Рассмотрим факторы, способствующие возникновению массовой паники и превращению организованной группы в паническую толпу. 17 страница
Итак, выделим ранговые места в группе:
– лидеры (ведущие) — социометрические «звезды». Высокий рейтинг (от 50 до 100 %) выборов. Это активные, инициативные личности, способные к управлению людьми и принятию ответственных решений. Они любимцы коллектива, но сами иногда относятся к группе вовсе не так положительно, как группа к ним;
– предпочитаемые. Следующие по рейтингу(от 10 % до 50 % выборов). Это активные исполнители, но в определенных обстоятельствах они способны занять в коллективе лидерское место;
– не предпочитаемые. Низкий рейтинг (не более 10 % выборов). Это члены коллектива либо не активные в совместной деятельности, либо не сумевшие установить в коллективе положительные деловые и личностные отношения;
– отвергаемые (аутсайдеры). Самый низкий рейтинг (до 5 % выборов). Для них характерно непризнание коллективом и нежелание с ними сотрудничать. Их положение в коллективе наиболее трудное.
Наряду с социометрическим статусом важнейшей характеристикой члена коллектива является степень его референтности (значимости). Члены коллектива в различной мере обладают референтными качествами. Картина психологии межличностных отношений в коллективе, без учета референтной предпочтительности, неполная. Для выявления и фиксирования степени референтности (референтной предпочтительности) каждого члена коллектива используется методреферентометрии. Здесь также составляются карты предпочтений и выборов, но (в отличие от социометрии) основанием для выбора служат не симпатии или антипатии, а ценностный фактор — признак референтности. Определяется «Кто есть кто?» в коллективе. Каждый человек из окружающих лиц выбирает тех, кого наделяет особым, субъективно важным для него качеством — референтностью.
|
|
|
Референтное лицо — это «значимый другой», т. е. человек, с мнением которого субъект постоянно соотносит свое реальное поведение, поступки, свои личностные качества, оценки. Это зеркало, в котором отражается и сам индивид, и все его поведение. Из референтных лиц образуется референтная группа.
Руководителю важно знать референтометрический статус каждого члена коллектива и особое внимание уделять наиболее референтным лицам и референтным группам. Именно воздействуя на них, можно оказывать косвенное, но достаточно сильное влияние на других членов коллектива и на коллектив в целом, на их позиции и установки. Также следует выяснить наличие возможных влиятельных референтных лиц и референтных групп, имеющих негативную ориентацию, и нейтрализовать их влияние на остальных членов коллектива. Таким образом, неформальная структура коллектива — это своеобразная иерархия престижа и статуса членов коллектива, где верхушку образуют референтометрически и социометрически избираемые лица, а аутсайдерами оказываются нереферентные и социометрически отвергаемые индивиды. Вершина иерархии — неформальный лидер.
|
|
|
Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельных индивидов и на коллектив в целом. Лидерство возникает и функционирует стихийно, как выражение неформальных межличностных отношений. В психологическом феномене неформального лидерства проявляется существующая даже в самых малых неорганизованных коллективах объективная тенденция к распределению власти между его членами.
Неформальный лидер — это наиболее влиятельная личность в коллективе, за которой все остальные члены коллектива признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы.
По-разному объясняют природу неформального лидерства «теория черт» и «ситуационная теория». Первая объясняет выдвижение лидера его личностными качествами (инициатива, воля, храбрость, знания, интеллект, профессионализм, ответственность, надежность). Вторая объясняет выдвижение личности в неформальные лидеры потребностями сложившейся ситуации, особенностями групповых целей и задач. Главное отличие неформального лидера от официального руководителя (формального лидера) в том, что он не имеет официального статуса и официальных полномочий. Члены коллектива сами делегируют лидера на его неофициальный пост, исходя из его личностных качеств, но они же могут и лишить его этих полномочий, если он не оправдывает их ожиданий. Неформальный лидер добровольно принимает на себя значительно большую ответственность, чем этого требует его официальный статус.
|
|
|
Неформальный лидер — это всегда наиболее референтное лицо в коллективе, т. е. он может и не быть социометрической «звездой», т. е. не вызывать симпатии у членов коллектива, но если он лидер, то его референтность бесспорна. Неформальные лидеры воздействуют на других членов коллектива различными методами: навязывают определенную линию поведения силовыми методами или действуют методами убеждения, примера и т. д. Лидер выступает для других носителем тех личностных качеств, которые у них развиты слабо или отсутствуют. Исходя из личностных качеств неформального лидера, психологи выделяют различные его типы. Приведем некоторые из них:
|
|
|
– патриарх (соверен). Лидер в образе строгого, но любимого отца. Внушает людям уверенность в себе. Его любят и почитают;
– вожак. В нем видят силу и выражение личностных качеств, соответствующих групповому стандарту. Ему стараются подражать, особенно в плане внешнего поведения.
– тиран. Доминирующая, авторитарная, волевая личность, внушающая окружающим чувство повиновения и страха. Его боятся и ему подчиняются;
– организатор. Выступает в коллективе как объединяющая и организующая сила. Такого лидера уважают и ценят;
– кумир. Влечет и притягивает к себе окружающих. Его любят, боготворят и идеализируют;
– герой. Способен на храбрые и самоотверженные поступки. В экстремальных ситуациях, в ситуациях группового протеста жертвует собой ради других. Способен увлекать за собой людей;
– дурной пример. Эмоционально заражает других членов коллектива, бездумно следующих за ним к не всегда положительной цели. Обладает привлекательностью и дает отрицательные образцы поведения;
– соблазнитель. Становится лидером, «играя» на слабостях других членов коллектива. Предотвращает конфликты, снимает напряжение в коллективе. Такого лидера обожают и не замечают его недостатков.
Существуют и другие типы неформальных лидеров.
Наличие неформальных лидеров может не только не мешать руководителю коллектива, но даже помогать ему (в случае их положительной ориентации). Но в целом руководителю следует уделять неформальным лидерам особое внимание, поскольку эффективность деятельности коллектива во многом зависит от того, как сложатся отношения между официальным руководителем и неформальным лидером (или лидерами).
Естественно, особое место в коллективе (наряду с неформальным лидером) занимает формальный лидер (руководитель).
Руководитель коллектива, его качества, функции и управленческие роли. Во всяком организованном коллективе есть формальный (официальный) лидер. Формальный лидер — это официальный руководитель коллектива, носитель административной власти.Руководитель имеет официальные полномочия, назначается и освобождается с должности вышестоящими социальными структурами. Он одновременно выступает как руководитель по отношению к нижестоящим и как подчиненный по отношению к вышестоящим. Задача руководителя состоит в организации совместной деятельности и межличностных отношений членов коллектива. Для этого руководитель должен обладать определенными качествами.
Качества руководителя — это синтез личностных и профессиональных качеств. Личностные качества — это интеллектуальные и эмоционально-волевые особенности личности руководителя. Профессиональные качества — это качества, связанные с профессиональной и управленческой компетентностью руководителя. Профессиональные качества они отражают следующие аспекты:
– насколько хорошо руководитель знает дело, которым руководит;
– насколько хорошо он владеет приемами управленческой деятельности;
– насколько хорошо он может наладить деловое общение и организовать коллектив для достижения поставленных целей.
Профессиональные качества руководителя напрямую зависят от его личностных качеств. Именно личностные качества руководителя — та почва, на которую засеваются семена профессиональных качеств руководителя. Рассмотрим зависимость профессиональных качеств от личностных на нескольких примерах.
1.Профессиональная компетентность руководителя напрямую зависит от такого личностного качества, как уровень его интеллектуального развития, поскольку хороший руководитель должен уметь мыслить:
– проблемно и перспективно (заранее определять как те трудности, которые могут возникнуть перед коллективом, так и пути их преодоления);
– системно (держать в поле зрения все стороны деятельности своей организации, а также все факторы внешней среды, оказывающие воздействие на эту деятельность);
– практично и обоснованно (отличать действительные факты от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося);
– не консервативно и нешаблонно (использовать эвристические приемы мышления, выдвигать технические и организационные инновации);
– оперативно (быстро реагировать на изменение ситуации и принимать оптимально выполнимое решение в условиях дефицита времени);
– целеустремленно и последовательно (не упускать стратегической цели, двигаться к ней последовательно и неуклонно, отделять главное от второстепенного, несущественного);
– самокритично (трезво, критически оценивать результаты своей деятельности, извлекая уроки и совершенствуя свои знания и навыки).
2. Профессиональные качества руководителя напрямую зависят от его личностных эмоционально-волевых качеств и коммуникабельности, поскольку хороший руководитель должен:
– контролировать свои эмоции и управлять ими, чтобы эмоциональные оценки деловых партнеров или подчиненных не влияли на деловые отношения;
– проявлять волю и твердость в кризисных и конфликтных ситуациях, в реализации своих решений и установок;
– обладать коммуникабельностью, т. е. уметь общаться, налаживать деловые связи с подчиненными, с партнерами и вышестоящим начальством.
3. Такое важное профессиональное качество руководителя как умение организовать работу коллектива напрямую зависит от такого личностного качества как способность к самоорганизации, поскольку эффективно организовать работу подчиненных может только руководитель, который в состоянии организовать самого себя, а это требует самодисциплины и определенных волевых усилий. Самоорганизация руководителя выражается:
– в том, как руководитель организует свою работу, как неукоснительно соблюдает все те требования, которые он предъявляет своим подчиненным (невыполнение руководителем тех правил, соблюдения которых он требует от подчиненных, — это верный способ дезорганизации работы любого коллектива);
– в его внешнем виде (как он одет, как себя держит);
– в его физической форме и т. д.
Существуют различные классификации качеств руководителя. Приведем некоторые из них. Так, в исследованиях американских психологов, приводится следующий перечень качеств руководителя.
Качества хорошего руководителя
1. Обладает высокой эмоциональной устойчивостью и сопротивляемостью к фрустрации.
2. Энергичен, обладает высоким уровнем работоспособности.
3. Компетентен в специфических вопросах управления.
4. Способен получать наслаждение от процессов организации и управления (любит хорошо поставить свое дело).
5. Проявляет выдержку в победах и поражениях (потерпев неудачу не испытывает чувства поражения, а тут же принимается за решение новых проблем);
6. Способен нести ответственность за порученное дело.
7. Умеет общаться с людьми.
8. Умеет ясно, точно и кратко излагать свои мысли.
9. Готов к новому, способен вовремя увидеть изменения, происходящие внутри организации и вне ее.
10. Поощряет обсуждение подчиненными производственных вопросов и, если нужно, способен отказаться от своей точки зрения.
11. Способен вызвать к себе расположение, умеет выглядеть привлекательно.
12. Умеет продуктивно использовать свое рабочее время.
Согласно перечню требуемых качеств, выдвинутых американской корпорацией «Дженерал моторс», руководитель должен обладать следующими качествами:
– компетентностью — т. е. знать, как делать свое дело профессионально, так, чтобы в работе проявились лучшие стороны его личности. Руководитель должен постоянно обновлять свои знания по специфическим вопросам управления из специальной литературы, из собственного опыта (если он достаточно самокритичен), или из чужого опыта (если он достаточно проницателен). Предпочтительнее использовать чужой опыт, так как учиться на своих ошибках — это непростительная роскошь.
– достоинством и высокой ответственностью. Руководитель должен подходить ответственно к любому обстоятельству и выглядеть достойным образом в любой ситуации.
– высокой работоспособностью, в сочетании со стремлением всегда быть лучшим и все делать лучше других.
– гибкостью в мышлении и поведении, в сочетании с чувством нового. Руководитель должен своевременно ощущать необходимость перемен в деятельности организации и вовремя начинать эти перемены.
– умением рисковать. Причем это умение предполагает соединение риска с хорошим планированием возможных последствий.
Качества плохого руководителя
1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, не способен ничего предвидеть, предугадать и заранее подготовиться к трудным ситуациям.
2. Не доверяет подчиненным, стремится как можно больше сделать сам. Такой руководитель уверен, что слишком хорошо знает дело, которым руководит, и поэтому любую работу может выполнить лучше своих подчиненных. В результате он встревает во все дела (важные и не важные) и увязает в текучке. И хотя такой руководитель работает по 10 – 14 часов в сутки, ему ни на что не хватает времени, никогда ничего не решено до конца и бремя нерешенных вопросов давит на его психику.
3. Всегда переносит принятие важного решения на завтра (в надежде, что вопрос решится сам, или его решит кто-нибудь другой).
4. Не способен отличить главные вопросы от второстепенных, поэтому слишком большое значение придает несущественным вопросам (любит «делать из мухи слона») и ищет наилучшее решение в том случае, когда надо искать просто выполнимое.
5. Не чувствует полутонов и нюансов (видит все либо белым, либо черным).
6. Готов на любой, даже беспринципный, компромисс. Избегая личной ответственности, сваливает вину за свои ошибки на подчиненных.
7. Ищет дешевой популярности. Любит фамильярничать с подчиненными, чтобы заработать репутацию хорошего, доброго начальника. Работает по принципу открытых дверей (в кабинет к нему может войти кто угодно и по какому угодно вопросу) и т. д.
Исходя из указанных качеств плохого руководителя, американские психологи приводят следующие наиболее
типичные ошибки управления
1. Постоянный перенос или откладывание решения на завтра (показатель — куча бумаг и документов на столе, набитый бумагами портфель).
Причины:
– не ясна задача, которую надо решить;
– руководитель не знает, как решить эту задачу и какие цели при этом будут достигнуты;
– руководитель надеется, что проблема решится сама собой.
Последствия: нерешенная проблема осложняется, порождает новые проблемы. Правильное действие заключается в «мозговой атаке» (собирается совещание специалистов, смотрят, решалась ли эта проблема раньше и если решалась, то каким образом, вырабатывается оптимальное решение).
2. Стремление все сделать самому.
Причина: руководитель убежден, что он знает все и лучше всех. Однако функция начальника — управление, и она не совместима со стремлением все сделать самому. Он не должен заваливать себя исполнительской работой, а должен планировать, координировать и контролировать деятельность своих подчиненных, создавать оптимальные условия для работы своего коллектива.
Последствия: боясь потерять авторитет, руководитель избегает в трудных случаях обращаться к специалистам, в результате чего страдает дело.
3. Стремление сделать все сразу.
Причина: неумение руководителя грамотно распорядиться рабочим временем.
Последствия: низкая практическая отдача, выполнение работы только наполовину, давление бремени нерешенных вопросов и психологический дискомфорт. Руководитель занят до предела, берется сразу за много дел, но не успевает ни одно дело довести до конца. Надо учитывать, что человек может продуктивно работать над решением только одной из сложных проблем, и поэтому браться за решение очередной проблемы нужно только после того, как решена предыдущая. Надо отбирать на каждый день несколько срочных дел и доводить их до конца.
4. Неумение четко разграничить служебные функции подчиненных.
Причина: отсутствие четко определенной индивидуальной ответственности подчиненных за исполнение конкретных видов деятельности.
Последствие: частые срывы работы (причем найти при этом виновных невозможно).
5. Стремление свалить вину за свои ошибки на подчиненных.
Причина: нежелание руководителя нести ответственность за свои решения.
Последствия — падение авторитета руководства и негативное воздействие этого фактора на морально-психологический климат в коллективе.
Непосредственное отношение к качествам руководителя имеет закон под названием эффект самоорганизации. Согласно этому закону сильный руководитель подбирает себе сильных подчиненных, и наоборот, слабый руководитель подбирает слабых подчиненных. Это связано с критерием «потенциальной конкуренции» подчиненного. Слишком «конкурентоспособный» подчиненный рано или поздно становится «плохо управляемым». Слабый руководитель подбирает слабых подчиненных, так как они наименее «конкурентоспособны»и неперспективны (например, по возрасту, состоянию здоровья, образованию, квалификации). В результате создается благоприятная для слабого руководителя ситуация: на фоне таких подчиненных он становится незаменимым. И наоборот — чем сильнее руководитель, тем более сильных подчиненных он себе подбирает, тем меньше он «боится» их конкуренции, их неуправляемости или подсиживания. Вследствие действия закона «эффекта самоорганизации» сильный руководитель с течением времени улучшает кадровую структуру возглавляемой им организации, а слабый ее ухудшает, что снижает эффективность работы коллектива и увеличивает вероятность конфликта.
Применительно к психологическому облику руководителя следует отметить и такое явление как эррозия власти, суть которого состоит в психологической деформации личности в результате длительного выполнения руководящих функций. Это явление может носить эпизодический или устойчивый, поверхностный или глобальный характер. Оно проявляется в жаргоне, в манерах поведения, даже в физическом облике человека. Когда человек обретает определенную власть над другими, а обратные связи, критика, общественный контроль его поведения ослаблены, его личность деформируется (трансформируется). Руководитель, постоянно отдающий приказы, подвержен опасности возникновения у него чувства превосходства или даже высокомерия, ослаблению его способности к самокритике. При этом, прежде всего, страдает чувство юмора, в частности понимание шуток в свой адрес. Кроме того, обедняется эмоциональная сфера, появляется формализм и сухость в личных взаимоотношениях. Этому способствует должностная приверженность некоторых руководителей к правилам и распорядкам, часто достаточно формальным.
Дата добавления: 2021-07-19; просмотров: 86; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!