Пути формирования организационного имиджа.

Работа над имиджем организации очень сложна и должна вестись не от случая к случаю, а систематически и непрерывно. В определенные периоды активность работы над той или иной составляющей комплекса может снижаться, но никогда нельзя упускать из внимания имидж организации в целом. Построение имиджа может идти несколькими путями:    

· создания "букета индивидуальных отличий" данной организации от других по принципу: если нельзя найти различий в качестве одинаковых товаров или услуг, то эти различия можно задать в построении их имиджей;

· утверждения имиджа организации на уровне понятий "свой", "знакомый", "близкий" в отличие от понятия "чужой". В таком случае исходят из принципа, что естественное доверие возможно только к "своему", а в отношении "чужого" мы занимаем выжидательную и настороженную позицию и таким образом попадаем под действие когнитивного диссонанса, перенося негативное или настороженное отношение к внешнему образу организации на оценку всей ее деятельности;

· вписывания образа организации в семиотическое представление о профессиональной и компетентной организации, производя отбор тех характеристик организации, которые соответствуют этой идеализации;

· вписывания образа организации в семиотическую модель уже состоявшейся известной и успешной организации с устоявшимся позитивным имиджем;

· построения имиджевой стратегии с использованием различных каналов восприятия, учитывая семиотическую специфику каждого из каналов.

Совершенно очевидно, что заниматься формированием организационного имиджа должен специалист-имиджмейкер или даже целое подразделение профессионально подготовленных людей. Именно они могут обеспечить необходимое качество этой сложной работы.

Вместе с тем, эта сфера деятельности не может быть прерогативой только профессионалов-имиджмейкеров, как бы не важна была их роль. Вот почему наряду с указанными условиями поддержания и улучшения имиджа (непрерывность, систематичность и профессионализм) следует назвать и еще одно: забота об имидже со стороны самого руководства организации. Последнее особенно важно подчеркнуть, учитывая реально наблюдаемую инертность в рассматриваемом вопросе многих руководителей (особенно во властных структурах), по старинке уповающих на "имидж места": авторитет и всесилие власти, диктат производителя и т.п.

Между тем в условиях свободного демократического развития и рыночной экономики никакая организация, будь то промышленное предприятие или управленческая структура, не может надеяться только на свою объективную полезность, необходимость для общества или на поддержку "сверху". Сегодня каждый стремящийся к стабильности и успеху, должен не просто хорошо организовать свое дело, но и утвердить свое право на "место под солнцем", доказать свою конкурентоспособность и целесообразность в глазах общества. А это требует специальных усилий (в том числе материальных затрат) и должно быть оформлено в особую сферу деятельности.

В новой, реформируемой России все более осознается значимость имиджелогии. В крупных организациях - как государственных, так и частных - создаются пресс-службы, отделы общественных отношений, информационно-аналитические отделы и другие службы, Все они в той или иной мере работают на обеспечение имиджа своих предприятий. Однако основная работа в этом направлении еще впереди. Дальнейшее совершенствование деятельности указанных служб в немалой степени будет зависеть от освоения ими современных технологий public relations и рекомендаций науки: теории организаций и имиджелогии.

Вопросы для обдумывания и обсуждения

Какому из вариантов организационного имиджа отдается предпочтение в вашей организации ?

Как соотносятся пространство (поле) организационного имиджа и его временные (динамические) параметры ?

Определите положительные и отрицательные характеристики вашей организации.

Проиллюстрируйте примерами из деятельности знакомых вам учреждений и фирм взаимосвязь имиджа с внутриорганизационными ориентациями.

Каким образом можно усилить внимание руководителей и сотрудников к проблемам формирования организационного имиджа?

 

Рекомендуемая литература     

Блэк С. Public relations, что это такое? - М., 1990.

Дейян А. Реклама - М., 1993.

Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М., 1991.

Имидж госслужбы. - М., 1996.

Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М., 1997.

Почепцов Г. Имидж-мейкер. - Киев, 1995.

Шепель В.М. Имиджелогия: секреты личного обаяния. - М., 1994.

Раздел III. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ

Т.П. Фокина

3.1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИЙ. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

В данной теме рассматриваются следующие вопросы: основ­ные подходы (модели) структурирования жизненного цикла, понятие организационного развития и его модели.

Актуальность изучения жизненного цикла организаций состоит в том, что его знание помогает при решении вопросов разработки стра­тегии развития, сценирования его вариантов, текущего управления ор­ганизацией, аудита, снижения рисков. Как иногда говорят, если бы мы могли точно установить, на каком этапе жизненного цикла находится организация, то прекратили бы всякую другую деятельность и стали бы игроками на фондовой бирже. В этом выражении есть несомненная доля истины.

Существуют разнообразные подходы к анализу жизненных цик­лов организаций. Они дополняют друг друга по принципу «гештальт – фон», о котором мы уже говорили выше. Дж. Сорос рассматривал весьма обобщенно две фазы: «спад – подъем», Б. Гейтс – «равновесие –хаос», И. Пригожий – «порядок–хаос–порядок», Р. Акофф и Ф. Эмери –  «конструирование идеала–последовательность, приближающих к нему цели–достижение/коррекция, цели–смена идеала», А.И. Богданов –  «комплексия–конъюгация–ингрессия–дезингрессия». Существуют и бо­лее проработанные и «технологизированные» концепции, которые ис­пользуются успешно при самооценке организации, консультировании, аудите и т.д. Остановимся на некоторых из них.

Модель Л. Гринера. Выделяется пять фаз развития организации в зависимости от ее размеров и возраста. Каждая фаза связана как с успехами организации, так и с накапливающимися проблемами (пато­логиями), разрешение которых дает возможность организации успеш­но развиваться. Первая фаза: рост за счет созидания и кризис лидер­ства. Вторая фаза: рост за счет директивного управления и кризис ав­тономии. Третья фаза: рост за счет делегирования полномочий и кри­зис контроля. Четвертая фаза: рост за счет координации и кризис от бюрократизма. Пятая фаза: рост за счет МОО и кризис за счет несо­вершенства сетевых структур.

Модель И. Адизеса. Выделяется на основе критериев гибкости и управляемости фаза роста и фаза старения. Фаза роста включает в себя следующие стадии: выхаживание, младенчество, быстрый рост («давай-давай»), юность и расцвет (акме). Фаза старения включает в себя: стабилизацию, аристократизм, бюрократизацию и смерть.

Модель Т.Ю. Базарова. В модели различаются стадии и циклы развития организации в зависимости от устойчивости/изменчивости ценностных установок организации. Стадии развития в рамках одно­типных ценностей суть следующие: формирование организации, ин­тенсивный рост, стабилизация, кризис, выздоровление/гибель. Циклы развития характеризуются сменой генеральных ценностных установок. В зависимости от этих установок выделены следующие временные циклы: 1) тусовка (приоритет общения, внутриорганизационной цело­стности, общих принципов коммуникации): 2) механизация (приоритет ценностей упорядочивания, определенности, внутренней организован­ности); 3) внутреннее предпринимательство (ценность максимально­го участия каждого в «процессах»; 4) управление качеством (ценность всемерной ориентации всех и каждого на качество).

Модель А.К. Смирнова и В.А. Твердохлебова. В модели выделены восемь фаз развития организации в зависимости от времени сущест­ вования и эффективности. Показано, что первая и последняя фазы являются затратными (ресурсы необходимы как для основания орга­низации, так и для ее «разборки», т.е. прекращения деятельности и устранения нежелательных последствий оной). Построен график воз­растания показателей эффективности (конкурентоспособность, техно­логичность, спрос на услуги, профессионализм сотрудников) и их па­дение. Преимущества этой модели состоят в возможности применения математического аппарата. В настоящее время авторы готовят к пуб­ликации новую, «продвинутую» модель. Определенные шаги в этом направлении сделаны и в работе В.В. Розена.

Модель Р. Дафта. Модель различает четыре стадии жизненного цикла в зависимости от системной характеристики организации, вклю­чающей в себя набор правил управления, построения структуры, от­ношений с внешней средой. В этой модели обращается внимание и на характерные для каждой фазы кризиса, а также способы их преодоле­ния. Выделены следующие фазы: 1) предпринимательства; 2) коллек­тивности; 3) формализации; 4) совершенствования. Им соответствуют кризисы: руководства; делегирования власти; бюрократизации; «второ­го дыхания».

Модель Р. Холла. Организации рождаются, растут и приходят в упадок, иногда пробуждаются снова, иногда совсем исчезают. Так ме­ланхолически замечает автор, разрабатывая экологический подход к организациям. Рождение и основание означает, что создан организм, который получает на входе ресурсы и обеспечивает на выходе резуль­тат, который устраивает потребителей. Преобразование означает, что организация начинает постоянно и неуклонно изменяться в соответст­вии с законами «организационной экологии». Отмирание/смерть озна­чает конечный результат падения организации, когда происходит су­щественное и абсолютное истощение ресурсной базы организации.

Опираясь на ряд исследований, Р.Холл анализирует пять фаз падения организации и возможные меры для остановки этого процес­са. Стадия первая – «ослепление» и лекарство от этой беды – «достоверная информация». Вторая – «бездействие», что требует «надле­жащих мер». Третья – «ошибочное действие», что требует «правиль­ных мер». Четвертая – «кризис», что предполагает эффективную реор­ганизацию. Пятая – «распад», что означает удаление организации с организационного поля.

Все рассмотренные модели показывают, как может развиваться ситуация в организации и что может изменить ее в лучшую сторону. Это очень важно помнить, ибо мы знаем не только примеры гибели, кризисов и неэффективной работы, но и прямо противоположные. На­помним, что модели совершенства, рассмотренные нами ранее, раз­рабатываются на основе обобщения опыта лучших организаций, в том числе через механизмы национальных конкурсов. Поэтому необходи­мо рассмотреть те сценарии «организационной жизни», которые по­зволяют организации существовать достаточно долго, не теряя свою идентичность.

Они фиксируются понятием «организационное развитие», т.е. та­кое изменение организации, которое поднимает ее на новые ступени совершенства. Организационное развитие – это осознанные, планируемые  действия с целью  обеспечения постоянного улучшения всех показателей деятельности организации, в том числе качества трудовой жизни и удовлетворенности потребителей и партнеров. Такое понимание вытекает из требований ТQМ.

Человека, который осуществляет программу развития организа­ции, называют агентом изменений. Это может быть руководитель ор­ганизации, специальный отдел, сотрудник, включенный в рабочую группу, рядовой сотрудник, разделяющий ценности качества, но может быть и консультант/консультанты, привлекаемые на разных условиях к организационному развитию. Организационное развитие тесно связа­но с ценностями организации, ее организационной культурой. В част­ности, оно требует от агентов изменений, в том числе и консультантов, следующих ценностных ориентации: наделение людей в основном по­ложительными качествами; признание и позитивное использование индивидуальных различий; акцент на аутентичное (реальное) поведе­ние; готовность идти на риск; акцент на сотрудничество, а не на конку­ренцию и т.д.

Одна из широко применяемых моделей организационного разви­тия разработана Куртом Левиным. Он выделяет в развитии организа­ции три фазы: размораживание - изменение - замораживание. К. Левин рассматривал поведение людей в организации как результат баланса динамических сил, направленных в противоположные сторо­ны. Одни из них являются движущими,  другие – сдерживающими.

Первый шаг в развитии любой организации – диагностика суще­ствующей организации и определение характера желаемых измене­ний. Если этот шаг осуществлен, тогда модель К. Левина требует, что­бы перед осуществлением изменений было произведено размораживание существующего равновесия. При любой сознательной попытке нарушить статус-кво важно понять общий характер движущих и одер­живающих сил в данной ситуации. Этот «расклад» может определять­ся индивидуальным работником, группами в организации, всей органи­зацией (ее структурой) или ее связями с внешней средой.

Разрушения статус-кво можно добиться через изменение устано­вок по отношению к самому изменению. Это могут быть либо прямые воздействия, либо с помощью тренинга в составе «Т-групп», либо с помощью кружков качества, либо через привлечение сотрудников к работе в составе проектных групп. Мы придумали специальную техно­логию размораживания с помощью ПДИ (проблемно-деловой игры), которая включала в себя очень действенную фазу проблематизации, а затем построения «голубой модели» желаемого будущего, что отбива­ло охоту возвращаться к старому положению дел.

Как только ситуация разморожена, появляется возможность из­менений в работе тех или иных подразделений, в баланс их сил и ре­сурсов. Как правило, такое изменение оказывает на организацию сис­ темное воздействие. Эти системные эффекты могут иметь как поло­жительный, так и негативный характер, т.е. являются зоной риска. Опытные агенты по организациолнным изменениям обязаны тщательно взвешивать все обстоятельства противоборства различных сил в организации, В случае успеха наступает стадия замораживания, которое называется институализацией изменения.

На языке организационного проектирования это означает, что необходимо предложить и осуществить полномасштабное проектиро­вание всех необходимых изменений и подобрать команду для их осу­ществления. Формирование команды для осуществления изменений в настоящее время достаточно технологизировано и может осуществ­ляться как силами самой организации, так и с помощью консультантов. Заключительным этапом преобразований является анализ их эффек­тивности. Его следует осуществлять в соответствии с правилами про­ектной работы, т.е. оценкой необходимых инвестиций в преобразова­ния и их возможной отдачи в определенный период времени.

ОР – вмешательствами необходимо и возможно управлять. Сформулируем несколько правил, обеспечивающих эффективность этого управления:

• придерживайтесь системного подхода к изменениям,

• проведите анализ сопротивлений изменениям,

• определите основные движущие и сдерживающие силы измене­ний,

• примите меры к размораживанию ситуации,

• точно определите цели изменений и сообщите их сотрудникам,

• заинтересуйте их в успехе проекта,

• способствуйте участию тех, кого изменение затронет, заморозьте осуществленные изменения,

• измерьте состояние организации после изменений,

• помните о релевантных ценностях, нормах и культурных факто­рах.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Дафт Р. Организации: Учебник для психологов и экономистов. СПб., 2000.

Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб.,  2001.

Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб., 2000.

Розен В.В. Математические модели принятия решений в экономике. М., 2002.

Смирнов А.К., Твердохлебов В.А. Управление жизненными циклами сложных систем. Саратов, 2002.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.,1996.

Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М., 2001.

Стандарт ISO 9000:2000.

 

 

П.И. Прошунин, Т.П. Фокина

 

3.2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПАТОЛОГИИ: СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ

В данной статье мы ставим своей целью рассмотреть типологию организационных проблем, цикл их развития и некоторые условия, при которых "естественные" противоречия жизненного цикла организации приводят к организационным патологиям. Такого рода анализ актуален как для практики управления и консультирования, так и для теории организаций. Эта область знания в настоящее время очень быстро развивается, поскольку текущий XXI век по праву может быть назван "веком организаций".

Сейчас стало достаточно очевидным, что соревнуются между собою не товары, не идеологии, не культурные продукты непосредственно, а организации, производящие блага, понимаемые в самом широком смысле слова. От состояния организаций, их системы управления, их здоровья и эффективности существенно зависят успехи экономик, культур, государств, народов. Знания об организациях становятся огромной силой, в том числе и политической. Об этом нам еще раз напомнил М. Фуко в интервью, данном им итальянским журналистам и опубликованном на русском языке в октябре 2002 года[96]. Незнание же законов организаций, пренебрежение ими, напротив, оборачивается не силой, а слабостью, приводит к тому, что основным модусом управления становится антикризисное управление.

Любая организация в процессе своего функционирования и развития сталкивается с различными организационными проблемами, решение которых предполагает последовательное прохождение ряда этапов, начиная от систематизации и оценки симптомов сложившейся ситуации через осознание необходимости перемен, определение характера проблем, выбор форм и способов их решения до разработки и реализации проектов по их разрешению. Другими словами, процесс развития организации представляет собой непрерывный цикл решения проблем и осуществления изменений.

Существуют, на наш взгляд, три типа организационных проблем: субстанциональные, социокультурные и ситуационно-практические. Рассмотрим каждый из них более подробно. В любой организации наличествуют противоречия, заложенные в самой ее сущности, поскольку организации являются многомерными, парадоксальными образованиями, состоящими из элементов разной природы. Эта разнородность создает постоянные линии противоречий, составляющих суть фигурации (устройства

и динамики) организаций[97]. Такой тип организационных проблем, генетически детерминированный, обозначим как субстанциональные проблемы, вызванные "естественными" противоречиями:

• противоречием между структурой и функциями организации: когда
организация начинает самостоятельное существование, у нее
появляются собственные функции, которые она стремиться реализо­вать, часто в ущерб тем, для осуществления которых она была созда­на;

• противоречием между целым и его составляющими (частями): данное
противоречие существует, поскольку потребности, интересы и цели
частей (индивида, группы, подразделения, дочерней компании и т.д.)
настолько разнообразны и специфичны, что не могут полностью
совпадать;

• противоречием  между  формальными  и  неформальными
(личностными) факторами организации: любая структура нуждается в
некоторой степени обезличенности, не зависящей от многообразия
индивидуальных особенностей ее работников, в то же время излишняя
формализация противоречит гибкости организации и более полному
раскрытию потенциала ее сотрудников;

• противоречие между функционированием и развитием: для
эффективного выполнения текущих задач необходима устойчивость,
стабильность и в то же время перманентно изменяющиеся условия
среды требуют постоянных изменений в целях, структуре, методах
работы, мотивации персонала;

• противоречием между основными группами интересов, так или иначе
представленными в деятельности организации и имеющими
разнонаправленные устремления: местным сообществом, клиентами,
конкурентами, государственными и муниципальными органами,
собственниками, высшим звеном профессиональных управляющих и
остальными сотрудниками организации;[98]

• противоречием между специализацией и интеграцией в рамках
организации, централизацией и децентрализацией;

• противоречием между различными видами профессиональной
деятельности в рамках одной организации: производством,
финансами, маркетингом и управлением человеческими ресурсами,
между стратегическим планированием и оперативным управлением;

• противоречием между специализацией сотрудников организации и
потребностями клиентов.[99]

Данный тип проблем всегда присутствует в организации, их своевременное решение позволяет организации повышать свою эффективность, используя все достижения теории организации и в свою очередь способствуя ее развитию.

Второй тип организационных проблем - социокультурные проблемы. Их суть заключена в национально-культурных особенностях страны, в которой находится организация. Наличие этих проблем обусловлено разнообразием типов деловой и организационной культуры. В специальных исследованиях[100] показано, что национальные культуры значительно влияют на возникающие в организациях социокультурные проблемы. В теории организации разработаны модели, позволяющие учесть особенности национальных культур и использовать их для успешного управления организацией посредством развития персонала, диагностики и изменения организационной культуры.

Третий тип организационных проблем — ситуационно-практические. Они проявляются в организации как следствие особенностей системы ее управления, особого стечения обстоятельств внешней среды, фазы развития организации. Эти проблемы могут не возникать в соседней, пусть и однотипной организации. Они индивидуальны. Ситуационно-практические проблемы бывают достаточно сложными, но при соответствующих усилиях вполне решаемыми. Преодоление этого типа организационных проблем в значительной степени зависит от руководителя, его личностных качеств, компетентности и воли, поскольку они требует повышенной целенаправлен­ной активности; не имеют готового решения или его алгоритма и предполагают использование эвристик; содержат ситуацию выбора из нескольких возможных, часто альтернативных, способов действий.[101]

Различение организационных проблем как субстанциональных, социокультурных и ситуационно-практических позволяет увидеть их повторяющиеся черты. Для нашего рассуждения важно подчеркнуть, что все они подчиняются закону циклического развития, организованы хроно-топически, иначе говоря, проблемы возникают, нарастают, принимают кризисную форму и, наконец, тем или иным путем должны быть разрешены.[102] Следовательно, проблемы играют в жизни организации двоякую роль: они способствуют развитию организации, подталкивают к постоянным изменениям и в то же время могут препятствием оптимальному функционированию и развитию организации и, в конце концов, приводят ее к организационной катастрофе, гибели.

Эта двоякая, диалектически противоречивая роль проблем по разному проявляется на субстанциональном, социокультурном и ситуационно- практическом уровне. Но, подчеркнем это еще раз, могут принять (и часто принимают) кризисную форму. Кризисная форма организационных проблем может длиться достаточно долго, что и приводит к возникновению организационных патологий, локализация кризиса в «corpus’e»[103] организации.

Впервые понятие "организационная патология" было введено в на­учный тезаурус в 1972 году Я. Станишкис.[104] Она использовала его в качестве метафоры при анализе организационных структур и не занималась его концептуальном статусом. Дальнейшую творческую разработку рассматриваемой категории в отечественной литературе осуществил А.И. Пригожий и объединившиеся вокруг него специалисты по управленческому консультированию. Патологии как понятию клинической медицины эти исследователи придали более общий характер, рассмотрев клинику как новый взгляд на определенный класс организационных феноменов. В определенной мере они следователи той же логике которая разработана в известном труде М.Фуко "Рождение клиники"¹⁰[105]. Именно новому взгляду на организм человека, его здоровье и болезнь, жизнь и смерть медицина в значительной мере обязана своими современными успехами. Человеческое тело стало предоставлено взгляду, открыто для его исследовательского внимания. Точно так же организации, принимая клинический подход, становятся открытыми для исследования, рефлексии, аудита, диагностики, консультирования, инноваций. Этот новый взгляд - не благое пожелание, а скорее жестокая управленческая необходимость, ибо организационные патологии имеют массовое распространение. Их следствием является наличие больных организаций, деятельность которых неэффективна и даже опасна для общества и личности.

Анализ научных источников позволяет выделить несколько сопернича­ющих подходов к пониманию сущности организационной патологии. В рамках первого подхода она определяется как дисфункция организации[106], то есть устойчивое нарушение оптимального функционирования, когда организации по каким-то причинам, очень важным и трудно искореняемым, происходят серьезные сбои.[107] Феноменологическим признаком такого состояния организации является целенедостижение - неспособность органи­зации достичь заранее намеченной цели. Ключевым понятием данного подхода к определению организационной патологии является цель.

К ограничениям данного подхода можно отнести то, что большинство организаций имеют множественные и противоречивые цели, достижение одной из них отдаляет ее от достижения другой. Кроме того, точка отсчета, в рамках которой определяется достижение цели для различных типов организации, относительна. Так, для коммерческой организации функцио­нальность и дисфункциональность может быть достаточно надежно установлена через показатели ее доходности и ликвидности. В то время как для бюджетных организаций функциональность измеряется в других категориях, в частности, количество посетителей, затраты и т.д. Кроме того, целевая модель является одной из моделей эффективности организации. Исследователи выделяют также модель удовлетворенного участника, ресурсную модель, модель внутренних процессов, модель максимизации ценностей, бенефициантов, системную модель.[108]

Второй подход к организационной патологии рассматривает ее как девиацию, отклонение от нормы[109] или своеобразное организационное заболевание, приводящее к ослаблению функционирования и развития организации. Центральным понятием в этом подходе является норма. Такое представление о патологии заимствовано из клинической практики. Ограничения данного подхода к пониманию сущности организационной патологии состоят в том, что он предполагает наличие у кого-то определенного знание о том, что есть норма для организации и можно установить картину здоровой организации. Кроме того, сами нормы историчны, ибо представление о том, что считать нормой для организации, постоянно изменяется: то, что недавно считалось нормой, становится патологичным.

Третий подход к исследуемому феномену предполагает, что органи­зационная патология понимается как дезорганизация, то есть совокупность явлений, не позволяющих обеспечить функционирование и развитие организации как единого целого.[110] Центральным понятием в рамках данного подхода является целое. Ограничения такого подхода состоят в том, что в нем содержится опасность преувеличения целостности организации. Это затрудняет понимание того факта, что организации добровольно дифференцируются, от них отделяется одно или несколько подразделений, части прежней организации продолжают успешно функционировать и развиваться самостоятельно. Организации не теряют целостности при изменении состава персонала и даже при уходе ее лидера.

Эти подходы имеют общую характеристику: организационная патология – это отклонение от заданных параметров. Только в одном случае таковым является желаемое состояние (цель) и его показатели, которые определяются либо единолично руководителем-собственником организации, либо доминирующей коалицией профессиональных управленцев через постановку целей. В другом – таким параметром является норма – более абстрактное, общее состояние организации и выявляется отклонение

(сравнение нового состояния с набором характеристик). В третьем случае таким параметром является целое, характеристики которого оказываются слишком тесно связанными с лояльностью отдельных лиц или групп к организации. Но и образ желаемого состояния, и совокупность характеристик общего здоровья организации, и мера лояльности кем-то заданы, определены, а такой взгляд, мнение — всего лишь одна из возможных интерпретаций.

Теория организации и практика современного управления пытаются разработать методы, которые рационализируют эти интерпретации, вырабатывая интерсубъективные модели "превосходно устроенной организации". Одна из наиболее тщательно продуманных моделей нашла свое отражение в международных стандартах серии 18О 9000: 2000. Эти стандарты основаны на последовательном и неуклонном соблюдении принципов организационной рациональности, что делает их открытыми для конструктивной критики и учета новых тенденций в управлении организаци­ями и в то же время достаточно жестко ограничивающими произвол субъектов управления и уменьшающими до приемлемого предела риск лавинообразного развития организационных патологии.[111]

В отличие от выше рассмотренных толкований понятие "организацион­ная патология" нами интерпретировано как новое качественное состояние организации, которое порождено глубинными процессами ее деятельности, препятствующими дальнейшему функционированию и развитию. Организационная патология имеет "естественную" природу, поскольку в организации имеются субстанциональные, социокультурные и ситуационно-практические проблемы, которые не могут контролироваться полностью и которые приводят к патологии как эпифеномену организационного развития.

Организационная патология - это локализованное в теле организации изменение ее системных целостных характеристик, возникающее в ответ на неразрешаемые, принявшие на достаточно длительный срок кризисную форму противоречия. В самой общей форме организационная патология есть неизбежная следствие длительного нарушения свойства рекурсивности, согласно которому жизнеспособная система может содержать в себе другие жизнеспособные системы лишь при рекурсивности их структур. Как правило, организация не может самостоятельно разрешить патогенные противоречия[112], что создает мощные стимулы для институциональных инноваций.[113]

Организационная патология - это системная характеристика организа­ции и можно выделить два их источника: внутренний и внешний. К внутреннему относятся факторы, создаваемые самой организацией. Это могут быть предыдущие действия и их неосознанные побочные последствия, ошибки в процессе деятельности и управления и т.д.

К внутренним факторам можно отнести: отторжение всего полезного, нового из-за неверия в него как мало изученного, рискованного; неприятие перехода от авторитарного стиля управления к модели управления "согласованность интересов"; занижение (недооценка) реального потенциала работников; неприязнь к поведенческим технологиям; предубеждение против качественных методов оценки; склонность к централизации власти, информационная алчность и т.д. Эти факторы действуют в силу ограниченности возможностей любого управления, сложности, "немыслимости" организаций (Ст. Бир).

К внешним источникам следует отнести факторы окружающей среды, слабо контролируемые организацией, например, резкое непредвидимое изменение ее окружения:

ситуация изменилась, а организация не имеет необходимых средств и способов адаптации к ситуации;

организация применяла те методы и формы адаптации, которые ее неоднократно выручали, но они оказались неадекватными в новой ситуации;

перемены в организации, вызванные адаптацией, привели к необратимым изменениям в самой организации и потребовали нового цикла адаптационных усилий, теперь уже внутри самой организации, но которые ухудшили качество приспособления к внешней среде.[114]

Многообразие внутренних и внешних источников патологических изменений в организации, а так же сложность самих организаций как систем приводят к такому многообразию организационных патологий, которое сравнимо с патологиями человеческого организма. Существует несколько подходов к классификации организационных патологий. А.И. Пригожин в ряде своих работ [115] предлагает разделить их на четыре группы:

- патологии в строении организации: господство структуры над функцией, автаркия подразделений, бюрократизм, стагнацию;

- патологии в управленческих решениях: маятниковые решения, дублирование организационного порядка, игнорирование организационного порядка, разрыв между решением и исполнением, демонстрирующий стиль руководства, инверсия;

- патологии организационных отношений: неуправляемость, деструктив­ный конфликт, бессубъектность, клика, олигархия, несовместимость личнос­ти с функцией;

- патологии нововведений: возвратные нововведения, вариофикация, за­силье изобретательской мелочи.

Классификацию организационных патологий, предложенную А.И. Пригожиным, существенно дополняет типология, разработанная С.И. Кордоном для специалистов по антикризисному управлению.[116] Он выделяет следующие типы организационных патологий:

системные патологии, охватывающие организацию в целом, например, старение организации;

патологии персонала: люмпенизация, низкий уровень развития групп;

патологии служащих, в том числе и так называемый сдвиг целей, по­следствием которого являются процессы, описываемые законами Паркинсона;

патологии высшего руководства, к которым относится бессубъектность и олигархия;

патологические формы организационной культуры: вертикальная организационная культура и организационная шизофрения;

патологии управленческих решений, в частности, регрессия решений;

патологии организационных отношений: организационные игры и торги, избыток организационного порядка, доминирование административ­ной рациональности над профессиональной, встречная организация.

Н.В. Мысин выделяет три типа организационных патологий: генетиче­ские патологии (деструкции), функциональные патологии (дисфункции), патологии развития (адаптации), вызванные нарушением принципа лабильности функций.[117]

В отличие от классификаций А.И. Пригожина, С.И. Кордона и Н.В. Мысина, сосредотачивающих внимание на патологических состояниях отдельных элементов организации, Манфред Ф. Р. Кет де Врие и Дэнни Миллер предлагают собственный паноптикум патологических организаций.[118] В его основе лежат психопатологические критерии, применяющиеся для описания особенностей поведения личности, которые они адаптировали к организациям. Ими выделены следующие виды патологических организаций:

параноидная;

принудительная;

драматическая (демонстративная);

депрессивная;

шизоидная.

У. Э. Деминг в работе "Выход из кризиса", вышедшей в свет в 1986 году, в связи с его новой философией качества выделил знаменитые 14 принципов управления, соблюдение которых способно обеспечить организации успех (остаться на рынке, защитить инвесторов и рабочие места). Но ему пришлось посвятить специальную главу анализу тех патологий, которые стоят на пути трансформации и которые поражают большинство организаций. Он разделяет организационные патологии на две группы: смертельные болезни и препятствия.

К их числу смертельных болезней он относит: отсутствие постоянства цели; акцент на краткосрочной прибыли; оценка качества работы, или ежегодная аттестация; излишняя мобильность управляющих; управление на основании имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или не поддающимся учету количественным показателям. Далее У.Э. Деминг выделяет ряд организационных патологий, которые он называет "препятствиями": надежды на пудинг быстрого приготовления; предположение, что разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем промышленность; поиск примеров; "наши проблемы - другие"; устаревшие подходы, преподаваемые в школах бизнеса; недостаточное обучение статистическим методам в промышленности; использование стандартов приемлемого уровня качества; "наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами качества"; наши проблемы, связанны исключительно с качеством труда рабочих; фальстарт; мы внедрили управление качеством; напрасные надежды на компьютеризацию; предположение, что удовлетворение техническим требованиям - это все, что нужно; заблуждение теории "ноль - дефектов"; неадекватные испытания прототипов; "любой, кто приходит к нам на помощь должен понимать все в наем деле" и т.д.

Комментатор доктора Деминга Генри Р. Нив добавляет еще следующие: нежелание учиться у других; классовые различия и антагонизмы; слишком много бухгалтеров, слишком мало инженеров и статистиков; образование и подготовка кадров рассматриваются как издержки, а не инвестиции; чрезвычайная оглядка на традиции.[119] Классификация доктора Деминга важна для нас в том смысле, что его идеи и принципы положены в основу требований к системе менеджмента качества, предъявляемых международными стандартами серии 18О 9000: 2000.

Эта серия стандартов, как мы уже отмечали выше, формулирует ряд требований к системе управления организацией, отклонение от которых указывает на высокую или низкую степень зрелости организации, ее готовность к последовательным и постоянным действиям по устранению организационных патологий, росту связности и целостности организации.

Е.И. Комаров при исследовании организационной культуры счел необходимым выделить десять организационных патологий, которые системно осмысливаются им через понятие "дезорганизационная культура". Управление организацией как будто сознательно построено так, чтобы привести ее к гибели (синдром Танатоса). Дезорганизационная культура имеет следующие проявления: дезинформация, целевая дезориентация, дейдезы, камуфляж функций, саботаж, дисбаланс функций и задач, нарушение связей, ликвидация руководителя, хуторская система управления, попадание на должность непрофессионалов, воровство времени, ресурсная изоляция, непросчитанность решений, противопоставление групп друг другу, разрыв слов и дел, примитивная система учета, слабая обратная связь.[120]

Некоторые авторы специально выделяют патологические формы организационной культуры, тем самым справедливо обращая наше внимание на то, что большая часть организационных патологий связана именно с организационной культурой.[121]  Как отмечают К. Камерон и Р. Куинн неудачи организаций связаны с пренебрежением культурой, с возникновением так называемой культурной несогласованности, когда в разных частях организации делают акцент на разных типах культуры. Такая несогласованность создает немалый дискомфорт, когда члены организации жалуются на двусмысленность, утрату целостности, двойной стандарт, лицемерие. Это приводит к различию в видении перспектив, целей и стратегическим различиям внутри организации. Желательным моментом такой несогласованности может стать сильная мотивация к изменению культуры. Но в долгосрочной перспективе данная дисфункция сдерживает способность организации действовать на самых высоких уровнях

эффективности.[122]

Другой дисфункциональной чертой является политизированная внутренняя среда, позволяющая влиятельным менеджерам сопротивляться необходимым переменам. В таких организациях, где доминирует политика, многие вопросы решаются на основе шумной поддержки или сопротивления со стороны влиятельных должностных лиц, личного лоббирования ключевого руководителя или коалиции между личностями или подразделениями, напрямую заинтересованными в определенном исходе. При этом интересы организации отодвигаются на второй план перед соображениями личной выгоды, личными интересами.

Следующая деструктивная культурная черта, способная парализовать организацию, которая внезапно столкнулась с быстро меняющимися условиями внешней среды — враждебность к нововведениям и людям, которые на них настаивают. Должностные лица, которые не ценят управленцев (менеджеров) и работников, проявляющих инициативу и вы­двигающих новаторские идеи, служат тормозом на пути экспериментирова­ния и попыток улучшить существующее положение. Эта черта распростра­нена в организациях с многоуровневой иерархической структурой, которые в течение длительного периода являлись лидерами в своей отрасли и неожиданно для них оказались не готовы к быстрым переменам. Описанная культурная черта тесно связана со стагнацией, являясь одним из важнейших условий ее возникновения.

Следующая нездоровая черта состоит в том, что предпочтение отдается управленцам (менеджерам), которые разбираются в структурах, системах, бюджетах и контроле лучше, чем в стратегиях, озарениях, вдохновенных идеях и формировании культуры. Хотя такие менеджеры способны удачно решать внутренние организационные проблемы, когда они выдвигаются на высокие посты, организация может испытать нехватку предприимчивых лидеров, необходимых для решения новых стратегических задач, что в конечном счете может отрицательно сказаться на долгосрочных результатах, в частности, может привести к утрате конкурентных преимуществ организации.

Еще одна отрицательная черта неэффективной организационной культуры - нежелание искать и перенимать передовые методы и подходы, выработанные в других организациях. Нередко организации, добившиеся значительного успеха на рынке и влияния в отрасли больны тем, что их руководство становится косным и высокомерным. Оно считает, что имеет ответы на все вопросы или способно само разрешить их. Ограниченность мышления и так называемый синдром превосходства нередко предшествует снижению эффективности деятельности организации.

Все перечисленные деструктивные черты соединяются в синдром большого бизнеса,[123] который можно распознать по следующим симптомам: крайне централизованный и многочисленный управленческий аппарат; все­охватывающая система специальных форм и процедур для принятия повсе­дневных решений; рост числа всякого рода совещаний для выработки решений и передача возникших проблем из одного отдела в другой и обратно. Окончательное решение откладывается до бесконечности, поскольку каждый администратор стремиться избежать ответственности. Взаимодействие подразделений внутри организации осуществляется слабо. Замедление реакции организации на требования рынка и запросы клиентов, а также увеличение времени выполнения заказов - характерные черты такого патологического состояния.

Г. Морган предлагает анализировать организации посредством восьми метафор или организационных фигурации: машина (механическая конструк­ция), организм (органическая), мозг (информационно-коммуникационная), культура (символическая), политическая система (политическая), психиче­ская тюрьма (психологическая), поток и трансформация (процессуальная), орудие господства (властная).[124] При применении метафоры для понимания организации Морган выделяет характерные для каждой фигурации организационные патологии: для первой - преобладание структуры над функцией, отчуждение работника от процесса и результатов деятельности, излишне высокая степень формализации; для второй - излишняя идеологич-ность; для третьей - запаздывание с принятием решений из-за перегружен ности коммуникационных каналов; для четвертой — дезорганизационная культура; для пятой - клановость, фаворитизм, олигархичность, деструктив­ный конфликт, деструктивные организационные игры, такие как "Нам нужно больше данных", "Этого никогда не должно было произойти", "Кто это может решить?", "Мы уже близки к цели", "Что на это скажет высшее руководство", "Да, но ...", патологическое лидерство; для шестой - прямой физический, социальной и психологический вред обществу и личности, принуждение к преступлению; для седьмой - возвратные нововведения, вариофикация, "героический" менеджмент, засилье изобретательской мелочи; и для последней - "длинные" руки власть имущих, влияние на карьеру членов организации, манипуляции персоналом.

Отметим также, что анализ и классификация организационных патологий предпринимается в многочисленных руководствах по менеджменту, организационному поведению, конфликтологии, теории организаций, управленческому консультированию. Иначе говоря, организа­ционные патологии находятся если не в центре, то, по крайней мере, в поле интересов специалистов по организациям и организационным системам управления.

Особое внимание следует обратить на такие разделы менеджмента организаций, как классификация организаций, изучение их типов и видов. Как правило, исследователи указывают на возможности и ограничения каждого из типов и видов организации, анализируют те пробелы, с которыми неизбежно сталкивается организация, если она не будет критически оценивать свои достоинства и недостатки, возможности и угрозы внешней среды. Риск возникновения организационных патологий преодолевается с помощью организационного проектирования, которое воодушевляется идеей "хорошо спроектированной организации", "превосходной организации".[125]

Резюмируя изложенное, можно сказать, что понимание сущности организационных патологий, их анализ и классификация не имеют длительной традиции. Исследования организационных патологий чаще лишь сопровождает изучение различных сторон организаций, этапов их жизненного цикла, специально не рефлексируется. Скажем прямо, что и это уже не мало, ибо вопрос об организационных патологиях относится к числу так называемых "необсуждаемых вопросов". Они важны для организации, но таят в себе угрозу и поэтому не допускают открытого обсуждения. А это значит, что хаотические, распространяющиеся со скоростью пожара колебания внешнего окружения и внутренней среды организации чреваты опасностью того, что вчерашние организационные традиции и ценности становятся препятствием к корпоративному успеху.

Поэтому положение дел должно, по нашему мнению, быстро измениться. Организационные патологии будут изучаться системно, основательно, постоянно. Одна из возможностей этого кроется в технологиях организационного аудита, в возникновении особой страты управленцев. Анализ показывает, что в рамках движения за освоение и обогащение мирового опыта менеджмента возникла новая социальная корпоративная общность - менеджеры по качеству.[126] Идеология этой профессии высказана К. Исикавой: "Качество - это в действительности способ управления организацией". Управления, которое способно пре­дотвратить возникновение организационных патологий, смертельных болезней. Управления, которое обеспечивают организациям если не бессмертие, то акме и здоровье.

 

Т.П. Фокина, Н.Н. Слонов,

---

Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 217; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!