обоснованной. С культурой совершенствования мы с вами познакомились на примерах историй о Леви Страусе и компании Eastman Chemical, где подход к бизнесу совсем иной.
Дата добавления: 2016-01-04; просмотров: 13; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!