Разработка выполнимой системы оплаты

 

На первом этапе Вы провели обзор зарплаты. Об основных методах его прове­дения мы уже поговорили в этой главе, но в малом бизнесе в общем случае полага­ются на менее формализованные методы для сбора такой информации.

Особенно полезными могут стать три источника информации. Скрупулезное штудирование объявлений в воскресной газете принесет полезные сведения о том, какую зарплату предлагают за такую же работу, как и та, которую Вы пытаетесь оценить. Во-вторых, местная служба занятости может стать кладезем информации: ведь она собирает огромные базы данных о разбросе и среднем размере зарплаты для многих должностей, перечисленных в “Словаре Наименований Профессий”. (Это еще один довод в пользу применения тех же наименований должностей, что и в “Словаре”.) Служба занятости может предоставить сведения о зарплате в регионе, обслуживаемом ею, а также в регионах, обслуживаемых группой служб, в котирую она входит. Наконец, местные агентства по трудоустройству, всегда стремящиеся установить контакты, которые могут перерасти в деловые связи, скорее всего, смогут

273

274

предоставить достаточно ценную информацию об уровне зарплаты для различных должностей.

Затем, если Вы принимаете на работу 20 человек или около того, проведите, по крайней мере, поверхностную оценку труда. Для этого Вам сначала понадобятся должностные инструкции, так как это источник сведений о характере и ценности каждой работы.

Обычно проще бывает разбить работников на три группы: менеджеры и специ­алисты, служащие, производственный персонал. Для каждой из этих трех категорий определите компенсируемые факторы для оценки и затем проранжируйте их или определите количество баллов для каждой должности на основе процедуры оценки труда.

Для каждого вида или класса видов труда (например, сборщики) Вы наверняка захотите определить “вилку” оплаты. Эта процедура описана выше. Однако обычно Вам нужно выбрать в качестве средней оценки целевую зарплату, определенную в ходе оценки труда, а затем уже задать интервал (примерно ± 30%) вокруг этой сред­ней и разбить его на пять подинтервалов.

Хотя это не всегда срабатывает, но, возможно, Вам покажется полезным поэкспериментировать с использованием рейтинга “Данные “Словаря Наименований Профессий” — люди — предметы” в качестве несложного метода оценки труда. Как объяснялось выше (в гл. 3), эксперты Министерства труда серьезно потрудились, чтобы рассчитать рейтинг “данные — люди — предметы” для каждого вида труда, указанного в “Словаре”.

Существует множество ситуаций, когда можно использовать эти рейтинги в целях оценки труда, хотя они и не для этого составлены. Оценка труда на базе рей­тингов “данные—люди—предметы”, похоже, лучше всего срабатывает, когда речь идет о таких видах труда, которые во многих отношениях достаточно стандартны. Часто такой способ хорошо работает при оценке труда на производстве, например, на принадлежащем компании заводе. Здесь может быть множество различных про­фессий, таких, как наладчик текстильных станков, бригадир, ткач, член производ­ственной бригады, технолог-текстильщик. Строго говоря, рейтинги “данные—люди — предметы” для каждого из видов труда показывают, в какой степени каждый из этих трех факторов присутствует в каждом из видов труда (например, в какой степени работа требует манипуляций с данными, общения с людьми или обращения с пред­метами). Эти рейтинги перечислены в “Словаре” для каждого вида труда. Поэтому Вам будет просто, скажем, сложить численные рейтинги по каждому виду труда и посмотреть, дает ли это некоторую логическую иерархию видов труда (с точки зре­ния их ценности для компании). Опять же, этот подход не для всех, но он настолько прост, что попробовать стоит. Конечно же, можно использовать веса факторов, если Вы считаете, что какой-то один фактор важнее остальных.

Политика вознаграждения

Помимо всего прочего, у Вас должен быть четкий порядок в делах, связанных с вознаграждением. Например, у Вас должен быть заведенный порядок, когда по­вышать вознаграждение и как это делать. Многие владельцы малых предприятий делают ошибку, повышая зарплату работникам в день годовщины их работы на фирме. Проблема здесь в том, что прибавка для одного работника становится стан­дартом для следующего, и так далее для каждого Вашего работника. Это приводит к замкнутому кругу прибавок и претензий на еще большие прибавки.

Оптимальный вариант — завести порядок повышения зарплаты раз в год в тече­ние стандартного периода, лучше всего — около четырех недель до того, как будет принят бюджет на следующий год. Тогда с головной болью у руководства по поводу повышений и премий за одну-две недели будет покончено. Более того, общая сумма денежных потребностей Для такого повышения (которую, конечно же, заранее должен сообщить президент компании) будет известна более точно к моменту составления бюджета. Кроме того, порядок вознаграждения включает в себя размер оплаты отпус-

274

275

ков (как будет объяснено в следующей главе), систему оплаты сверхурочных, перио­дичность оплаты (т. е. раз в неделю, раз в две недели, раз в месяц), удержания, способ фиксирования рабочего времени (карточки или подписи на специальных листах).

Юридические вопросы

 

Как уже говорилось в этой главе, существует ряд федеральных, местных законов, законов штатов, которым должны подчиняться работодатели как малого, так и круп­ного бизнеса. Действие местных законов и законов штатов часто охватывает ком­пании, на которые не распространяется действие Закона о справедливых стандартах труда, хотя последний довольно-таки универсален. Он охватывает большинство ра­ботников предприятий, деятельность которых затрагивает торговлю между штатами или внешнюю торговлю. Предприятия розничной торговли и сферы услуг становятся субъектами закона, если годовой объем их выручки не менее 362500 долларов, а остальные виды бизнеса — если объем не менее 250000 долларов в год.

Неправильное причисление работников к категориям, не охватываемым зако­ном, — возможно, самая большая ошибка, которую допускают малые фирмы. Как было замечено выше, для некоторых работников требования Закона о справедливых стандартах труда относительно сверхурочных и / или минимальной оплаты не вы­полняются. Малые фирмы часто совершают ошибку, считая, что на их работников, получающих ежегодный оклад, положения закона о сверхурочных не распространя­ются. Нельзя исключить этих работников, просто выплачивая им ежегодный оклад или утверждая, будто они “менеджеры”, раз уж часть своего рабочего времени они посвящают контролю действий других. Строго говоря, чтобы работников можно было считать руководителями или менеджерами, они должны как минимум 50% свое­го рабочего времени руководить действиями других. Если в течение 80% своего ра­бочего времени они делают ту же работу, что и их подчиненные, и только 20% вре­мени руководят, то этого недостаточно.

Есть и другие стандартные ошибки в определении рабочего времени, которых необходимо избегать. Что касается перерывов в работе, работнику в общем случае надо за них платить, кроме тех случаев, когда перерыв не менее 20 минут и работник полностью освобождается от своих обязанностей и имеет право покинуть свое ра­бочее место. Также обратите внимание на предоставление отгулов. Многие мелкие работодатели уверены, что они могут заставить работника работать, скажем, 45 часов в одну неделю, заплатить ему за 40 проработанных часов и предоставить 5 часов отгула на следующей неделе. По закону такое не допускается, и тому есть две причины. Во-первых, если в качестве компенсации предоставляются отгулы, то за каждый дополнительно проработанный час работодатель должен предоставить 1,5 часа отгулов. Так, проработав 42 часа в неделю, он или она должны получить 3 часа отгулов. Более того, Вы не можете манипулировать периодом оплаты. Например, обычно оплачивать рабочее время с утра понедельника до воскресного вечера, а потом временно изменить период и платить за время, проработанное с субботнего утра до вечера в пятницу, чтобы приспособиться к необходимости дополнительно работать по выходным из-за какого-нибудь срочного заказа. Также нужно быть ос­торожным, когда дело доходит до платы за проработанное время. Например, от некоторых работников требуют фиксировать время прихода и ухода при помощи специального счетчика. Они постоянно включают счетчик на 15 минут раньше или привыкают не выключать счетчик на время обеда. Тогда инспектор из отдела зар­платы может прийти к выводу, будто работникам недоплачивают — ведь нигде не отмечено, что они не выключили счетчики на время ухода.

Также будьте осторожны с так называемыми независимыми контрагентами. Многие малые предприятия нанимают консультантов-менеджеров или, скажем, бух­галтеров на неполный рабочий день, а потом относят этих людей к категории неза­висимых контрагентов. Независимые контрагенты, как понятно из их названия, не зачислены в штат фирмы и потому не имеют права на пособие по безработице, компенсацию или какие-то иные льготы, предоставляемые сотрудникам фирмы. На

275

276

первый взгляд кажется, будто это — экономичный способ управления фирмой, и до некоторой степени так оно и есть. Но нужно стараться не называть независимыми контрагентами тех людей, которые по закону считаются работниками, просто чтобы не оплачивать льготы для них. Существует масса критериев, определяющих, дейст­вительно ли человек является независимым контрагентом. Например, человек, от которого требуют выполнять распоряжения другого, когда, где и как он или она должны работать, обычно считается работником, а не независимым контрагентом.

 

Обзор главы

 

1. Существует два способа для определения оплаты работников: время и ре­зультат. Первый способ включает в себя почасовую или дневную зарплату. Определение зарплаты через величину результата непосредственно привя­зывает вознаграждение к объему производства (или количеству “единиц”, произведенных работником).

2. Определение тарифных ставок проходит в пять этапов, каждый из которых объясняется в этой главе: обзор зарплаты, оценка труда, разработка тариф­ных разрядов, использование кривых зарплаты и корректировка тарифных ставок.

3. Оценка труда предназначена для определения относительной ценности труда. Она включает в себя сопоставление одного вида труда с другим по их содержанию, что обычно трактуют в терминах компенсируемых факто­ров, таких, как мастерство, усилия, ответственность, условия труда.

4. Метод оценки труда с помощью ранжирования состоит из пяти этапов:

а) получения информации о труде; б) выбора групп видов труда, для которых проводится ранжирование;

в) выбора компенсируемых факторов;

г) ранжи­рования видов труда;

д) объединения результатов нескольких рейтингов (или рейтингов нескольких экспертов).

Этот метод легок в использовании, но в нем заложена тенденция слишком уж сильно полагаться на догадки и субъективные оценки. Классификация (или разряды) — еще один качест­венный метод, по которому виды труда разбиваются на категории на основе специального описания категории или правил классификации.

5. Балльный метод оценки труда требует сначала определить количество ком­пенсируемых факторов, а затем уже определить, в какой степени каждый их этих факторов присутствует в труде. Это количественный метод, и для него уже существует множество готовых систем оплаты (или готовых про­граммных продуктов).

6. Метод факторного сравнения — это количественный метод оценки труда. Он требует решить, какие виды труда содержат больше определенных ком­пенсируемых факторов, чем другие. Это один из наиболее широко исполь­зуемых методов оценки труда, состоящий из следующих восьми этапов:

а) сбор информации о труде;

б) выбор ключевых видов труда;

в) ранжирование ключевых видов труда по факторам;

г) разбивка тарифных ставок по фак­торам для каждого вида труда;

д) ранжирование видов труда по тарифным ставкам;

е) сопоставление двух вариантов ранжирования с целью выявления непригодных ключевых видов труда;

ж) составление относительной шкалы видов труда;

з) использование относительной шкалы видов труда.

Это фор­мализованный количественный метод. Однако применять этот метод до­вольно трудно. Этапы “д” и “е” по желанию можно пропустить.

7. Большинство менеджеров группируют аналогичные виды труда по тариф­ным разрядам. Такие разряды состоят из видов труда приблизительно оди­наковой сложности или важности (согласно результатам оценки труда).

276

277

8. Линия (или кривая) зарплаты показывает среднюю целевую зарплату для каждого тарифного разряда (или для каждого вида труда). Она может по­мочь определить, какой должна была быть тарифная ставка и выходят ли действующие тарифные ставки или оклады за эту линию. Разработка линии зарплаты включает в себя следующие этапы: а) нахождение среднего уровня оплаты для каждого тарифного разряда; б) нанесение на график этих та­рифных ставок для каждого тарифного разряда; в) определение новых та­рифных ставок для видов труда после нанесения на график теперешних ста­вок.

9. Разработка системы оплаты руководителей, менеджеров и специалистов ус­ложняется тем, что такие факторы, как эффективность работы или творче­ство, должны пользоваться приоритетом по сравнению со “статичными” факторами, такими, как условия труда. Поэтому для этих работников го­раздо более важную роль, чем оценка труда, играют сложившийся на рынке уровень оплаты, эффективность работы, льготы и поощрения.

10. Мы затронули четыре основные проблемы вознаграждения: сопостави­мость, тайна оплаты, инфляция и разница в стоимости жизни.

Вопросы для обсуждения

 

1. В чем разница между видами труда, охватываемыми законом, и теми, на которые действие закона не распространяется?

2. Должна ли оценка труда зависеть от эффективности работы человека, за­нимающего данную должность? Почему?

3. Как соотносятся между собой компенсируемые факторы и квалификацион­ные требования?

4. Какие достоинства и недостатки у следующих методов оценки труда: ран­жирование, классификация, факторное сравнение, балльный метод?

5. В чем сходство методов факторного сравнения и ранжирования? В чем раз­ница между ними?

 

---

Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 431; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!