Завоевание преданности работников. Управление вознаграждением



 

Управление вознаграждением

Системы оплаты на широко известных и прогрессивных фирмах, таких, как “Са-турн”, вероятно, помогут проиллюстрировать современные тенденции в оценке труда и управлении вознаграждением. Планы вознаграждения на фирмах вроде “Са-турна” — составные части более широких программ, нацеленных на стимулирование преданности работников своей фирме. Эти программы включают, как мы видели, прием на работу на основе достоинств кандидатов, аттестацию, ориентированную на карьеру, и программы повышения участия работников. Поэтому в планах возна­граждения обычно отражается степень доверия этих фирм своим работникам и тот факт, что работники — это партнеры по бизнесу и относиться к ним надо соответ­ствующим образом.

Типичный пример — политика вознаграждения в “Сатурне”. План оплаты в “Сатурне” построен на четырех принципах: оклад, доверие, поменьше классифика­ции и оплата, основанная на эффективности труда. Всем работникам “Сатурна” вы­плачивается оклад, и счетчиков времени на предприятии нет. Чтобы зафиксировать отработанное время, Вы просто подходите к клавиатуре и печатаете, сколько часов Вы проработали. Хотя существуют некоторые “сдержки и противовесы”, процесс в основном построен на доверии. “Получается, что главное — доверие”, — говорит один из техников-операторов фирмы.

Категорий работников, как и на заводе “Тойоты”, немного. Практически все работники сборочного производства называются “техниками-операторами”, так же, как и неквалифицированные работники, например, машинисты. В дополнение к этому существует четыре категории квалифицированных работников.

Еще одна важная черта — оплата, основанная на эффективности труда. При системе вознаграждений, впервые утвержденной в соглашении между “Сатурном” и Профсоюзом работников автомобилестроения, около 20% зарплаты каждого работ­ника были негарантированными. Точнее говоря, базовая зарплата каждого работ­ника равнялась 80% оплаты за проработанное время (базовая ставка плюс индекса­ция стоимости жизни), рассчитанной на основе средних тарифных ставок в американском автомобилестроении. Сверх того, договор предписывал разработать систему материального стимулирования, основанную на таких факторах, как дости­жение определенной производительности труда, эффективность индивидуального или коллективного труда, поощрения за качество продукции и, наконец, формула участия в прибылях компании “Сатурн”, по которой прибыль сверх установленного размера распределялась между работниками. Таким образом, на минимальной гра­нице 20% зарплаты каждого работника никем не гарантировались и право на них можно было отвоевать, только если производительность отдельного работника и всей компании достигнет желаемой величины. Дальше начинала работать формула участия в прибылях. В настоящее время слишком медленная “раскачка” заставила фирму “Сатурн” уменьшить негарантированную часть зарплаты и увеличить гаран­тированную. Сейчас только 5% зарплаты не гарантируется. При модифицированной оплате в соответствии с квалификацией работники могут заработать эти 5%, дости­гая определенных целей в повышении своей квалификации (посещая курсы и семи­нары, улучшая свое мастерство и т. д.). В общем и целом на подобных фирмах на­блюдаются следующие тенденции:

1. Предлагать оплату выше среднего вместе с материальными стимулами и обширным перечнем льгот;

264

265

2. Строить систему оплаты так, чтобы значительная часть зарплаты не была гарантированной;

3. Делать особый акцент на том, чтобы работники сами фиксировали прора­ботанное время, вместо того, чтобы использовать специальные приборы вроде счетчиков;

4. Построить систему оплаты так, чтобы работники считали себя партнерами. Это значит, что они должны получать весомую долю прибыли в удачные годы и разделять неудачи в неблагополучное для фирмы время;

5. Предоставлять работникам льготы, чтобы дать им понять, что фирма счи­тает их долгосрочным вложением капитала.

Взгляд в будущее

Эволюция методов на таких фирмах, как “Сатурн”, дает нам возможность взгля­нуть в будущее управления вознаграждением. И это будущее для многих фирм уже наступило. Вот чего мы можем ожидать, по мнению нескольких экспертов по оплате труда.

Во-первых, с ростом внимания к гибкости и увеличению полномочий работни­ков в американских фирмах в 2000 году большинство традиционных должностных инструкций и классификаций видов труда без всяких сожалений отправят в мусор­ную корзину. Вместо этого работники получат большую свободу: смогут удовлетво­рять потребности клиентов таким способом, каким они находят нужным, и при этом больший акцент будет делаться на оплате в соответствии с квалификацией, а не только с выполненными обязанностями, изложенными в должностной инструкции. Системы измерения и материальное стимулирование, как и сейчас, будут ориенти­роваться на оплату с учетом улучшения результатов.

Один из аспектов — оплата в соответствии с квалификацией — фактически пред­ставляет собой возврат к методам вознаграждения далекого прошлого. В системе ученичества средневековых гильдий ученик должен был продемонстрировать мас­терство в своем ремесле, прежде чем стать подмастерьем, а затем уже — мастером. Так что, когда фирмы сжимают десятки и сотни категорий видов труда в несколько широких групп и затем платят зарплату на основе разницы в квалификации, мы действительно в некоторой степени возвращаемся к прошлому. В общем и целом оплата в соответствии с квалификацией будет играть все возрастающую роль.

Один из экспертов также предполагает, что, раз такие фирмы, как IBM, сами разбиваются на мелкие, децентрализованные кусочки, сама концепция спускаемого сверху плана оплаты может морально устареть. Он говорит, что на определенном этапе менеджеры децентрализованных подразделений должны просто получать общий бюджет на зарплату и затем устанавливать уровни оплаты для новичков, определять, насколько нужно увеличить зарплату, решать, когда ее увеличивать, и принимать все остальные решения относительно денежного вознаграждения подчи­ненных.

Также будет сделан акцент на оплату в соответствии с улучшением результатов и на нетрадиционные формы оплаты (называемые также “альтернативными форма­ми вознаграждения”). Традиционные системы оплаты, основанные на должностных инструкциях, оценке труда и структуре зарплаты, имеют тенденцию к созданию жест­ких предписаний, возрождению иерархии и регламентации поведения. В будущем (и во многих фирмах это будущее уже наступило) акцент перейдет от оплаты работы к оплате вклада работника в общее дело. Таким образом, упор будет сделан не на создание предписаний и регламентацию поведения, а на поощрение участия и пре­данности делу, на вознаграждение за положительные результаты. Среди нетрадици­онных или альтернативных систем оплаты — оплата за компетенцию, или за ква­лификацию, различные виды наград “на месте”, коллективных стимулов и участие в доходах, о котором речь пойдет в гл. 13.

265

266

 


Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 516; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:






Мы поможем в написании ваших работ!