Групповая или командная поощрительная схема
Некоторые работодатели используют командные или групповые поощрительные схемы (team or group incentive plans). Существует несколько способов их претворения в жизнь. Один из них заключается в том, чтобы установить трудовые нормы для каждого члена группы и подсчитывать производительность труда каждого. Тогда оплата всех членов коллектива производится по одной из следующих формул: 1) в соответствии с самой высокой производительностью в группе; 2) в соответствии с самой низкой производительностью в группе; 3) в соответствии со средней производительностью труда в группе.
Второй подход заключается в том, чтобы установить норму выработки на основе окончательного результата работы всей группы в целом: все члены коллектива получают равную плату, по сдельной ставке, установленной для всей группы. Групповое поощрение может базироваться как на сдельной, так и на почасовой форме оплаты, но последнее более распространено.
Третий вариант состоит в выборе измеримых параметров результатов труда группы или производительности, которые группа может контролировать. Вы можете, например, использовать такой широкий критерий, как полное число рабочих
281
282
часов для изготовления окончательного продукта. Другими словами, тщательно разработанные нормы сдельной или почасовой схемы здесь не требуются.
Существует несколько причин для использования групповой поощрительной схемы. Иногда несколько работ связаны между собой. В этом случае результаты труда одного рабочего отражают не только его личное усилие, но и усилия его товарищей по работе; здесь групповое поощрение имеет смысл. Данная схема также способствует групповому планированию, разрешению проблем и укреплению сотрудничества между рабочими.
|
|
|
Один автор отмечает, что в Японии “первое правило заключается в том, чтобы никогда не награждать одного человека”. Вместо этого работники награждаются как группа с тем, чтобы уменьшить взаимную зависть, сделать членов группы благодарными друг другу (как и группе в целом), поощрить в рабочих чувство локтя. Кроме того, будет меньше ссор среди членов группы на предмет того, у кого более жесткая норма выработки, у кого более мягкая. Групповые поощрительные схемы также способствуют обучению на рабочем месте, так как каждый член группы заинтересован в том, чтобы новички обучались как можно быстрее.
Главный недостаток групповой схемы заключается в том, что вознаграждение каждого рабочего более не основывается на его личных усилиях. Из-за того, что человек не видит, как его усилия ведут к желаемому вознаграждению, групповая схема может быть менее эффективна, чем индивидуальная. Но когда членам группы платили на основе показателей ее лучшего члена, групповой план оказался столь же эффективным, как и индивидуальный.
|
|
|
Поощрения для руководителей и менеджеров
В связи с той ролью, которую играют руководители и менеджеры в определении прибыльности отдельных подразделений и корпорации в целом, большинство работодателей выплачивают им значительные поощрения и премии. Одно исследование выявило, что 90% больших компаний платят своим руководителям и менеджерам ежегодные (краткосрочные) премии, в то время, как только 70% малых фирм имеют такие схемы. То же самое верно и в отношении долгосрочных поощрительных схем (таких как право выкупа акций), которые нацелены на вознаграждение менеджера за долгосрочный рост и процветание корпорации. Более 50% всех американских фирм используют эти схемы. Широкое применение этих премий отражает тот факт, что они способствуют улучшению управления и результатов деятельности организации. Все поощрения менеджеров обычно делятся на две группы: краткосрочные и долгосрочные.
Краткосрочные поощрения: ежегодная премия
Большинство компаний платят своим менеджерам и руководителямежегодные премии (annual bonus), направленные на мотивацию текущей деятельности этих сотрудников. В отличие от зарплаты, которая редко отражает какие-либо срывы в результатах деятельности, премии могут увеличивать или уменьшать общую сумму вознаграждения. Существуют три основных момента, которые необходимо учитывать при разработке поощрительных схем: круг лиц, имеющих право на премию, определение фонда выплат и размеры индивидуальных премий.
|
|
|
Претендентов обычно определяют одним из трех способов. Первый — это ключевое положение. Для этого необходимо рассмотреть все должности с целью выявить те, которые имеют основное влияние на прибыльность. Второй заключается в определении точки отсечения, связанной с уровнем зарплаты, то есть все сотрудники, получающие зарплату выше определенного уровня, автоматически считаются потенциально пригодными для премировании. Наконец, пригодность может быть определена через класс зарплаты. Это есть не что иное, как усовершенствованный метод
282
283
отсечения, который допускает, что все служащие определенного класса являются потенциальными участниками краткосрочной поощрительной программы.
Простейший подход — это использование точки отсечения, которая, как правило, начинается с оклада около 40-50 тысяч долларов в год.
|
|
|
В основном размер премии больше у руководителей высшего уровня. Так, руководитель с годовым окладом в 150 тысяч долларов может получить 80 тысяч долларов в качестве премиальных, в то время как менеджер той же фирмы с годовым окладом 80 тысяч долларов может получить в виде премии только 30 тысяч долларов. Таким же образом менеджер низшего звена может получить в качестве премии только 15% своего оклада. В среднем размер премии варьируется от 10 до 80% или более. Типичная компания может внедрить схему поощрения, при которой высшие руководители получают 45% годового оклада, среднего звена — 25%, нижнего — 12%.
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 464; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!