Самоуправляемая команда на сыроварне
Понедельник. Шесть часов утра. «Зеленая» команда сменяет «серебряную», которая отработала 12-часовую смену на предприятии R.G. Bush компании Schreiber Foods. Schreiber — второй по величине производитель сыра в Америке. На предприятии Bush (расположенном возле Темпы, шт. Аризона) за производство сыра, который затем на других предприятиях перерабатывается в готовый продукт, отвечают 53 работника. Предприятие Bush действует очень эффективно, каждую неделю выпуская около миллиона фунтов сыра. Это достигается благодаря современной производственной технологии управления и использованию самоуправляемых команд. Помимо «зеленой» и «серебряной» команд на предприятии есть также «красная» и «синяя» команды, команды эксплуатации, поддержки и управления.
Процесс, за который отвечает «зеленая» команда из шести человек, включает операции конденсирования, выпаривания, наполнения, упаковки и паллетизации. Как только смена началась, выделенные посредники из двух команд обсудили потенциально серьезную проблему кислотности сыра, которая была выявлена ночью. В процессе контроля, расположившись перед панелью с множеством компьютерных экранов, измерительной аппаратуры и счетчиков, принимают участие два члена команды. Они измеряют показатели за последние несколько часов и сверяются с графиком профилактического обслуживания оборудования. Другие трое сегодня находятся в упаковочной и будут заниматься ручной работой: собирать упаковки из картона, наполнять их сыром и размещать на паллетах. Члены команды переходят с одной операции на другую, решая самые разные задачи, в том числе играя роль коммуникатора, который чаще всего взаимодействует с руководителем команды на предприятии.
|
|
Члены команды стали выполнять и функции консультантов, не входя в команду, помогающих ей по мере необходимости. На этом предприятии практика ротации работ рассматривается как более важный принцип работы, чем наличие более квалифицированных сотрудников на конкретном рабочем месте. Ларри — наиболее технически подготовленный человек в команде, но сегодня он заполняет емкости с сыром.
Команда в течение смены решает ряд проблем. Так, с помощью компьютера Тим, который находится в «штабе» управления, узнает о проблеме с испарителем. Тим вызывает Томми, который на несколько минут прекращает работу с емкостями, отыскивает засорившийся контрольный клапан и очищает его. Затем возникает проблема с кислотностью; сейчас показатель настолько низок, что выходит за пределы спецификации. Ситуация осложняется тем, что выявлено также несколько порций пригоревшего сыра. Испаритель надо остановить для чистки, и команде требуются рекомендации эксплуатационной команды, чтобы выполнить более масштабную чистку, но этим, впрочем, в любом случае пришлось бы вскоре заняться.
|
|
Команда хочет вернуться в процесс как можно быстрее, так как остановка испарителя стоит компании денег, а сыр, не соответствующий спецификации, приведет к тому, что выплата команде будет снижена. После того как фильтр заменен и очистка проведена, процесс можно возобновить.
Во время работы команда постоянно находится в информационном потоке. На электронном табло, шириной примерно метр, регулярно обновляются различные показатели, в том числе соответствие стандартам, производственные параметры и жалобы заказчиков. На доске объявлений дается информация о количестве использованного сырья, работе системы стимулирования и т.д. В контрольном помещении висит плакат с надписью: «Делай все правильно с первого раза». Члены «зеленой» команды постоянно общаются друг с другом. Помимо своей повседневной рабочей коммуникации команда ежемесячно собирается на совещание, чтобы обсудить цели, проблемы, графики и прочие вопросы, требующие внимания. Кроме того, проводятся совещания по коррективным действиям команды, совещания коммуникаторов и по схемам стимулирования. Члены команды правильно относятся ко всем этим совещаниям, считая, что это та цена, которую они должны заплатить за получение необходимых полномочий и командную работу, так как полагают, что это лучше, чем вариант, когда все решения принимают менеджеры.
|
|
Недавно в команде впервые был уволен один сотрудник. Это было особенно тяжело, потому что для многих он был другом, тем не менее команда его уволила. У него была отличная техническая подготовка, но он часто прогуливал. Они сделали все возможное, чтобы удержать его, но проблемы с работой продолжались, и команда решила, что должна с ним расстаться.
Тэд, новый член «зеленой» команды, так в обобщенном виде выразил отношение команды к самоуправлению.
«Попав сюда, я вскоре понял, что это именно то, что мне нужно. Мне вовсе не требуется босс, который смотрит за моей работой. Я знаю, как работаю. Мне всегда казалось глупым, когда один взрослый человек стоит над душой других взрослых. Я еще понимаю это, когда вам 14 лет, но я взрослый, и в Schreiber меня уважают».
Вопросы для обсуждения
1. Опишите, каким вы представляете себе день на сыроварне, где используется более традиционная организация труда: никаких команд, наличие мастера, большее число выделенных отдельных работ. Как это отличается от дня «зеленой» команды на предприятии Schreiber, с которым вы познакомились? Укажите преимущества и недостатки обоих подходов.
|
|
2. В главе утверждалось, что члены команды должны распределяться по тем видам работ, которые они могут выполнять лучше всего. Однако на примере «зеленой» команды видно, что члены команды перемещаются с одного вида на другой независимо от своих навыков и умений. Считаете ли вы такой подход правильным? Почему?
3. В чем заключается работа менеджера на предприятии подобного рода? Хотели бы вы работать менеджером на таком предприятии?
18. Могут ли команды заниматься продажами?
Поставщик электрических компонентов для промышленных и бытовых приборов в своем офисе продаж использует командный подход. Торговые представители входят в две команды: одна получает заработную плату, а вторая — комиссионные. Это сделано для того, чтобы не дублировать ряд работ и укладываться в смету. Торговые представители должны помогать друг другу заключать контракты и выполнять их. Однако ведущий инженер по продажам заметил, что командам трудно решать свои задачи в офисе для продаж. По-видимому, сотрудники больше ориентируются на индивидуальные показатели и привыкли конкурировать друг с другом, чтобы добиться общего признания.
Команды, созданные в небольшой радиостанции, работают успешно. Здесь команда по продажам состоит из пяти сотрудников, каждый из которых отвечает за взаимодействия с рядом клиентов, размещающих рекламу. Команда самоуправляема, она сама устанавливает цели на каждую неделю и на год. Каждую неделю члены команды встречаются, чтобы обсудить общую динамику и любые проблемы, которые у них могут возникнуть с клиентами. Никаких отчетов не требуется. Они все имеют полномочия принимать решения, идущие на пользу станции. Одобрение начальства требуется только по вопросам, которые сильно влияют на бизнес. Когда команды добиваются цели, все ее члены получают бонус.
Вопросы для обсуждения
1. Каковы преимущества и недостатки использования команд для продаж?
2. Какие различия существуют у указанных двух организаций при их подходах к командной работе?
3. Как эти различия влияют на эффективность команд?
Дата добавления: 2016-01-04; просмотров: 13; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!