Глава 13 ОПЛАТА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ТРУДА И ФИНАНСОВЫЕ ПООЩРЕНИЯ

Обзор

Деньги и мотивация: как все начиналось

13.2.1. Типы поощрительных схем

Поощрения для производственных рабочих

13.3.1. Сдельная схема оплаты труда

13.3.2. Стандартная почасовая схема

13.3.3. Групповая или командная поощрительная схема

Поощрения для руководителей и менеджеров

13.4.1. Краткосрочные поощрения: ежегодная премия

13.4.2. Долгосрочные поощрительные схемы

Поощрения для сотрудников отделов продаж

13.5.1. Схема твердого оклада

13.5.2. Схема комиссионных

13.5.3. Комбинированные схемы

Поощрения для других профессионалов

13.6.1. Надбавки как поощрение

13.6.2. Поощрения для профессиональных сотрудников

13.6.3. Награждение ведущих сотрудников

13.6.4. Схема поощрения для работников, обслуживающих клиентов

Поощрительные схемы в масштабах всей организации

13.7.1. Схема разделения прибыли

13.7.2. Схема владения акциями

13.7.3. Схема Скэнлона

13.7.4. Схемы разделения результатов

13.7.5. Схемы, связанные с риском для сотрудников

Разработка эффективных поощрительных схем

13.8.1. Проблемы поощрительных схем

13.8.2. Резюме: когда использовать поощрительные схемы

Завоевание преданности работников

13.9.1. Пример всеобъемлющей системы вознаграждения

Применение в малом бизнесе

13.10.1. Приспособление системы поощрения к Закону о справедливых трудовых

         стандартах

13.10.2. Принимайте во внимание текущую стадию развития бизнеса

13.10.3. Делайте акцент на производительность и качество

13.10.4. Используйте вклад ваших сотрудников в создание системы

Обзор главы

Обзор

В этой главе мы объясним, как использовать схемы фи­нансового поощрения, схемы, которые привязывают опла­ту труда к его результа­там, с тем, чтобы мотиви­ровать работников; рас­смотрим некоторые типы поощрительных схем, вклю­чая схему сдельной оплаты труда, почасовой оплаты труда, комиссионного возна­граждения и схемы возна­граждения через возмож­ность приобретения акций предприятия. Затем мы об­судим, почему поощритель­ные схемы терпят неудачу и когда их использовать. За­кончив изучение этой главы, Вы сможете сравнивать и противопоставлять не менее шести типов поощрительных схем, объяснять, по крайней мере, пять причин их неуда­чи; принять решение о том, стоит или нет применять эти схемы; разработать эф­фективную поощрительную схему.

 

278

279

 

Деньги и мотивация: как все начиналось

Использование финансовых поощрений — денежных премий, выплачиваемых работникам, объем производства которых превышает некоторую заранее определен­ную норму, было популяризовано Фредериком Тэйлором в конце 19-го века. Работая мастером “Мидвэйл Стил Компани”, он был крайне озабочен явлением, которое назвал “систематическое сачкование” — стремление рабочих работать настолько медленно, насколько это возможно, и производить на минимально возможном уров­не. Особенно его интриговало то, что у тех самых рабочих после тяжелого двенад­цатичасового рабочего дня все же имелись силы бежать домой и трудиться там. Тэйлор понял, что если попытаться использовать эту нерастраченную во время ра­бочего дня энергию, можно было бы добиться огромной производительности.

В то время уже существовала примитивная сдельная система, но в целом она была крайне неэффективна. Рабочим платили по сдельной ставке, которая основы­валась на неформально разработанных нормах, за каждое изготовленное изделие. Однако, довольно часто случалось так, что когда заработки становились слишком высокими, ставки понижались. В результате большинство рабочих старались лави­ровать, иначе говоря, производить столько, чтобы заработать приличную зарплату, но настолько мало, чтобы сдельную ставку не уменьшили.

Одно из величайших открытий Тэйлора заключалось в том, что он понял необ­ходимость стандартизированного, приемлемого подхода ксправедливой дневной вы­работке. Он отмечал, что справедливая дневная выработка не должна зависеть от призрачных оценок мастеров, а должна основываться на тщательном, формально-научном процессе наблюдения и инспектирования. То есть возникла необходимость оценить научно каждый труд, что привело к возникновению движениянаучного ме­неджмента (scientific management). В свою очередь в 30-е годы (годы жестокой деп­рессии) научный менеджмент уступил место движению человеческих отношений, на­правленному на удовлетворение социальных потребностей рабочих. Сегодняшняя заинтересованность в высоком качестве и в укреплении преданности сотрудников есть логическое продолжение этого движения. Забота о качестве и воспитание при­верженности идеалам фирмы ведет к возрождению схем финансового поощрения и оплаты труда по его результатам. Один эксперт отмечает, что оплата по результатам труда (оплата, которая подвергает риску часть основной зарплаты, или вознаграж­дение, которое выплачивается по результатам выполнения определенных качествен­ных и количественных показателей человеком или группой) достигнет 15-20% воз­награждения всех американских трудящихся в течение ближайших лет. Сегодня такие выплаты составляют менее 5%. Вот почему (как было показано в гл. 12) традици­онные схемы оплаты труда, ориентированные на жестко фиксированную ставку, ус­тупают место схемам, основанным на вкладе каждого сотрудника в общее дело, а также различным видам премий, групповым поощрениям, участию в результатах деятельности, которые будут обсуждаться далее в этой главе.

Как всегда, в основе этого лежит необходимость быть более конкурентоспособ­ными. Сегодняшний интерес к уменьшению себестоимости, реструктуризации, уве­личению производительности логически подталкивает к тому, чтобы увязать оплату труда и его результаты, как это делали менеджеры во времена Тэйлора.

Но растущее внимание к оплате по результатам труда также имеет обоснование в стремлении к улучшению качества и укреплению преданности работников. Таким образом, идея современных предпринимателей заключается в том, чтобы обращаться с рабочими как с партнерами и заставить их думать о целях компании, как о своих личных, а также целесообразным представляется платить им как партнерам, напря­мую соединяя оплату труда и его результаты.

279

280

 

Типы поощрительных схем

Существует великое множество поощрительных схем и способов их классифи­кации. Для простоты мы классифицируем их следующим образом:

поощрения для производственных рабочих;

поощрения для менеджеров и руководителей высшего звена;

поощрения для сотрудников отделов продаж, повышение зарплаты (в основ­ном для белых воротничков и профессионалов), а также

поощрительные схемы в масштабе всей организации.

---

Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 487; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!