Грубый ночной портье
Два бизнес-путешественника получили подтверждение, что им забронированы номера в гостинице в одном южном городе США. Номера были забронированы на позднее прибытие и оплачены по кредитной карте. Эти люди прибыли в 2 часа ночи. Ночной портье Майкл заявил, что свободны только номера, не пригодные для проживания, потому что произошли поломки сантехники и системы кондиционирования воздуха.
Он не извинился и не сделал ничего, чтобы что-то предоставить взамен, заметив: «Большинство наших гостей не прибывают в 2 часа утра», и что это вина самих путешественников в том, что гостиница не может их принять.
Когда путешественники сказали, что он мог бы заранее зарезервировать для них другие номера, Майк рассвирепел и заявил: «Мне нечего извиняться перед вами».
В конце концов, портье все-таки начал проверять другие гостиницы и обнаружил только прокуренные номера в «трущобах» далеко от центра.
Ситуация осложнялась тем, что утром в гостиницу должен был прибыть их коллега. Путешественники оставили ему записку через Майка, но портье, дежуривший в следующее утро, её не получил.
Под впечатлением «теплой» встречи путешественники отправили менеджерам гостиницы и их руководству следующее послание: «Вероятность выигрыша в лотерее США составляет 1 к 13 983 816 вероятность нашего возвращения в этот отель ниже приведенной цифры. После этого они разослали по электронной почте свою историю друзьям и попросили их поделиться ею со своими друзьями. В течение короткого времени благодаря Интернету тысячи людей услышали об их приключениях.
|
|
|
Вопросы для обсуждения
1. Как вы думаете, были ли его действия результатом отсутствия у него необходимых полномочий или следствием каких-то других факторов?
2. Если бы он имел достаточно полномочий, как бы он мог действовать?
3. Предложите альтернативный вариант и покажите, как бы развивались события, если бы в гостинице практиковался подход на основе всеобщего качества, а его сотрудники имели необходимые полномочия.
Кандидат МВА
Грэтхен Фолкнер проходила собеседование для поступления на программу МВА. При обучении в колледже ее основными предметами были гуманитарные курсы, а несколько последних лет она работала в музее искусств в городе. Во время разговора директор по программе МВА спросил Грэтхен, почему она решила оставить прежнюю работу и получить степень. «По правде говоря, я была вполне довольна своей работой, — ответила молодая женщина. После того как я проработала там три года, я получила большую автономию, смогла сама решать возникающие проблемы и по своей инициативе улучшать свою работу. В рамках заявления о миссии музея и о миссии моего подразделения понимала, что мне предоставлено достаточно полномочий, чтобы осуществлять преобразования или совершать какие-то шаги, направленные на достижение стратегических целей музея. Со временем я усвоила, что моя работа не полностью связана с выполнением строго предписанных процедур. Для меня было открытием узнать, что я сама могу принимать решения и определять, как оно скажется на посетителе, на добровольном помощнике, на коллеге и т.д. Например, каждый год в мае в музее происходит столпотворение: многие школы привозят сюда детей на экскурсии. Это самое напряженное время года, так как школьные группы находятся в музее каждый день со вторника по пятницу. Экскурсии начинаются каждые полчаса. Чем дольше я работаю в такой суматохе, тем лучше я понимаю, какие изменения позволят нам лучше перенести период «весенней лихорадки». Два года назад в музее проводилась весенняя выставка египетских памятников материальной культуры, которая должна была привлечь много школьников. После консультаций и взаимодействия со многими другими подразделениями, в частности с отделами безопасности и маркетинга, я смогла помочь организовать школьные туры и по понедельникам, когда мы обычно закрыты для посещений, что значительно ослабило проблемы, возникающие из-за большого спроса на экскурсии. Впрочем, все закончилось тем, что я ушла из музея, поскольку там не было возможностей для профессионального роста».
|
|
|
|
|
|
Вопросы для обсуждения
1. Как работа Грэтхен связана с теорией трудовых характеристик
Хэкмана и Олдхэма? Какие аспекты были для нее мотивирующими?
2. Какие возможные результаты очевидны при применении этой модели?
3. Какие аспекты теории объясняют ее решение уйти из музея?
23. Дэвид Кирнс и трансформация «Xerox»
Дэвид Кирнс (David Kearns), в прошлом председатель совета директоров и главный исполнительный директор Xerox, может служить отличным примером лидерства в качестве. Проблемы, возникшие у компании в начале 1980-х гг. были многочисленны и типичны для многих американских производителей, впервые столкнувшихся с серьезной иностранной конкуренцией. К своему ужасу Xerox обнаружила, что японские компании могут продавать копиры в Соединенных Штатах примерно по той цене, которая соответствует затратам Xerox на их производство. Из-за этого их прошлая львиная доля рынка копиров и копировальных услуг резко уменьшилась до очень скромных восьми процентов. К тому же в это время Xerox вряд ли имела повод для самодовольства: производительность у нее росла каждый год примерно на 7—8 %. Кирнс пришел к выводу, что, для того чтобы Xerox сравнялась с конкурентами, нужен прирост порядка 18 %.
|
|
|
Примерно в это же время Кирнс прочитал книгу Филиппа Кросби Качество бесплатно (Quality is Free) и пригласил Кросби выступить перед руководителями компании. Призывы Кирнса к изменениям управленческая команда вначале встретила в штыки, заявив, что они делают и так уже все, что могут. Кирнс ответил им, что их усилия по изменению Xerox напоминают попытки «толкать мокрую лапшу». Наступило время для более решительных действий.
В 1983 г. команда топ-менеджеров Xerox разработала новый подход к качеству, который они назвали «Лидерство через качество» (Leadership through Quality). Основным принципом нового подхода была идея, что качество следует определять на основе удовлетворения потребителей, а не внутренних стандартов. Если потребители не удовлетворены, требуемое качество не достигнуто. Вторым принципом стала сфокусированность на процессах, а не только на выпускаемой продукции.
В прошлом при плохих результатах обычно старались обвинить кого-то и прибегали к призывам лучше выполнять свои задачи. Такой подход был заменен другим, где основное внимание уделялось изучению процесса, при помощи которого производилась продукция, и его совершенствованию.
Чтобы действовать в соответствии с этими принципами, были использованы несколько приемов. Xerox, возможно, лучше всего известна своим масштабным использованием бенчмаркинга, процесса сравнения ваших операций с лучшими приемами, выполняемыми в других компаниях. В Xerox бенчмаркинг используют для сравнения с лучшими образцами, в какой бы отрасли их ни удалось отыскать. Так, Xerox осуществил бенчмаркинг своих процессов работы со счетами с аналогичными приемами в American Express, а процесс дистрибьюции — с L.L. Bean.
Чтобы продемонстрировать верность этим принципам, Кирнс и его управленческая команда первыми прошли вновь разработанный курс профессиональной подготовки по проблемам качества. После этого они стали учителями для следующего уровня руководителей, а затем подготовка таким же способом была проведена в масштабах всей организации. В ходе действий, представляющих крупное отступление от традиций, каждый старший менеджер должен был сам принимать звонки от потребителей раз в месяц. Менеджеры Xerox на дежурстве даже прерывали свои заседания, чтобы ответить на подобные звонки.
Хотя усилия Кирнса во многом способствовали улучшению дел, он считал, что лидерство должно (и в этом случае так оно и было) также обеспечиваться и другими источниками, в том числе действиями Объединенного профсоюза работников текстильной и швейной отраслей, в который входят производственные работники Xerox.
Сотрудники также усвоили, насколько важно добиться, чтобы профсоюзные лидеры были в полной мере привлечены к процессу качества в ходе управленческих усилий. Если менеджеры хотят, чтобы у всех сотрудников Xerox было светлое будущее, необходимо добиться мощной и получаемой на основе всесторонней информации поддержки со стороны профсоюзных руководителей, разделяющих видение менеджеров и понимающих, какие изменения необходимо сделать, что становится важной составляющей лидерства. Необходимо доверие друг другу.
Рост конкурентоспособности Xerox был действительно впечатляющим. Рыночная доля, доходы и прибыли в значительной степени восстановились. В 1980 г. Xerox стала одной из первых компаний-победителей и за высокие достижения общенационального уровня по показателям качества получила награды как в США, так и Канаде.
Кирнс уверен, что Xerox — скорее всего, первая американская компания в отрасли, на которую стали ориентироваться японцы, чтобы сохранить рыночную долю без помощи введения тарифов или правительственной поддержки. Несмотря на восстановление позиции и награды, Кирнс и сегодня не отказывается от принципа постоянного совершенствования: «Мы, конечно, очень довольны, что получили эти награды, но следует признать, что еще очень далеки от совершенства. Мы узнали, что стремление к качеству — это гонка, в которой нет финиша. Мы видим разворачивающуюся бесконечную спираль все более усиливающейся конкуренции и все более требовательных потребительских ожиданий».
В 1991 г. Дэвида Кирнса на посту председателя совета директоров Xerox сменил Пол Аллер (Paul Allaire). Теперь Кирнс работает в Министерстве образования США и занимается внедрением качества в американских школах.
Вопросы для обсуждения
1. Как Дэвид Кирнс исполнял роли лидера в достижении качества в Xerox?
2. Применим ли подход Кирнса в широких масштабах или в других ситуациях потребуются принципиально иные подходы?
3. Кирнс начал практику, когда старшие менеджеры лично принимали звонки от потребителей, имеющих проблемы из-за продукции компании. Позвоните президенту организации, клиентом которой вы являетесь, и сообщите о проблеме качества или обслуживания, с которой вы сталкиваетесь. Примет ли президент ваш звонок? Откликнется ли президент или кто-то из топ-менеджеров на ваш звонок? (Если вам это вдруг удастся, поздравьте этого человека с ответственным подходом к бизнесу и максимально конструктивно изложите свою проблему.)
4. Проследите аспекты, с которыми Xerox столкнулась, после того как Кирнс покинул компанию (например, можно обратиться к прошлым номерам журнала Fortune и другим периодическим изданиям по бизнесу). Какое влияние лидерство оказало на эту компанию?
Дата добавления: 2016-01-04; просмотров: 19; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!