Рассмотрим факторы, способствующие возникновению массовой паники и превращению организованной группы в паническую толпу. 18 страница

Другое психологическое прояв­ление эрозии власти, связано с потребностью во вла­сти. Эта потребность является специфической, редко бывает насыщенной (в отличие от пищевой или сек­суальной мотивации). Достижение определенной сту­пени власти не только не удовлетворяет властные притязания, но зачастую усиливает их. Руководите­ль в этом случае концентрирует свое внимание не на обществен­ных целях, а на возможности достижения бо­лее высоких ступеней власти. Потребность руководителя во власти, в доминировании оказывает деформирующее психологическое воздействие на личность руководителя, переносится им в сферу личных взаимоотношений, искажает и деформирует их.

С вопросом о качествах руководителя тесно связан вопрос об управленческих ролях и о стиле руководства.

Управленческие роли и стили руководства. На основе присущих ему качеств каждый руководитель исполняет обширный диапазон управленческих ролей.

Управленческая роль — это определенный способ поведения, который подчиненные ожидают от своего руководителя, исходя из занимаемой им должности, а также прав и обязанностей, связанных с этой должностью.

Управленческие роли руководителя:

– администратор (координирует деятельность подчиненных, проверяет, насколько успешно они продвигаются к намеченной цели);

– плановик (определяет средства и методы достижения поставленной цели, сроки и задачи каждого этапа);

– политик (определяет стратегические цели организации, а также генеральную линию, направленную на достижение этих целей);

– эксперт-специалист в той области знания, которой занимается коллектив (подчиненные обращаются к нему за консультацией и советом);

– источник информации,а такжепоощрений и наказаний;

– судья (разрешает конфликты между подчиненными, регулирует их взаимоотношения);

– символ (представляет коллектив или организацию во внешней среде). Именно руководитель олицетворяет собой организацию и именно по нему судят обо всей организации;

– диктатор (отменяет личную ответственность подчиненных и превращает их в орудие своей воли). Характерны распоряжения типа «действуйте от моего имени», «все претензии ко мне»;

– «отец родной». К нему подчиненные обращаются за помощью и сочувствием. Он выполняет определенную психотерапевтическую функцию, воздействуя на эмоциональное состояние своих со­трудников и предотвращая у них стрессовые состояния;

– «стрелочник» (или «козел отпущения») —отвечает за всех и за все в случае провала.

Здесь приведены только некоторые варианты управленческих ролей. На самом деле их гораздо больше, причем возможны самые различные комбинации. Выбор той или иной управленческой роли определяется как личностными качествами руководителя, так и особенностями конкретной ситуации.

Успешное взаимодействие руко­водителя с коллективом предполагает соблюдение следующих условий.

1. Адекватное понимание и освоение своей роли, спо­собность оправдать ожидания коллектива.

2. Хорошее знание состава своего коллектива, и профессионально-квалификационных характерис­тик его членов (образование, уровень квалификации). Это обеспечивает руководителю понимание интеллек­туального и профессионального потенциала группы.

3. Правильный индивидуаль­ный подход к подчиненным. Руководитель должен помнить, что каждый член руководимого им коллек­тива является личностью и индивидуальностью, обла­дает особым сочетанием индивидуально-психологических свойств (темпераментом, характером, интересами и идеалами, общими и профессиональными способностями).

4. Культура общения с члена­ми коллектива.

Знание закономерностей человеческого общения обязательно для руководителя как с точки зрения его поведения в процессе общения с коллективом, так и для организации и коррекции стиля общения между сотрудниками. Как правило, руководители разных рангов тратят от 50 до 90 % своего рабочего времени на различные виды делового общения (совещания, заседания, различные беседы, дис­куссии, переговоры, выдача и разъяснение заданий под­чиненным, отчеты перед начальством). Причем данные психологических опросов показывают, что 73 % американских, 60 % английских и 86 % японских ме­неджеров именно неумение эффективно общаться считают главным препятствием в своей управленческой деятельности.

Методы оценки личности руководителя:

– наблюдение и анализ конкретной деятельности руководителя;

– опрос-анкетирование для выявления самооцен­ки руководителя и его оценки группой;

– естественный эксперимент-метод решения совме­стных задач (деловые игры);

– экспертные оценки специалистов по управлению;

– психологическое тестирование с использовани­ем интеллектуальных личностных и профессиональ­ных тестов;

– социометрия с целью установления престижа в группе и психологической совместимости;

– биографический метод (изучение документации, анализ личности).

Для получения более достоверной и полной оценки необходимо использование комплекса ме­тодов.

Своеобразный норматив того, как должен восприниматься руководитель свои­ми подчиненными, чтобы быть эффективным выглядит следующим образом:

– во-первых, как «один из нас»;

– во-вторых, как «подобный большинству из нас»;

– в-третьих, как «лучший из нас»;

– в-четвертых, он должен оправдывать ожидания подчиненных.

Стили руководства. Важной характеристикой руководителя, оказывающей непосредственное воздействие как на эффективность работы коллектива, так и на его морально-психологический климат, является тот стиль руководства, который он использует.

Стиль руководства — это типичная для руководителя система приемов и способов управленческой деятельности, используемых в общении с подчиненными.Стиль руководства определяется по тому, как осуществляются основные функции управления:

– как принимаются решения и организуется их исполнение;

– как осуществляется контроль исполнения;

– какие способы используется для побуждения исполнителей к деятельности и их стимулирования.

В 1930-х гг. американский психолог Курт Левин определил три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Аналогичные стили руководства выделяет и крупнейший отечественный специалист в теории управления А. Л. Журавлев: директивный (автократичный), демократический (консультативный) и либеральный (попустительский). Кратко опишем эти стили.

Авторитарный (директивный).Руководитель строит свое поведение на основе формальных (официальных) отношений. Централизация и концентрация власти в руках руководителя. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности, единолично принимает все виды управленческих решений, лично контролирует все процессы, происходящие в организации. Служебная деятельность подчиненных строго регламентируется, их инициатива пресекается, они получают лишь самую необходимую для работы информацию. Руководитель такого типа властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию, держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов.

Демократический (консультативный). Руководитель ориентируется как на формальную, так и на неформальную систему отношений. Для этого стиля характерна децентрализация власти. Руководитель стремится разделить власть между собой и подчиненными. Часть властных полномочий передается подчиненным. Подчиненные привлекаются к процессу принятия управленческих решений. Поощряется служебная инициатива подчиненных. Учитывается мнение коллектива. Контролируется только конечный результат. Подчиненным предоставляется достаточно полная служебная информация, позволяющая видеть перспективы как своей работы, так и работы коллектива. Руководитель поддерживает с подчиненными товарищеские отношения, но при этом не допускает фамильярности. Широко использует не только материальное и моральное поощрение, но и личный пример.

Либеральный(попустительский) стиль руководства. Максимальная ориентация руководителя — на неформальные отношения.Полное делегирование подчиненным своих полномочий и ответственности. Уход от принятия стратегически важных решений. Использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности. Дело пускается на самотек и идет своим чередом, а руководитель играет лишь роль посредника. Его вмешательство в деятельность коллектива и контроль — минимальные и реализуются лишь в случае крайней необходимости. Подчиненные имеют свободный доступ к любой информации и самостоятельно организуют свою деятельность. От полной дезорганизации работы коллектив обычно спасает то, что в коллективе выделяются один- два человека (неформальных лидера), которые (негласно) берут на себя руководство коллективом.

Обычно на либеральный (попустительский) стиль руководства обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике и характеризуется отсутствием всякой системы в применении управленческих методов. Недаром еще К. Левин называл этот стиль анархическим, так как его непременным условием является практически абсолютная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздейст­вии. Общепризнано, что подобный стиль руководства, сопровождаемый неконтролируемой свободой персонала, наносит вред. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан. Например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя.

В качестве основного критерия того или иного стиля руководства выделяется ориентация на формальную или неформальную систему отношений:

– авторитарный стиль — максимальная ориентация на формальные отношения;

– либеральный — максимальная ориентация на неформальные отношения;

– демократический — ориентация как на формальную, так и на неформальную систему отношений;

Развернутая сравнительная характеристика основных стилей руководства приведена в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Характеристика основных стилей руководства

Параметры взаи­модействия руко­водителя с подчи­ненными	Стили руководства
	Авторитарный (директивный)	Демократический	Либеральный
Приемы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием решения советуется с подчиненными	Ждет указаний от руководства или ре­шения совещания
Способ доведения решения до исполни­телей	Приказывает, распоряжается	Предлагает, просит	Просит, упраши­вает
Распределение ответ­ственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответ­ственность в соот­ветствии с передан­ными полномочи­ями	Снимает с себя вся­кую ответствен­ность
Отношение к иници­ативе	Подавляет полностью	Поощряет, исполь­зует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчинен­ных
Отношение к подбо­ру кадров	Боится квалифици­рованных работни­ков	Подбирает деловых, грамотных работни­ков	Подбором кадров не занимается
Отношение к недо­статкам собственных знаний	Все знает — все умеет	Постоянно повыша­ет свою квалифика­цию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчи­ненных
Стиль общения	Держит дистанцию, необщителен	Дружески настроен, любит общение	Боится общения, общается с подчи­ненными только по их инициативе
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера по­ведения. Постоян­ный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дис­циплине	Приверженец фор­мальной жесткой дисциплины	Сторонник разум­ной дисциплины, осуществляет диф­ференцированный подход к людям	Требует формаль­ной дисциплины
Отношение к мо­ральному воздейст­вию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, по­ощряет избранных только по празд­никам	Использует различ­ные виды стимулов постоянно	Требует формаль­ной дисциплины

В управленческой практике в основном используются авторитарный и демократический стили руководства. Различия этих двух основных стилей руководства видны из табл. 4.2.

Таблица 4.2

Соотношение авторитарного и демократического стилей руководства

Авторитарный стиль (директив­ный)	Демократический стиль (коллеги­альный)
Преимущественное использование командных методов управления	Упор на социально-психологичес­кие и экономические методы
Ориентация на задачу	Ориентация на человека
Централизация полномочий	Делегирование полномочий
Единоличность в решениях	Коллегиальность в решениях
Подавление инициативы	Поощрение инициативы
Жесткий контроль	Умеренный контроль
Минимальное информирование, малая гласность	Полное информирование, широкая гласность
Предпочтение наказаниям	Предпочтение поощрениям
Нетерпимость к критике, устране­ние неугодных	Терпимость к критике
Жесткость, напористость, порою грубость в общении	Доброжелательность, вежливость, тактичность в общении

Научные исследования основных стилей руководства установили, что, несмотря на бесспорные достоинства демократиче­ского стиля руководства, однозначной связи между эффективностью работы коллектива и тем или иным стилем руководства не выявлено. В практике управленческой деятельности и де­мократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.

В настоящее время предпочтение отдается так называемому ситуационному подходу: нет управленческих стилей, годных на все случаи жизни, все зависит от конкретной ситуации, опреде­ляемой, в свою очередь, множеством самых разнообразных фак­торов. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

Ясно, что чем тяжелее, сложнее, экстремальнее условия работы коллектива (а именно таковы условия работы на водном транспорте), тем более велика потребность в «сильной руке», властном и твер­дом руководителе, способном взять на себя всю ответственность, ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немало­важные достоинства:

– обеспечивает четкость и оперативность управления;

– создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

– минимизирует время принятия решений, в малых органи­зациях обеспечивает быструю реакцию на, изменение внешних условий;

– не требует особых материальных затрат;

– в «молодых», недавно созданных, коллективах позволяет быстрее и успешнее справиться с трудностями становле­ния.

К недостаткам авторитарного стиля руково­дства относятся:

– подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

– отсутствие действенных стимулов труда;

– громоздкая система контроля;

– в крупных организациях — бюрократизация аппарата управления;

– невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

– высокая степень зависимости работы группы от постоян­ного волевого прессинга руководителя.

Демократический стильруководства эти недостатки преодолевает, но он успешно срабатывает лишь при:

– стабильном, устоявшемся коллективе;

– высокой квалификации работников;

– наличии активных, инициативных, нестандартно думаю­щих и действующих работников (пусть даже и в неболь­шом количестве);

– неэкстремальных производственных условиях;

– возможности осуществления весомых материальных затрат.

Подобного рода условия далеко не всегда имеются, к тому же перечислены именно те из них, которые делают применение демократического стиля только лишь возможным.

 Оценивая стиль руководства, надо иметь в виду следующее.

1. Как правило, в деятельности руководителей имеют место не «чистые» стили руководства, а сочетание каких-либо стилей. Поэтому у конкретного руководителя следует определять степень выраженности каждого из стилей и выявлять доминирующие черты.

2. Не существует универсального оптимального стиля руководства коллективом. Разные стили руководства взаимосвязаны, так как опытный руководитель способен исполь­зовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств. В различных конкретных ситуациях эффективным может оказаться тот или иной стиль или их гармоничное сочетание.

3. Выбор стиля зависит от следующих факторов:

– особенностей ситуации (спокойная или экстремальная, наличие времени или его дефицит);

– особенностей задачи, которую предстоит решать;

– особенностей коллектива или организации (уровень сплоченности, состояние трудовой дисциплины, морально-психологический климат);

– личностных качеств руководителя (каждый руководитель склоняется к тому стилю руководства, который соответствует психологическим особенностям его личности).

Итак, приемлемость того или иного стиля руководства опре­деляет в конечном счете производственная ситуация, описывае­мая множеством факторов. Следовательно, руко­водитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации. Однако личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или либеральным формам руководства в значительной мере определяется его темперамен­том, который, в свою очередь, зависит от типа нервной системы человека, а это характеристика — врожденная, и изменить ее в принципе нельзя. Поэтому предпочтение того или иного стиля в значительной мере предопределено психологическими характе­ристиками самой личности руководителя.

Так, к авторитарному стилю руководства тяготеют пре­имущественно люди холерического темперамента, хотя в виде исключения этот стиль могут усваивать санг­виники и флегматики. К демократическому стилю управления наиболее пригодны сан­гвиники, реже — люди холерического темперамента. Либеральный стиль руководства характерен для людей меланхолического темперамента, а также для флег­матиков и, в меньшей мере, для сангвиников. Таким образом, природа как бы сама направляет руководителя в сторону того или иного стиля поведения, а, следовательно, и руководства.

Приведем некоторыепсихологические рекомендации руководителю:

– придя на работу, приветствуйте подчиненных; покажите, что вы рады начинать с ними рабочий день, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку. Улыбайтесь им, поддерживайте хорошее настроение и у себя, и у них;

– научитесь управлять собой в любых условиях. Всегда будьте приветливы, вежливы, обращайтесь к подчиненным на «вы». Отдавая поручения, помните, что подчиненные лучше воспринимают форму «прошу», чем «приказываю»;

– не злоупотребляйте правом единоначалия, чаще советуйтесь с подчиненными;

– цените самостоятельность людей и избегайте навязчивых услуг подхалимов;

– выслушивайте подчиненных с абсолютным вниманием и все запоминайте (записывать информацию в их присутствии нежелательно);

---

Дата добавления: 2021-07-19; просмотров: 60; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!