SWOT анализ: анализ сильных и слабых сторон конкурентов, анализ угроз и возможностей со стороны внешней среды.
SWOT -анализ дает возможность оценить сравнительную силу предприятия и его ближайших конкурентов.
Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – становление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.
| МАТРИЦА SWOT – АНАЛИЗА
| ||
| Возможности (ВО) Показатель ВО 1 Показатель ВО 2 Показатель ВО 3 Показатель ВО 4 Показатель ВО 5 | Угрозы (УГ) Показатель УГ 1 Показатель УГ 2 Показатель УГ 3 Показатель УГ 4 Показатель УГ 5 | |
| Сильные стороны (СИС) Показатель СИС 1 Показатель СИС 2 Показатель СИС 3 Показатель СИС 4 Показатель СИС 5 | Группа 1 Разработка стратегий, использующих «силу» для реализации «возможностей» СИВ | Группа 2 Разработка стратегий, использующих «силу» для устранения «угроз» СИУ |
| Слабые стороны (СЛС) Показатель СЛС 1 Показатель СЛС 2 Показатель СЛС 3 Показатель СЛС 4 Показатель СЛС 5 | Группа 3 Разработка стратегий, минимизирующих «слабость», преодоление слабости за счет выявления «возможностей» СЛВ | Группа 4 Разработка стратегий, минимизирующих «слабость» и избавления от слабостей и предотвращения «угроз» СЛУ |
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
|
|
|
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле СИВ (сила и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле СЛВ (слабость и возможности); поле СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую на ней угрозу.
|
|
|
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Разработка стратегии роста компании. Интенсивное, интеграционное развитие, диверсификация деятельности предприятия.
Матрица И. Ансоффа отражает стратегии роста:
1. Стратегия интенсивного роста оправдана в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности присущие ее нынешним товарам и рынкам. Выделяют 3 разновидности стратегий интенсивного роста:
|
|
|
a. Проникновение на рынок. Заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.
b.Расширение границ рынка (развитие рынка). Заключается в попытках фирмы увеличить сбыт посредством внедрения существующих товаров на новые рынки (новые географические рынки, новые сегменты рынка).
c. Развитие продукции. Заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров на существующих рынках.
2. Стратегия диверсификации. Оправдана в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможность для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами отрасли значительно привлекательней. Существует 3 разновидности диверсификации:
a. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которая с технической и маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы, но будут привлекать внимание новых групп клиентов.
b. Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые не связаны с выпускаемыми, но могут вызвать интерес существующих покупателей.
|
|
|
c. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.
3. Интеграционный рост. Этот рост оправдан в тех случаях, когда у компании прочные позиции в отрасли и она может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.
a. Регрессивная интеграция зак-ся в попытках фирмы получить владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков;
b. Прогрессивная интеграция – попытки фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения;
c. Горизонтальная интеграция - попытки фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий – конкурентов.
44. Маркетинговый план и его роль в системе внутрифирменного планирования.
Маркетинговое планирование – процесс представляющий собой некую логическую последовательность, устанавливающую цели, формулирующую стратегию, тактику их достижения вместе с финансовыми последствиями.Маркетинговый план является важнейшей составляющей общего корпоративного плана и представляет собой инструмент непрерывного анализа, управления и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия к требованиям рынка.
Достоинства формального стратегического планирования:
1. Стратегический маркетинговый план отражает систему ценностей, философию и взгляды высшего руководства компании, это позволяет сотрудникам чувствовать направления и представлять какую стратегию поведения следует выбрать;
2. Маркетинговый план содержит ситуационный анализ, что помогает понять причины выбора тех или иных стратегических направлений;
3. Способствует координации различных функций, определяет последовательность целей, помогает находить компромиссные решения;
4. Маркетинговый план позволяет оценить прогресс достижения намеченных результатов и корректировать программу действий, если результаты отклоняются от целей;
5. Сводит к минимуму неожиданности тех или иных событий;
6. Стимулирует более скрупулезное управление дефицитными ресурсами путем применения нормативов, бюджетов, графиков.
Дата добавления: 2021-11-30; просмотров: 63; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!