Оборудование, которое не изменило мир
Майк Уивер (Mike Weaver), президент Weaver Popcorn Company, из Ван Бурена, шт. Индиана, всегда считал, что, если потребитель недоволен заказом, следует сделать только одно: забрать заказ обратно. «Ни одну продажу нельзя считать законченной, если потребитель недоволен», — любил говорить Аира Вивер Ira E. Weaver), основатель компании и дедушка Майка. А что если это заказ из Токио на 280 000 фунтов попкорна стоимостью 70 000 дол. «Заберите его назад», — приказал Уивер Пэту Фогелю (Pat Vogel), менеджеру компании по эксперту, когда тот разбудил его среди ночи в октябре 1985 г., чтобы сообщить плохую новость.
Отказ Shintoa Koeki Kaisha Ltd. от заказа из-за повышенного количества загрязнений стал тяжелым испытанием, через которое пришлось пройти и Уиверу, и его компании. Для них заказ из Японии свидетельствовал, что компания может продавать попкорн кому угодно и где угодно. На самом деле все обстояло не так. Как после такого провала компания могла восстановить свою репутацию производителя продукции высокого качества?
Спустя несколько месяцев, к предприятию Weaver Popcorn подъехали грузовики с высокоскоростными оптическими сканерами общей стоимостью 1 млн дол. Новое оборудование должно было подвергнуть всю продукцию объективной проверке, найти соринки, комочки грязи и соевые бобы, которые пытаются выдать себя за попкорн, и отправить их на свалку. Прощайте, инородные вкрапления! До свидания, раздраженные потребители. Здравствуй, Качество!
|
|
|
Однако постоянного совершенствования редко можно добиться одним прыжком и вряд ли можно осуществить простой покупкой новой техники. Именно эти уроки, связанные с качеством, усвоил Уивер в течение месяцев, и даже лет, последовавших после установки нового оборудования. Хотя оно не смогло в полной мере решить проблем качества в Weaver, теперь гораздо больше сотрудников стали понимать их сущность. Возникли вопросы, касающиеся практически каждого аспекта операций, в том числе сырья, инструментов и персонала.
Ситуация стала улучшаться, когда во время Совещания по вопросам качества Марти Холл (Marty Hall) из отдела обработки проинформировал группу, что все разговоры о качестве останутся лишь разговорами, пока Weaver будет принимать попкорн, не соответствующий спецификациям, например, по содержанию влаги. Понимая, что продукт на выходе не может быть хорошим, если поступающее сырье плохое, Холл считал, что прежние усилия, направленные на повышение качества, были бесполезны.
Это выступление привело к большим изменениям в операциях Weaver. Майк Уивер начал все чаще поручать вопросы качества работникам предприятия. Менеджера предприятия, ушедшего на пенсию, заменили семеро руководителей команд цехового уровня. В процесс найма, даже уровня менеджеров, были привлечены работники. По своей инициативе работники осуществили сотни небольших изменений, так как теперь они понимают важность качества, которое благодаря этому стало постоянно повышаться. Каков урок? По словам Майка Уивера, после поступления нового оборудования каждый начал понимать, что одного только оборудования недостаточно. Ничто не оказывает более сильного влияния на качество попкорна, чем работники.
|
|
|
Вопросы для обсуждения
1. Могли ли бы вы принять такое же решение, как Майк Уивер, — вернуть попкорн из Японии. Почему?
2. Оказалось ли решение о приобретении оптических сканеров для компании полезным?
3. Сказался ли тот факт, что Weaver — семейный бизнес, на том, как Майк Уивер воспринимал качество? Можно ли добиться такого же отношения в компаниях, принадлежащих акционерам?
4. Какие составляющие деятельности компании должны измениться, чтобы качество попкорна повысилось?
5. Можно ли качество довести до такого уровня, чтобы потребители никогда не видели никакой разницы между отдельными партиями продукции?
14. Компания «Metropolitan Water Works»
Metropolitan Water Works (MWW) обслуживает примерно 1,5 млн потребителей из крупного города. Ее система выписывания счетов позволяет представителям отдела обслуживания потребителей (customer service representatives, CSR) извлекать необходимую информацию быстро со счетов потребителей, используя почти любую порцию данных, таких как фамилия потребителя, его адрес, номер телефона, номер полиса социального страхования и т.д. Помимо кредитной истории потребителя система содержит все, что сообщалось в предыдущих контактах с ним, в том числе задокументированные прошлые проблемы и их решения. Интегрированная система голосового ответа обеспечивает автоматическую телефонную поддержку при оплате счетов и отслеживании остатков на счетах, сообщает потребителю о приблизительном времени ожидания начала разговора с представителем CSR и позволяет потребителям оставлять сообщения CSR для обратного звонка. Информационное табло в отделе показывает число представителей отдела CSR, которые заняты и выполняют работу, связанную с предыдущими звонками. Вертикальный экран сообщает CSR данные о потребителе, пока звонит телефон, чтобы сотрудник получал информацию о потребителе еще до того, как поздоровается с ним. Заказы на работы, принимаемые представителями CSR, например, в случае поломки основной магистрали для подачи воды или протечки в счетчике воды, автоматически переадресуются супервайзеру отдела обслуживания на местах, чтобы он немедленно принял меры.
|
|
|
|
|
|
Эта система также используется и для решения внутренних задач, например, чтобы распределять эксплуатационников при возникновении проблем на насосной станции или на станции по обработке воды. Для отслеживания места установки основных трубопроводов и пожарных гидрантов используется система географической информации, которая предоставляет специалистам, работающим на местах, специалистам, снимающим показания водных счетчиков, и подрядчикам точную информацию, необходимую для выполнения их работ. Для определения объема используемой воды и занесения данных в компьютеры используются переносные устройства считывания. Устройства нажимного типа обеспечивают внешние контакты с внутренними счетчиками, благодаря чему устраняется необходимость посещения жилых домов или других зданий. В настоящее время MWW изучает возможность применения автоматизированных счетчиков использованной воды и радиочастотные устройства. В этом случае автомобилю компании со специальным оборудованием достаточно проехать мимо здания, чтобы автоматически считать показания счетчиков.
Вопросы для обсуждения
1. Для каких разновидностей улучшений (качество, время цикла и т.д.) были спроектированы эти прикладные устройства'?
2. Можете ли вы предложить подобные способы применения таких технологий в других сервисных прикладных устройствах?
15. Перепроектирование процессов в «McDonald's»
В McDonald's готовят еду про запас, хранят сэндвичи в больших тележках, из которых выдают их при выполнении заказов потребителей. Когда в середине 1990-х объем продаж перестал расти, а независимые рыночные тестирования показали растущее отставание McDonald's от конкурентов по качеству продуктов питания, руководство компании пришло к выводу, что процесс производства про запас не отвечает потребительским запросам. После пяти лет лабораторных и рыночных тестирований McDonald's все шире стала применять новую систему, которая называлась «Just for You» (Только для Вас) (она появилась в марте 1998 г.), планируя, в конце концов, полностью перейти на приготовление продукции на заказ. Это изменение потребовало существенных преобразований в технологии. Теперь все заказы координируют компьютеры; оборудование для приготовления еды имеет «быстрые тостеры» и зоны приготовления с температурным контролем, заменившие прежние лампы нагревания и противни; появились новые столы для приготовления пищи. Также была проведена повторная подготовка более 600 000 сотрудников компании, чтобы они поняли сущность всего нового процесса приготовления еды. Однако в этом подходе, очевидно, был какой-то сбой. Объем продаж не улучшился настолько, насколько ожидалось, а посетители стали жаловаться на медленное обслуживание. Новая система увеличила среднее время обслуживания до двух-трех минут на заказ, а пятнадцатиминутные ожидания стали обычным делом. Цена акций McDonald's упала, а конкуренты, в частности Wendy's, перехватили часть ее рыночной доли.
Вопросы для обсуждения
1. Какие уроки можно извлечь из этого опыта управления процессом?
2. Что McDonald's могла бы сделать более эффективно?
16. Отель «Plaza»
Сандру Уилфорд (Sandra Wilford) недавно назначили генеральным менеджером Plaza Hotel в Сан-Франциско. До этого она была помощником менеджера в гостинице этой же корпорации в Денвере, построенной по командному принципу. Сандра убедилась в преимуществах командной работы, благодаря которой ее прежняя гостиница по удовлетворению гостей в рейтинге корпорации стала занимать первые места. Фактически именно это стало одной из причин, по которой ее перевели в отель в Сан-Франциско. Политика предыдущего генерального менеджера приводила к постоянной и масштабной текучести кадров и стабильному снижению рыночной доли. Корпорации пришлось уволить этого руководителя.
Сандра просматривала свои записи, сделанные во время совещания, которое она провела со всеми руководителями и менеджерами отеля. На совещании они пытались определить, почему многие сотрудники так сильно не хотят быть «командными игроками» или вообще входить в состав команд, которые она попыталась здесь внедрить на основе своего опыта, накопленного в Денвере. Среди выявленных причин были следующие.
• Необходимость заботиться о детях, об их обучении, наличие других не связанных с работой обязательств, из-за которых некоторым со-
трудникам было трудно участвовать в общих заседаниях до начала смены или после нее.
• Многие работники низового уровня (горничные, уборщицы и т.д.) с узкой функциональной подготовкой, по-видимому, чувствовали себя некомфортно, общаясь с другими сотрудниками.
• Некоторые сотрудники чувствовали, что их рабочие обязанности слишком просты и не требуют дополнительных заседаний для их обсуждения.
• Одна помощница менеджера считала, что некоторые из ее подчиненных предпочитают работать в одиночку и обычно негативно реагируют на обсуждения, к которым их привлекают.
• Поскольку предыдущий генеральный менеджер очень цинично относился к подчиненным, многие из них теперь вообще не доверяют руководству. Они считают, что команды — это просто очередная политическая приманка для получения поддержки непопулярных решений. Предыдущий руководитель также создал несколько команд, чья деятельность, впрочем, быстро закончилась крахом. Из-за этого у многих сотрудников в их подразделениях наступили тяжелые времена. Поэтому в отеле было широко распространено мнение, которое в самом общем виде можно передать словами: «А что тут хорошего для меня?»
• Некоторые сотрудники считали, что ожидания в отношении результатов команд будут излишне высокими, и боялись, что, если их команда не справится с заданиями, их лично обвинят в этом, и тогда их карьера окажется под угрозой. Другие полагали, что при создании команд их рабочие места могут удалить из штатного расписания.
Сандра внимательно изучала этот список и размышляла, что она могла бы сделать с учетом этих выводов.
Дата добавления: 2016-01-04; просмотров: 11; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!