Сколько платить (определение размера фонда)
Следующим этапом разработки является определение размера премиального фонда. Существует несколько формул для определения этой величины. Например, некоторые компании используют формулу без вычитания. Здесь имеется в виду прямой процент (обычно от чистого дохода компании), который используется для образования фонда краткосрочного поощрения. Другие используют формулу с вычитанием. Эта формула основана на том предположении, что фонд поощрения начинает формироваться после того, как компания достигла определенного порогового значения суммы дохода. Какая же доля прибыли используется для выплаты премий на практике? В данном случае не существует каких-либо установленных правил, а у некоторых фирм вообще нет формулы для определения размеров фонда. Одной из возможностей является резервирование минимальной доли прибыли, скажем 10%, для обеспечения безопасности инвестиций акционеров, а затем определение премиального фонда в размере 20% от прибыли корпорации за вычетом этой базовой суммы. Так, если прибыль составила 100 тысяч, то премиальный фонд должен быть 20% от 90000, или 18000. Ниже приведем еще несколько формул, которые используются при расчете премиального фонда:
десять процентов чистого дохода после вычитания 5% среднего размера капитала, инвестированного в бизнес;
двенадцать с половиной процентов от суммы, на которую чистый доход превышает 6% акционерного капитала;
|
|
|
двенадцать процентов чистого дохода после вычитания 6% чистого капитала.
Решение относительно премирования
Третий момент — это определение размера премии для каждого премируемого. В общем случае назначается целевая премия для каждой должности, а исправления вносятся в случае; если работа выполняется лучше или хуже, чем было запланировано. Максимально допустимый размер премии может, например, в два раза превышать первоначальный уровень. Далее производится оценка деятельности каждого менеджера и назначается предварительный размер премии. Затем рассчитывается общий объем премиального фонда, который сравнивается с его доступным размером. В случае необходимости размеры индивидуальных премий подлежат изменению в любую сторону.
Часто возникает вопрос, должен ли менеджер получать премию, основанную на результатах его личной деятельности, результатах деятельности организации или того и другого вместе. Главное понять, что существует разница между схемой разделения прибыли и подлинной схемой индивидуальной поощрительной премии. В схеме разделения прибыли сотрудник получает премию, основанную на результатах деятельности корпорации, вне зависимости от фактического результата деятельности премируемого сотрудника. При настоящем индивидуальном поощрении награждаются личные усилия и деятельность каждого менеджера.
|
|
|
283
284
Здесь опять же не существует раз и навсегда установленных правил. Премии высших руководителей, как правило, привязаны к результатам деятельности компании или ее подразделения. Если руководитель, например, является вице-президентом крупного подразделения, то считается, что результаты деятельности корпорации отражают результаты его деятельности. Но при движении вниз по служебной лестнице видно, что прибыль корпорации становится менее четко связанной с вкладом каждого менеджера (или руководителем функционального подразделения). В этом случае размер премии все больше зависит от результатов деятельности сотрудника.
Многие эксперты полагают, что премии руководителей и менеджеров должны быть привязаны как к личным, так и к корпоративным результатам. Существует несколько путей претворения этого принципа в жизнь. Возможно, простейшим является метод разделения вознаграждения на две части. В действительности менеджер получает две премии: одну — за его личные усилия, вторую — основанную на прибылях корпорации. Таким образом, премия менеджера может составлять до 10 000 долларов за индивидуальные результаты, но получит он только в размере 8000 долларов в конце года на основании оценки результатов его деятельности. Хотя в дополнение к этому он может получить вторую премию в размере 8000 долларов, основанную на прибыли корпорации за год. Таким образом, даже если корпорация не получила прибыли по итогам года, то хорошо работающий менеджер все же получит премию, основанную на итогах его деятельности за год.
|
|
|
Недостатком этого подхода являются слишком большие выплаты сотрудникам, чью деятельность можно оценить как посредственную, так как они все же получают премию по результатам деятельности компании. Этого можно избежать, используя метод умножения. Например, те, чью деятельность можно оценить как “плохую”, не получают даже премии, основанной на результатах деятельности корпорации, так как премия должна быть продуктом как корпоративной, так и личной деятельности, а когда один из результатов очень плохой, то общий результат равен нулю.
Какой бы подход ни был применен, главное помнить, что действительно выдающиеся сотрудники никогда не должны получать меньше стандартного вознаграждения (независимо от результатов деятельности организации) и должны получать существенно больше, чем остальные менеджеры. Это люди, которых компания не может позволить себе потерять, и их деятельность должна быть всегда адекватно вознаграждена через систему поощрений, существующую в организации. Посредственные исполнители не должны получать нормальное вознаграждение, а плохие исполнители должны вообще его лишаться. Средства, сэкономленные на этих людях, должны быть отданы тем, чьи результаты можно оценить выше среднего.
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 498; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!