Обучение обслуживанию клиентов

Сегодня почти две трети американцев заняты в сфере услуг (в большей степени, нежели чем в производстве), и поэтому все большее число компаний сталкивается с конкуренцией на основе качества предоставляемых услуг. Например, обитателю “Хилтона” уже недостаточно получить чистую комнату за разумную цену. Чтобы остаться конкурентоспособными, таким фирмам, как “Хилтон” приходится обеспе­чивать полное обслуживание клиентов — от вежливой встречи до удобной парковки и быстрой регистрации.

В связи с этим многие компании организуют программы клиентского обслужи­вания, основной целью которых является обучение сотрудников вежливой и гостеп­риимной манере общения с клиентами. Поговорка “Покупатель всегда прав” воз­можно стара, но именно сегодня во множестве компаний, занятых в сфере услуг, она становится особенно актуальной.

Обучение персонала работе с клиентами проиллюстрируем на примере фирмы “Аламо Рент-э-Кар”. Фирма подготовила программу под названием “Лучшие дру­зья”. В ходе ее проведения в начале 90-х годов было израсходовано несколько миллионой долларов на презентацию новой политики компании в отношении обслужи­вания клиентов и переподготовки сотрудников с целью организации первоклассного обслуживания.

Программа “Лучшие друзья” состояла из пятидневного учебного семинара, по­священного ориентации и обслуживанию. Прежде всего, сотрудники фирмы знакомились с историей “Аламо”, ее ростом и расширением, а также требованиями ком­пании в отношении обслуживания клиентов и профессиональной этики. Следующая часть программы посвящалась обучению обслуживанию клиентов. Основное внима­ние здесь уделялось положению о важности услуг особым клиентам, их определению, наглядным примерам особых услуг и качествам, необходимым сотрудникам для ока­зания такого рода услуг.

В дополнение к этим общим занятиям сотрудники “Аламо” также проходили обучение обслуживанию клиентов в применении к их конкретной работе. Например,

157

158

в программу обучения агентов по обслуживанию входило знакомство с работой сер­висной службы, Ответственной за состояние автомобилей.

Уже первые результаты показали эффективность программы. Количество жалоб на качество продаж снизилось на 15% по сравнению с годом, предшествующим на­чалу программы. Аналогично, число жалоб на грубость уменьшилось на 50%. Объем операций фирмы за один лишь год вырос на 30%.

Обучение работе в коллективе и полномочия

Все большее число фирм сегодня используют рабочие группы и делегирование полномочий для улучшения эффективности работы. Они принимают “коллективную деятельность” в качестве одной из корпоративных ценностей, а затем организуют работу, которую необходимо выполнить тесно связанным рабочим группам. Затем они наделяют эти команды определенными полномочиями, что означает самостоя­тельность и способность справиться с поставленной задачей. Как командный подход, так и ответственность работников представляют собой компоненты “программы во­влечения” работника, применяемой многими фирмами.Программы вовлечения ра­ботника (worker involvement programs) призваны повысить организационную эффек­тивность, позволив сотрудникам участвовать в планировании, организации и общем оперативном управлении деятельностью на своих рабочих местах.

Однако, многие фирмы обнаруживают, что “коллективная работа” не рождается сама собой — этому необходимо учить. Вот почему (как уже было отмечено в этой главе) такие фирмы, как “Тойота” и “Сатурн” тратят значительные средства на обу­чение новых сотрудников работе в коллективе. В частности, как уже упоминалось, “Тойота” выделяет много времени на то, чтобы обучить новых сотрудников слушать друг друга и совместно взаимодействовать..

Некоторые фирмы, в частности “Аутворд Баунд”, применяют обучение вне фирмы для организации коллективной работы. Внешнее обучение включает поездки управленческой команды фирмы в горы. Именно здесь воспитывается чувство “локтя”, доверия друг к другу и взаимной поддержки перед лицом препятствий. Как выразился один из участников программы: “Всякий раз, когда ты карабкаешься в гору, тебе нужна чья-то помощь”.

В некоторых фирмах, например в “Аутворд Баунд”, перед подобными экспери­ментами проводится обследование потенциальных участников.

Другие фирмы полагают, что внешнее обучение слишком сложно, чтобы при­меняться на работе. Однако, все эти примеры наглядно иллюстрируют, как далеко готовы пойти работодатели, чтобы наладить эффективную совместную работу.

Облечение работников ответственностью (будь то отдельная личность или груп­па) также почти всегда требует значительной подготовки. Очень редко бывает до­статочно просто сказать членам группы, что они “ответственны” за все вопросы закупок, сбыта и планирования в области производства, скажем, автомобильных принадлежностей.

Многие компании сегодня используют: рабочие группы или особые “кружки ка­чества” для анализа проблем, относящихся к работе, и выработки решений. (Кружок качества представляет собой группу из 5 -10 человек, часто рабочую группу, соби­рающуюся каждую неделю на час-два в рабочее время, чтобы проанализировать возникшие, проблемы и их решения.) В результате большая часть из примерно 320 часов обучения новых работников “Сатурна” посвящается развитию навыков ана­лиза проблем и их решения.

 

158

159

 

Оценка усилий обучения

 

По завершении программы обучения (или, возможно, в его процессе), необхо­димо выделить время для оценки эффективности обучения. Так, если сборщики долж­ны научиться паять детали за 30 секунд, а наладчик ксерокса — ремонтировать ап­парат за 30 минут, эффективность программы должна оцениваться на основании того, достигнуты ли эти цели, К сожалению, многие менеджеры уделяют недоста­точно внимания оценке достигнутого эффекта от проводимых ими программ обу­чения. Вот лишь несколько вопросов на которые следует ответить: “Учатся ли ста­жеры в меру своих способностей?”, “Существуют ли лучшие методы их обучения?”

При оценке программ обучения необходимо рассмотреть два ключевых вопроса. Во-первых, как разработать критерии оценки программы и будет ли использоваться контролируемый эксперимент. Во-вторых, как измерить эффект от обучения.

Контролируемый эксперимент

 

В идеале лучшим методом оценки программы обучения является проведение контролируемого эксперимента. В этом случае оцениваются две группы — группа испытуемых и контрольная (не обучаемая) группа. Данные (например, о количестве произведенной продукции или о качестве спаянных узлов) должны быть получены до и после проведения обучения в испытуемой группе, а также до и по истечении соответствующего периода в контрольной группе. Таким образом можно опреде­лить, в какой степени изменения производственных результатов обучаемой группы стали следствием самого обучения, независимо от прочих организационных факто­ров, таких как повышение заработной платы; последнее, безусловно, затрагивает работников как в обучаемой, так и в контрольной группе. Что касается текущей практики, то по данным исследований, менее половины компаний-респондентов пы­тались измерить и сравнить результаты до и после обучения; число организаций, использующих контрольные группы, и вовсе ничтожно. Эксперты предлагают ис­пользовать, по крайней мере, форму оценки, приведенную ниже.

---

Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 512; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!