Анализ конкурентной среды в отрасли: теоретические подходы
Модель 5 конкурентных сил в отрасли Портера
Позволяет оценить прибыльность отрасли и выгодность инвестиций в эту отрасль. В основе расширения концепции конкуренции Портера лежит идея о том, что способность фирмы к завоеванию конкурентного преимущества на рынке зависит не только от прямой конкуренции, но и от других сил таких, как потенциальные участники рынка, товары субституты, поставщики и конкуренты.
Модель анализа стратегических групп
В рамках анализа конкурентной среды может оказать полезной группировка несколько конкурентов конкретной отрасли в отдельные группы. Данные группы формируются из компаний, чьи стратегии схожи между собой, занимают похожие позиции на рынке и они следуют стратегии, используя схожие ресурсы.
Стратегическая группа состоит из конкурирующих между собой фирм, которые характеризуются сходными подходами к ведению конкурентной борьбы и занимают примерно равные позиции на данном рынке товаров и услуг.
Компания, составляющая одну стратегическую группу может иметь следующие сходные черты:
Сопоставимый ассортимент производимой продукции;
Использование одних и тех же каналов распределения;
Предоставление покупателям примерно одинакового набора услуг и технической помощи;
Выделение одних и тех же характеристик и свойств продукта для привлечения одной и той же группы покупателей;
Использование идентичных технологических подходов;
|
|
|
Продажа по сопоставимым ценам.
Данный анализ необходим для изучении структуры и определения прямых конкурентов.
SWOT-анализ
Дает возможность оценить сравнительную силу предприятия и его ближайших конкурентов. Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности. Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом. На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.
41. Матрица Мак-Кинси (Дженерал): роль в разработке портфельной стратегии и принципы построения.
Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: долгосрочная принадлежность к отрасли и сила компании. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3).
|
|
|
Сила компании зависит от таких параметров:
1. Относительная доля рынка;
2. Границы прибыли относительно конкурентов;
3. Способность конкурировать по ценам и качеству;
4. Знание потребителя и рынка;
5. Конкурентные силы и слабости;
6. Технические возможности;
7. Уровень управления и т.д.
Долгосрочная принадлежность отрасли:
Размер рынка и темпы роста;
Границы прибыльности отрасли;
Интенсивность конкуренции;
Сезонность и цикличность;
Требования к технологии и капиталовложениям;
Существующие возможности и угрозы;
Барьеры входа и выхода из отрасли и т.д.
| 1 | 2 | 3 |
| 4 | 5 | 6 |
| 7 | 8 | 9 |
Долг. Принад.
Высокая
Средняя
Низкая
Сильная средняя слабая
Позиция в конкуренции
Стратегии используемые в каждой группе: 1 квадрант
защищать позицию, т.е. инвестировать для максимально возможного роста;
концентрировать усилия по сохранению влияния.
Квадрант
бороться за лидерство, основываться исключительно на сильных сторонах;
укреплять уязвимые места.
Квадрант (аналогична трудным детям)
избирательное развитие. Специализироваться на ограниченном количестве сильных сторон;
|
|
|
искать возможности преодоления слабых мест;
уходить с рынка, если не существует перспектив роста.
Квадрант
усиленно инвестировать в наиболее привлекательные сегменты;
развивать способности по противостоянию конкуренции;
увеличивать прибыльность за счет роста производительности.
Квадрант
защищать существующую программу;
концентрировать инвестиции в сегментах, где существует хорошая прибыльность и относительно низкий уровень рисков.
Квадрант
искать возможности для расширения без особых рисков, в противном случае минимизировать инвестиции и рационализировать деятельность.
Квадрант (дойные коровы)
получать текущую прибыль;
концентрироваться на привлекательных сегментах;
охранять сильные стороны.
Квадрант
охранять позиции в наиболее прибыльных сегментах;
модернизировать товарный ассортимент;
минимизировать инвестиции
Квадрант (собаки)
выводить с рынка;
сокращать постоянные затраты и избегать инвестиций;
продать в тот момент, когда может быть получена максимальная цена.
В центре внимания модели находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организацией другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.
|
|
|
Дата добавления: 2021-11-30; просмотров: 26; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!