Субъект принятия управленческого решения.

Говоря об ОУ, мы до сих пор имели в виду конечный объект управления – удовлетворениетой потребности общества, ради чего создана организация, возглавляемая ЛПР. В этом смысле ОУ для Главы районной администрации являются те процессы в районе, на которые влияют принятые в администрации решения; для Главврача больницы таким объектом является здоровье пациентов; для Генерального директора фирмы – готовность клиентов покупать продукцию этой фирмы, и так далее. Однако в поле зрения ЛПР чаще всего оказывается ближайший ОУ – та организация, которую возглавляет ЛПР, ее подразделения.

Непосредственное содержание любого управленческого решения – указание начальствующего лица или органа своим подчиненным: что-то делать, сделать и, довольно часто, как именно действовать. Если просто указывается, что делать, то молчаливо предполагается, что исполнитель знает сам, как выполнить указание. В таком расширенном понимании принятым УР устанавливается норма поведения или действия исполнителей или утверждается новая взамен ранее действующей. В установлении управляющими для управляемых, – в силу включенности тех и других в законодательно оформленную или стихийно сложившуюся организацию, – некоторой нормы состояния, поведения или действия заключается суть управленческой деятельности с точки зрения большинства руководителей.

На Сх. 1 такого рода деятельность ЛПР изображена как его взаимодействие с внутренней средой СУ (относительно конечного ОУ). Содержание и качество этого взаимодействия во многих практических ситуациях является важным предметом в исследования УР. Специалисты в организации, которым поручается подготавливать решения для ЛПР, часто фактически оказываются их авторами. В социологии управления иногда говорят о «власти экспертов» в современной организации.

Нередко специалист, подготовив решение для ЛПР, старается обосновать его как лучшее и единственно возможное. С точки зрения теории управления такое поведение специалиста не является оптимальным: фактически он принимает решение за ЛПР, за которым остается вся ответственность за последствия УР. Строго говоря, такая ситуация вообще не содержит УР: «РЕШЕНИЕ – выбор альтернативы» [88]. Если альтернативы для действий нет, то перед управляющим здесь стоит не проблема, а техническая задача; она может быть сколько угодно сложной, но не требует решения как выбора. Более профессиональным является поведение специалиста или внешнего эксперта, который находит не менее двух вариантов решения, причем каждый из них в чем-то лучше, а в чем-то хуже остальных, и эту альтернативу – с ответственным описанием плюсов и минусов всех вариантов – предлагает ЛПР. При этом установление критерия для выбора альтернативы из всех возможных вариантов решения остается за ЛПР и является для него наиболее ответственным и творческим моментом во всем в DM-процессе.

При исследовании УР необходимо учитывать структуру самого СПР: ответственным за принятие данного решения может быть как отдельное лицо, так коллектив или коллегиальный орган (КСПР); например, пленарное заседание областной или городской Думы. Достаточно распространена ситуация, когда СПР оказывается составным. Кроме той инстанции, которая принимает УР, в DM-процессе участвуют лица, с которыми решение согласовывается, и лица, его утверждающие. Для такого решения, как Закон РФ, в составной СПР входят Государственная Дума, Совет Федерации и Президент РФ. Решающим звеном в этой тройке в реальных условиях нынешней России фактически является Президент, хотя формально ГД независима и имеет предусмотренный Законом механизм преодоления президентского «вето». Ситуация еще более усложняется, когда СПР, формально обозначенный в документе, фактически является лишь прикрытием действительного источника принятого решения.

На действия ЛПР нередко решающим образом влияют некоторые компоненты внешней (для возглавляемой им организации) среды: высшие уровни управления, судебные органы, налоговые структуры, контролирующие инстанции, лоббирующие группы и т.д. На Сх. 1 эти компоненты обозначены как «значимая среда ЛПР». К сожалению, достаточно часто, в «значимую» для ЛПР среду попадают антиобщественные факторы – эгоистические корпоративные и личные интересы, элементы коррупции. Противоядием против этого является открытость всего процесса принятия решений и такой контроль общественности, который сделал бы «невыгодной» работу управленческих структур «на себя» в ущерб интересам общества. Но бывает и наоборот: вмешательство внешней инстанции прерывает незаконную деятельность организации, принявшей данное решение. Например, по сообщению саратовская газета «Взгляд», ряд высокопоставленных областных чиновников награждены орденами Академии проблемы безопасности, обороны и правопорядка (АБОП). Как заявила Генеральная прокуратура РФ, «академия, являясь общественной организацией, позиционирует себя как госструктура и незаконно использует символы и атрибуты государственной власти». В настоящий момент ставится вопрос о ликвидации АБОП [89].                                                                                                                                                                                                                            

В содержание мышления специалистов, экспертов и самих ЛПР входят методы и технологии работы, модели объектов управления, методики расчетов, правовая база для принятия решений и многое другое, воспринимаемое из внешней для организации среды и становящееся компонентом внутренней среды СПР. В современных организациях разработка УР требует обширной информационной базы, компьютерного сопровождения с соответствующим программным обеспечением. При исследовании конкретного УР «извне» организации, где оно принято – по документам и фактам, – технология, методология, программы компьютерной поддержки, способы идеального моделирования и иная «кухня» работ над решением часто остаются неизвестными. Однако все это выходит на первый план при рефлексии DM-процесса самими ЛПР. При этом вопреки обычной практике исследовать неудачи, чрезвычайно полезно анализировать и удачные решения, выявлять причины и условия успеха, алгоритм эффективной работы.

При рефлексии собственного решения управляющему не приходится собирать материал для исследования: он и так уже владеет массой информации, накопившейся в его сознании за DM-процесс. Исследуется самое существенное: насколько оправдалась концепция решения? Концепцией УР называется его идея как система связанных друг с другом компонентов действительности, изменяемой осуществлением решения; как мыслимый «механизм» этого изменения. В концепции содержится «идеальная», очищенная от второстепенных деталей, модель преобразования ОУ в процессе осуществления намечаемого управленческого воздействия на него. Концептуальная модель должна «работать» в идеализированных, облегченных условиях. Если «идеальная» в этом смысле модель решения «не работает» даже в сознании ЛПР, то в реальности дело будет обстоять еще хуже.

Однако условия в работе «идеальной» модели УР не должны слишком отличаться от реальных. В качестве примера рассмотрим концепцию формирования товариществ собственников жилья (ТСЖ), реализуемую обширной сетью УР – от законодательных документов до решений о создании конкретных ЖКХ. Собственникижилья многоквартирного дома или нескольких домов организуются и выделяют из своей среды авторитетных руководителей; ТСЖ выбирают для своего товарищества одну из эффективно работающих управляющих компаний; чиновники районной администрации компетентны и добросовестны; все законодательные акты и решения, относящиеся к коммунальной сфере, согласованы между собой и достаточно просты для использования. Эта концепция еще как-то реализуется там, где в ЖКХ преобразуются успешные кооперативы, где актив имеет опыт работы с хозяйствующими организациями.

Но в практике создания товариществ достаточно часто возникают ситуации, о которых саратовская газета рассказала в статье с красноречивым названием «Этот ужас под названием ТСЖ»[90]⁸. Конечный «потребитель» всех решений о ТСЖ – жители многоквартирных домов – разобщены и не имеют навыков самоорганизации. Невозможно одновременно собрать сотни людей; голосование бюллетенями подрывает саму идею коллективного решения о создании ТСЖ. Организация товарищества требует инициативных людей, компетентных консультантов, первоначальных расходов в 20-25 тысяч рублей, которые неоткуда взять. Приватизирована только часть квартир, владельцы которых находятся в иных отношениях с коммунальными службами; это серьезно осложняет отношения ТСЖ с чиновниками и коммунальными службами. «Кто же захочет платить собственные деньги, тратить свое время на то, чтобы получить на долгие годы проблемы во взаимоотношениях с иждивенчески настроенными членами ТСЖ, псевдоуправляющими компаниями, коррумпированными чиновниками?» – задает риторический вопрос автор статьи, ставя себя на место председателя ТСЖ.

Авторы настоящей работы, разумеется, не намерены развязать все узлы в проблеме ЖКХ. Мы только указываем, что люди, призванные принимать соответствующие решения, очень часто с этим не справляются. Осмыслить, почему концепция конкретного УР плохо работает на практике, означает исследовать все компоненты DM-процесса (процесса разработки, принятия и реализации решения – от качества информации о действительном состоянии ОУ и постановки целей до фактического воздействия на объект после прохождения решения по всей цепи исполнения. Для ЛПР полагать «я хорошо придумал, а все остальное меня не касается» означает «хотеть как лучше» по Черномырдину – с соответствующими конечными результатами.

Как дополнение к основному тексту работы приводится перечень вопросов для исследования управленческого решения, предлагаемый в учебных занятиях по дисциплине «Управленческие решения» студентам Поволжской академии государственной службы им. П.А. Столыпина. При этом настоятельно подчеркивается вспомогательный характер перечня – это не алгоритм исследования, а напоминание о тех моментах DM-процесса, которые могут оказаться в поле зрения исследователя на той или иной стадии его работы. Порядок исследования определяется характером исследовательских задач, условиями их решения и «логикой дела» – содержанием самого конкретного материала. 

1. Содержательное описание или формулировка УР.

2. Организация или система управления.

3. Уровни управления, статус УР, официальная формулировка.

4. Стадия жизненного цикла УР.

5. Субъект принятия решения (СПР, КСПР, ЛПР); профессионально-личностная характеристика ЛПР.

6. Внутренняя и значимая внешняя среда СПР.

7. Объект управления (организация, процесс, ситуация, состояние…).

8. Причина возникновения (начала поиска) решения.

9. Проблема (для СПР).

10. Объективные и субъективные цели ЛПР.

11. Методология, технология, процедуры разработки и принятия УР.

12. Основные черты модели объекта при разработке решения.

13. Концепция (известная или предполагаемая) УР.

14. Информационное обеспечение разработки УР.

15. Альтернативные варианты решения.

16. Критерии выбора альтернатив.

17. Прогноз реализации УР и его последствий.

18. Индикаторы состояния объекта и достижения цели.

19. Исполнение УР; исполнительская структура.

20. Эффективность УР, критерии эффективности.

21. Причины эффективности (неэффективности) УР.

22. Классификационные характеристики УР.

23. Критический анализ: достоинства и недостатки УР.

24. Управленческая специфика и уникальность ситуации принятия и реализации УР.

 

С.С. Фролов

2.9. ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ

ПРОЦЕССА КОММУНИКАЦИИ И ИХ ПРИМЕНЕНИЕ [91]

Простая коммуникационная модель с обратной связью. Чтобы по­нять основные принципы осуществления процесса коммуникации в организациях, нужно уяснить принципиальные моменты этого про­цесса, т.е. необходимо по крайней мере знать, кто сообщает инфор­мацию; по какому каналу ее можно получить; какова надежность этого канала и есть ли возможность успешно обработать и понять эту информацию. Только зная эти моменты, руководитель может ис­пользовать информацию для влияния на поведение подчиненных.

Согласно наиболее простой модели коммуникации, предложенной Г. Лассуэллом, акт коммуникации может рассматриваться только с точки зрения ответа на вопросы: кто сообщает, что сообщает, по какому каналу проходит сообщение, кому и с каким эффектом. Эта модель характерна для рациональной школы изучения организации. Здесь не придается значения содержанию сообщения, особенностям канала передачи, возможностям понимания сообщения и возможным искаже­ниям информации в процессе коммуникации.

Недостатки подобного упрощенного взгляда на процесс коммуни­кации в известной степени исправлены американскими исследователя­ми коммуникаций К. Шенноном и У. Уивером. В своих работах по теории информации они представили основные компоненты процесса коммуникации в виде схемы на рис. 1

 

      Принятый сигнал

 

Рис.1. Основные компоненты процесса коммуникации

(по К. Шеннону и У. Уиверу)

 

Данная схема — безусловно, шаг вперед по сравнению с предложен­ной Лассуэллом, однако она пригодна только для жестко формализо­ванных структур, где информация предельно проста, понятна и проте­кает только в одном направлении.

Для изучения организации важно представить универсальную схему коммуникации, применимую во всех ситуациях управления. Такую коммуникационную модель предложил немецкий ученый В. Шрам. В его модели коммуникация выступает как контакт между отправителем и получателем, устанавливаемый с помощью сообщения, которое направляется по определенному каналу, кодируется и декоди­руется получателем; кроме того, имеется канал обратной связи и выде­лен результат (эффект) коммуникационного процесса.

Представим себе содержание каждого из компонентов коммуника­ционного процесса.

1. Отправитель — создатель сообщения, тот, кто выдвигает какие-либо идеи (самостоятельно создает информацию) или аккумулирует уже имеющуюся информацию для дальнейшей передачи. Решая, какая значимая информация (идея) может стать предметом передачи, как ее закодировать, по какому каналу направить информацию, отправитель тем самым начинает процесс коммуникационного обмена. При этом очень важна ориентация отправителя на ситуацию, т.е. учет всех основ­ных компонентов процесса коммуникации. В противном случае ин­формация может либо не дойти до получателя, либо дойти до получа­теля в искаженном виде, либо не приниматься получателем

2. Сообщение — подготовленная к передаче получателю информация, закодированная с помощью символов — слов, специальных знако­вых символов, тона сообщения, рисунков, жестов, подтекста и т.д. В процессе кодирования (преобразования смысла идеи в символы) могут возникать проблемы, действие которых снижает эффективность
процесса коммуникации. Например, отправитель составляет сообщение из символов, которые получатель не понимает, не встречал их в своем прошлом опыте или неоднозначно трактует в контексте данного сообщения (т.е. отправитель не настроен на язык, культуру получателя, и это ведет к искажениям в понимании).

3. Канал передачи информации — средство передачи информации, путь физической передачи сообщения. От качества канала передачи информации в коммуникационном процессе зависят понимание и при­нятие получаемой информации. Многое зависит от того, сможет ли руководитель настроиться на индивидуальную систему восприятия
информации индивидом. При этом различают следующие каналы передачи информации: речевой канал; передачу письменных материа­лов; электронные средства связи (компьютерные сети, видеоконференции, электронная почта, видеоленты и т.п.).

Кроме того, каналы в организации могут подразделяться на формальные, передающиеся по официальным каналам организации; неформальные — на основе горизонтальных связей (передача из подраз­деления в подразделение, слухи и т.д.).

При выборе канала надо учитывать его совместимость с типами символов, используемых для кодирования информации, что поможет избежать деформации сведений, а также суть самого сообщения. На­пример, если надо проинформировать сотрудников о каком-либо но­вовведении в рамках всей организации, целесообразнее это сделать на общем собрании и использовать речевой канал, чем излагать суть дела каждому работнику по телефону.

В практической деятельности руководитель организации применя­ет, как правило, не один, а два или несколько каналов передачи инфор­мации для подчиненных (официальное сообщение и сообщение с по­мощью слухов), что в отдельных случаях позволяет повысить эффек­тивность процесса коммуникации. Однако при этом также могут по­явиться проблемы. Например, процесс передачи информации не­редко осложняется, возникает двойное толкование одного сообщения, а при сочетании речевых указаний с письменными уведомлениями поток информации может стать просто неуправляемым.

4. Получатель — лицо (группа, организация), которому передана информация и которое интерпретирует (декодирует) ее. Интерпретация сообщения получателем не всегда бывает успешной. Неправильная интерпретация часто обусловлена несхожестью языка, воспри­ятия культуры, различия в интересах отправителя и получателя. Многочисленные эксперименты подтверждают, что коммуникация в гомофильных парах (здесь гемофилия — сходство получателя и от­правителя по определенным признакам: языку, образованию, соци­альному статусу и т.д.) обычно более эффективна, чем в гетерофиль­ных (когда отправитель и получатель различны по указанным при­знакам), которые много времени затрачивают на понимание и обра­ботку сообщения, а также на подготовку ответа. Однако гетерофиль­ная коммуникация обладает большей информативной ценностью для получателя.

5. Результат (эффект) коммуникационного воздействия — измене­ния в поведении и состоянии получателя информации, которые выра­жаются в изменении знания получателя; изменении установок (относительно объекта действия, оговоренного в сообщении); изменении в видимых действиях получателя (покупка товаров, отношение к трудо­вой деятельности, своевременный приход на работу и т.д.).

6. Обратная связь — «оперативная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; это информация (в вербальном и невербальном оформлении), которая отсылается назад к отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоении и согласии с ним» [М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. С. 174]. Обратная связь позволяет отправителю не только узнать результат акта коммуникации, но и скорректировать следующее сообщение для достижения большего эффекта. Если результат переда­чи сообщения достигнут (оно понято в подразделении организации и стало руководством к действию), говорят, что действует положительная обратная связь; в противном случае действует отрицательная обратная связь. Следует сказать, что налаживание обратной связи в орга­низации — достаточно сложная задача. Особенно это касается верти­кальных, властных коммуникаций при контроле через принуждение, когда получатель информации испытывает страх перед возможными санкциями и специально искажает сообщение, поступающее через ка­налы обратной связи.

Шум — то, что искажает смысл сообщения, элемент процесса, присутствующий практически на каждом этапе передачи информации. Источниками шумов, затрудняющих точное понимание смысла сооб­щения, являются различия в восприятии информации, влияющие на ясность смысла при кодировании и декодировании, несхожесть в долж­ностном статусе (различное видение целей и задач организации и ее подразделений), особенности культуры и языка. В связи с этим одной из важных задач руководства организации и руководителей подразде­лений по формированию четкой системы управления, основанной на вертикальной коммуникации, является ликвидация шумов на всех этапах следования сообщения.

Таким образом, в рамках такого подхода процесс коммуникации, можно рассматривать как ряд этапов, последовательно осуществляемых участниками этого процесса. На табл. 1 представлены основные! этапы процесса коммуникации.

Та б л и ц а  1. Этапы обмена информацией в организации

 

Этап	Причины трудностей
Зарождение идеи	Непродуманность идеи Неадекватность информации конкретной ситуации
Кодирование и выбор канала	Отправитель не настроен на язык и культуру получателя Неоднозначность символов в сообщении Несовместимость канала и типа символов
Передача и декодирование	Различия в статусе, взглядах, образовании, наличие языковых барьеров и т.д. отправителя и получателя

 

В процессе передачи, принятия и использования информации большое значение имеет форма включенности индивида в процесс ком­муникации и общения, которая выражается в выполнении индивидом определенных функций общения.

С этой точки зрения коммуникации представляют собой процесс обмена информацией между двумя (или более) социальными субъек­тами с целью обеспечения наиболее успешного приема и понимания информации, являющегося предметом обмена. С помощью такого под­хода к процессу коммуникации можно решать следующие научно-практические задачи в организации:

- изучать и совершенствовать информационные потоки в органи­зации, поскольку при возникновении каких-либо нарушений в ходе обмена сообщениями (задержки, перегрузка канала и т.д.) можно про­анализировать каждый определенный элемент или этап, выяснить, где именно произошел «разрыв», и попытаться устранить его;

- изучать процесс принятия управленческих решений, подбирать и создавать условия для наиболее эффективного управленческого воздействия, а также выявлять причины, мешающие принятию эффектив­ных управленческих решений.

Наряду с положительными чертами, присущими рассмотренной модели, у нее есть ряд недостатков:

- рассматриваются только парные, а не сетевые коммуникацион­ные связи;

- изучаются только линейные коммуникации — от источника к по­лучателю, а не наоборот, т.е. только предельно простые коммуникаци­онные связи.

Опыт изучения процессов коммуникации в организации показыва­ет, что в действительности коммуникации — это сложные, переплетаю­щиеся сети, а не простое общение отправителя и получателя.

Модель сетевого анализа коммуникационных сетей. В середине 1970-х гг. в теории коммуникации стал применяться новый подход, позволяющий анализировать отношения между элементами в комму­никативных структурах, которые рассматривались как составляющие коммуникационных сетей. При этом каждый элемент сети служит одновременно и передатчиком, и приемником сообщений, испытывает на себе воздействие всех других элементов сети. В соответствии с этим подходом сеть может пониматься как сеть полной системы (охваты­вающая всех индивидов в организации); сети групп (подсистем) — от 5 до 25 человек или более; личностные коммуникационные сети (между отдельными членами организации).

Зарождение этого научного подхода, получившего название сетево­го анализа коммуникаций, связывают с исследованиями социально-психологических отношений в малых группах, проводившихся А. Бавеласом (1950), Г. Ливиттом (1951), М. Шоу (1954), а также с социо­метрическими исследованиями реальных сетей в организациях. В ходе исследований были выявлены два типа коммуникационных сетей — радиальные и взаимосвязанные (табл. 2), присущие любой организа­ции.

 

Та б л и ц а  2. Типы личностных коммуникационных сетей

 

Тип	Содержание	Преимущества	Недостатки	Схема
Радиальные	Сети, в кото­рых индивиды взаимодейству­ют с другими, не контактиру­ющими друг с другом лицами	Увеличение степени откры­тости Большая ин­формационная сила	Неустойчивость
Взаимосвя­занные	Сети, в кото­рых те, кто свя­зан с данным индивидом, также взаимо­действуют друг с другом	Устойчивость Постоянный, эффективный обмен инфор­мацией между членами сети	Закрытость Могут созда­вать барьеры для свободного перетекания информации в организации

 

Радиальные сети характеризуются прежде всего взаимодействием различных подразделений или малых групп, осуществляемым через отдельных своих членов. Такие сети характеризуются непостоянными, однако. весьма полезными для группы и организации в целом связями. Например, член малой группы осуществляет обмен информацией с другими малыми группами. Если данный индивид делится конфиден­циальной информацией, возможны напряженность и конфликты; но в то же время это путь для проникновения деловой информации, необ­ходимой для нормального функционирования подразделения. Органи­зация будет успешной только в том случае, если все подразделения. объединены функциональными связями. Поэтому создание радиальных сетей в организации является одной из важных задач ее руковод­ства.

Взаимосвязанные сети характеризуются устойчивыми связями внутри малой группы. С точки зрения получения и обработки деловой информации группа с взаимосвязанной сетью считается самодостаточной. Благодаря многочисленным контактам между членами малой группы, постоянному обмену информацией и возможности ее бы­строй проверки, члены группы пренебрегают внешними связями с другими группами и подразделениями и с недоверием относятся к получаемой извне информации, границы членства в группе становятся более жесткими. Такое состояние группы в конечном итоге отрицательно сказывается на процессах интеграции в организации, не способствует распространению и принятию норм корпоративной культуры. Разобщенность и недоверие — характеристики организации, в которой присутствуют в основном взаимосвязанные коммуникационные сети.

Коммуникационные сети в малых группах могут иметь различные конфигурации, что оказывает значительное влияние на процессы ком­муникации и поведение членов организации. Рассмотрим некоторые конфигурации сетей в малых группах. На рис. 2 представлены наи­более распространенные конфигурации коммуникационных сетей.

Каждая из коммуникационных сетей в малых группах приспособ­лена для решения определенных управленческих и производственных задач. Следует обратить внимание на положение лидера Л в группе. Функции лидера заключаются в обработке, коррекции информации и передаче ее другим членам малой группы «для исполнения».

а) «Круг» — децентрализованная сеть в малой группе, что выра­жается в положении лидера, подобного всем членам группы. При такой форме сети информация циркулирует по кругу, постоянно обновляясь, и каждый член группы способен повлиять на общий ход коммуникаци­онного процесса, а роль лидера заключается в регулировании циркули рующйх потоков информации и соблюдении направления ее движения строго по кругу, исключении хаотичности. Сети такого типа наиболее эффективны при выполнении групповых задач, требующих творческо­го подхода, способствуют тому, что членов группы удовлетворяет их деятельность, поскольку соблюдаются формальное равенство в отно­шении принятия решений и демократизм в отношениях между члена­ми группы и лидером. Многочисленные исследования, проведенные в малых группах, показали, что в. коммуникационной сети типа «круг» (например, «круглый стол») резко снижается возможность возникно­вения деструктивных конфликтов.

б)                   «Штурвал» — сильно централизованная сеть, т.е. информационный лидер группы находится в центре, к нему сходятся все коммуникационные потоки. Данная сеть не предусматривает общения членов группы между собой. Эта сеть идеально подходит для выполнения группой достаточно простых задач с высокой скоростью, когда каждый член группы получает четкое задание и предоставляет информацию о его выполнении только лидеру, не получая никакой дополнительной информации со стороны. Как правило, при такой конфигурации возникает большое количество ошибок вследствие слабости обратных связей и невозможности взаимных коррекций ошибок между членами группы. При усложнении заданий или увеличении численности членов группы, постоянно связанных с лидером, у последнего наступает информационная перегрузка, что приводит к еще большему количеству ошибок и некачественному выполнению заданий. Коммуникационная сеть «штурвал» эффективна при жесткой централизации власти в руках руководителя или лидера и слабой включенности рядовых членов группы в процесс принятия управлен­ческих решений.

в) «Цепь» — сеть со слабой централизацией. Такая сеть используется в условиях многозвенных технологий (при большом количестве последовательно выполняемых операций). Здесь лидер фиксирует лишь конечный результат и дает указание на выполнение следующего технологического цикла. Поскольку «цепь» содержит большое количество звеньев, происходит сильное искажение информации (обратная связь осуществляется последовательно через все звенья цепи к лидеру), когда, например, исполнитель (последнее звено цепи) вносит какое-либо предложение и оно проходит «по инстанциям» к высшему руководству, причем каждый следующий член сети может внести коррективы в это предложение. Такая сеть, в которой лидер фактически не может осуществлять эффективный контроль на всех участках, применима только в случае, когда члены группы сами заинтересованы в выполнении порученных заданий и контролируют действия своих ближайших «соседей».

Например, сети типа «цепь» используются в японской системе организации производства «точно вовремя». Здесь каждый исполни­тель получает строго определенное количество деталей мелкими пар­тиями; так, если сборщик должен собрать двадцать узлов, то он полу­чает строго двадцать болтов. Если в этой партии попадется один нека­чественный болт, то сборщик не сможет собрать один узел. Поскольку санкции осуществляются по конечному результату, то за некачествен­ный болт ответственность должен нести сборщик. Поэтому он стремит­ся сам контролировать деятельность рабочего, изготавливающего болты. Очевидно, что такой контроль возможен только при общей за­интересованности в результатах работы.

     

 

Рис. 2. Конфигурации коммуникационных сетей в малых группах: 

а - «круг»; б - «штурвал»; в - «цепь»; г - «игрек»; д - «тент»; е - «палатка»; ж - «дом»;

з - «паутина»

г) «Игрек», или «цепь со сторожем» — сеть, имеющая разветвле­ния. Здесь «сторож», перерабатывающий информацию для лидеров, ставится на разветвлении сети. Присутствие «сторожа» исключитель­но важно для лидера, так как позволяет ему получать обобщенную информацию сразу из двух цепей без информационной перегрузки. Конфигурация «игрек» характерна, в частности, для линейных иерар­хических структур; в этом случае к руководителю поступает обобщен­ная информация о деятельности нескольких отделов от заместителя, помощника или диспетчера. При многих достоинствах разветвленных коммуникационных сетей они имеют ряд недостатков: наличие иска­жений в сетях и, самое главное, концентрация больших ресурсов ин­формационной власти у «сторожей», которые могут обобщать, перера­батывать и передавать информацию в нужном для них виде, что сни­жает значимость и возможности управления у руководителя или лиде­ра. Н а п р и м е р, руководитель поручает своему секретарю, выполня­ющему роль «сторожа», контролировать потоки информации, которые стекаются к нему от многих подразделений. Секретарь, располагая сла­бой степенью контроля, может дозировать и распределять информа­цию, так как имеет дополнительные властные ресурсы.

Цепи типа «игрек» или «шпора» наиболее характерны для функ­циональных структур организации.

д) «Тент» — конфигурация сети, которая часто используется в продуктовых или многопрофильных структурах управления. Здесь предусматривается прохождение информации по отдельным ветвям структуры с разделением по отдельным регионам или продуктам.

е) «Палатка» — сеть, в которой наряду с вертикальными официально допускаются горизонтальные каналы коммуникации, но не все, а только между верхними эшелонами управленческой структуры; горизонтальные связи не предусмотрены на средних и низших уровнях управления. Таким образом, «палатка» не предусматривает участие низших слоев организации в управлении процессами в организации, но она позволяет образовывать коалиции между представителями высшего уровня руководства.

ж) «Дом» — сеть, в которой существует постоянный обмен информацией между руководителями всех структурных уровней управления. Здесь информация может исходить от высшего органа управления и контролируется им по каналу обратной связи. Однако обратная связь,
в которой задействованы представители разных подразделений одного уровня управления, может оказывать отрицательное воздействие на качество управленческих решений, так как в большинстве случаев представители разных структурных подразделений имеют разные ин­тересы в организации и могут находиться даже в состоянии конфликта по причине распределения и перераспределения ресурсов между дан­ными подразделениями.

э) «Паутина» — сеть, характеризуемая большим количеством беспорядочных коммуникационных связей, хаотичным контролем и сложностями при передаче строго дозированной и надежной информа­ции. Представление о «паутине» дает группа, в которой каждый гов'о-рит с каждым и со всеми, улавливая в этом огромном потоке информа­ции только ту, которая необходима ему в настоящий момент, а контро­лирующая и управляющая роль лидера сведена к минимуму. Такая сеть однозначно признается исследователями неэффективной для органи- ^: зации, но это не значит, что она будет неэффективной в условиях не­формальной коалиции или в дружеской компании.

Коммуникационные роли в организации. Позиции членов группы в коммуникационных сетях неоднозначны. Одни из них в основном только воспринимают информацию, другие накапливают ее, третьи со­здают или перерабатывают, т.е. можно говорить о наличии коммуника­ционных ролей у членов группы или подразделения организации. Ана­лиз этих ролей позволяет понять, почему между какими-либо подраз­делениями нарушена связь, где каналы коммуникации перегружены и т.п., и своевременно ввести те или иные должности (роли), чтобы устранить дефекты системы коммуникации. Примером мероприятий по совершенствованию коммуникационных сетей может быть введение связных для обеспечения устойчивой связи между различными под­разделениями, службами или социальными группами, а также переме­щение «сторожа» в узлах пересечения крупных коммуникационных потоков.

В табл. 3 представлены характеристики основных коммуникацион­ных ролей в организации. Ясно, что центральная роль в организации, безусловно, исполняется лидером мнения.

Предназначение коммуникационных сетей в системах принятия ре­шений. Сетевой анализ предусматривает изучение не только конфигу­рации сетей и коммуникационных ролей, но и содержания коммуника­ционных сообщений и степени их воздействия на различные структур­ные единицы организации. По своему предназначению в деятельности организации коммуникационные сети делятся на следующие.

1. Сеть власти служит для передачи директив, команд, распоряжений, приказов и отчетности об их исполнении. Обычно имеет вертикальную направленность — в основном от верхних структурных со­ставляющих к нижним, чаще всего официально оформлена, носит фор­мальный характер.

2. Сеть обмена информацией служит для передачи сообщений о состоянии дел в организации, достижениях отдельных подразделений, научных или технических новостях, перемещениях внутри организации и за ее пределами. Каналы сети обмена инфор­мацией чаще всего не совпадают с властными вертикальными каналами информации.

Таблица 3. Коммуникационные роли в организации

 

Роль	Определение	Функции	Схема
Сторож	Индивид, занимающий такое место в структуре, которое позволяет ему регулировать потоки сообщений, идущие но данному каналу	Предотвращение информационных перегрузок Проведение «нужной» руководству политики
Связной	Лицо, связывающее на межличностной основе две или более группы в системе, не принадлежа ни одной из них	Координация действий Передача информации между членами организации
Лидер мнения	Лицо, способное оказывать достаточно заметное влияние на установки или поведение других членов группы	Влияние на принятие решений Обеспечение контактов с отдельными частями внешней среды
Космополит	Лицо, имеющее более сильные и разнообразные связи вне организации, чем остальные члены группы	Налаживание связей с внешней средой и получение нужной информации

 

3. Сеть задача-экспертиза представляет собой один из видов сетей обмена информации, которые обеспечивают передачу спе­циализированных знаний, опыта и навыков, необходимых для дости­жения целей подразделений организации и в конечном итоге достиже­ния общих целей-заданий и целей системы.

В целом можно сказать, что в сетевой модели коммуникационного процесса в организации коммуникация рассматривается как «совокуп­ность большого числа сетей, частично совпадающих и взаимосвязан­ных так, что они образуют глобальную организационную сеть, состоя­щую из меньших, относительно автономных сетей» [Роджерс Э., Агарвала -Роджерс Р. Коммуникации в организациях. М., 1980, с.110]. При этом главная задача, решаемая с помощью сетевого подхода, состоит в выявлении полных коммуникационных сетей (формальных и нефор­мальных), исследовании их положения и условий существования в организации, а также возможных совмещений и дублирования при передачи информации. Такой подход позволяет ответить на следующие вопросы:

- правильно ли организация разбита на структурные составляющие (подразделения и службы);

- какие механизмы эффективны для координации действий работ­ников;

- достаточно ли в организации должностей (функциональных ролей) для осуществления регулирования, фильтрации и связывания информационных потоков, передачи идей и технологий.

Сетевой анализ позволяет понять также динамику коммуникаци­онных процессов и особенности поведения членов организации, так как нередко сети в организации возникают спонтанно (в результате появления новых целей и в ходе повседневного общения членов ор­ганизации) и постоянно меняются.

Вместе с тем использование сетевого подхода сопровождается рядом трудностей, обусловленных прежде всего тем, что при анализе взаимосвязей между подразделениями и индивидами в организации возникает сложная картина, напоминающая густую паутину, вследст­вие чего осложняется поиск оптимальных путей передачи информа­ции. Единственный способ избежать этих затруднений — выделение значимых связей, которые оказывают наибольшее влияние на дея­тельность организации, однако при этом возникает опасность не за­метить скрытые коммуникационные связи, которые могут изменить поведение работников и повлиять на деятельность социальных групп в организации.

Трансакционная модель коммуникаций. Данный подход основан на предположении о том, что каждый член организации, вступая в контакты с другими индивидами, обладает ограниченным «набором» состояний своего Я. Выбор определенного состояния придает взаимо­действиям конкретный смысл и содержание.

При межличностной коммуникации каждый индивид может вести себя по-разному в соответствии с одним из трех основных состояний Я:

1) состояние Я, ориентированное на образы родителей (состояние «родитель»). Такое состояние характерно для руководителей, лидеров, экспертов при их взаимоотношениях с остальными членами социальной группы или подразделения в организации;

2) состояние Я, автономно направленное на объективную оценку реальности (состояние «взрослый»), прежде всего на оценку ситуации общения, признания за партнером знаний, опыта и способностей. В ос­новном отличается стремлением к равному диалогу и равноценным
социальным обменам;

3) состояние Я, действующее с момента его фиксации в раннем детстве, когда индивид занимает коммуникационную позицию «ребе­нок». Состояние характеризуется [Э. Берн. Игры, в которые играют люди. М., 1998, с. 16] стремлением к игре, раз­влечению, а также восприятию указаний  «взрослого».

В соответствии с трансакционной моделью обмен информацией между индивидами может осуществляться по трем  каналам: родитель Р, взрослый В, ребенок Ре.

 

 

При этом процесс взаимного обмена информацией может быть:

 а) параллельным (рис. 3), когда «стимул (посылаемая инфор­мация) влечет за собой уместную, естественную ожидаемую реакцию», а процесс коммуникации протекает гладко, без напряжения, на основе взаимопонимания;

 

                        

 

Рис. 3. Параллельные трансакции

 

б) пересекающимся (Рис. 3), когда стороны обмениваются информацией, но имеют разные позиции, неадекватно воспринимают внутреннее состояние партнера, что обусловливает напряженность в отношениях и далее разрыв соглашений, отказ в общении и социально-психологические конфликты.

 

Реакция                                                  Стимул                                                                     Стимул   или                                                   Реакция

                                                                                                                                                        

                                                                                                                                                           

 

 

 

Рис. 4. Пересекающиеся трансакции

 

Трансакционный подход полезен при выявлении возможных пре­град в коммуникационных процессах, выборе форм оптимального поведения при взаимодействиях в различных ситуациях, при профи­лактике социальных конфликтов и ситуаций напряженности, поиске возможностей для изменения поведения партнера в ходе обмена информацией. Применение трансактного анализа позволяет руководителю корректировать собственное поведение при контактах с подчиненными. Однако анализ трансакций касается только межлич­ностных коммуникаций и не может служить основой для анализа коммуникационных сетей организации.

Т.П. Фокина

2.10. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА[92]

В данной теме рассматриваются следующие вопросы: поня­тие организационной культуры (ОК) и ее составляющие, типологии ОК, модели изучения ОК.

При рассмотрении организационных изменений, их стадий и цик­лов, организационного развития мы постоянно подчеркивали, что они сопровождаются или вызывают существенные изменения в ценностях организации, ее культурных факторах и нормах. Опыт организацион­ных изменений показывает, что и незначительные изменения, и ради­кальные (реинжениринг, ТОМ, стратегическое планирование, управле­ние рисками) дают малые результаты, если при этом не учитывается культура организации.

Поэтому в настоящее время и менеджеры, и консультанты, и со­трудники как бы открывают для себя организационную культуру как сферу, овладение которой позволяет усовершенствовать систему управления организацией. При этом достаточно ясно осознается сложность этого феномена, тонкость его механизмов, сложность квантификации. Исследования в этой области потребовали сотрудничества с культурологами, антропологами, специалистами в области поведен­ческих наук, а также и институциализации особых направлений разви­тия теории организаций - организационной культурологии и антропологии (получившей наибольшее развитие в Саратове в ПАГС, СГТУ, СГУ).

Интерес к организационной культуре возник в связи с рядом об­стоятельств.

1. Феномен «японского чуда» в 1960-х - 70-х годах, кото­рый получил объяснение не просто как национальный феномен, а как общеуправленческое утверждение о роли культурных компонентов в повышении эффективности организации.

2. Развитие мультинациональных корпораций, которые потребовали новых технологий управ­ления, в том числе связанных с исследованиями в области культурной антропологии и проблем национальной идентичности и менталитета.

3. Низкая отдача от попыток осуществления радикальных программ организационного развития, о которых мы говорили выше, причина ко­торых виделась в плохом учете особенностей организационной куль­туры и организационной идентичности.

К настоящему времени сложился ряд подходов к истолкованию организационной культуры (далее ОК).

1)  ОК – это разделяемая всеми членами система оценок и представлений, позволяющая понять ситуацию; набор разделяемых ценностей, образцов поведения, символов, установок и принятых спо­собов достижения целей, которые отличают данную организацию от других.

2)  ОК – совокупность базовых представлений, которые организа­ция изобрела, обнаружила или закрепила в результате процесса адап­тации к внешней среде или решения задач внутренней интеграции.

3)  ОК – набор поддерживаемых всеми членами организации ус­тановок, ценностей, представлений, который направляет поведение членов данной организации.

4)  ОК – это разделяемые всеми членами организации филосо­фия, идеология, ценности, которые связывают организацию в цело­ стную систему для придания смысла процессу и результату деятель­ности, создания форм взаимодействия, которые постоянно и устойчи­во воспроизводятся через это взаимодействие.

ОК – это непрерывно организуемый договорный порядок, цело­стная система проявлений организационного поведения, которое обеспечивает консенсус вокруг определенного и ясного набора об­щеорганизационных ценностей.

Управление ОК – это создание «сильной» культуры, которая не просто разделяется всем персоналом, но работает на миссию и цели организации. Сильная ОК может быть «жесткой» и «гибкой». «Жест­кая» ОК создается путем определения целей через детализацию, раз­деление каждой задачи на отдельные действия, пошаговый контроль и т.п., характерные для организаций «механического» типа, фордистских подходов к управлению. «Гибкая» ОК предусматривает командную ра­боту, проектные группы, вовлечение сотрудников в управление, органический тип организации, способность реагировать на «вызовы» по­стоянно меняющейся ситуации.

Исследование и понимание ОК строится на использовании дос­таточно разных подходов («методологических рамок», «растяжек»):

1. Следует искать идеально-типические модели ОК – следует изучать маргинальные практики, дезорганизационную культуру.

2. ОК едина –  ОК это сложная система субкультур.

3. ОК формируется «естественно», ее надо найти –  ОК должна быть сконструирована.

Важным атрибутом ОК является организационная символика, по­средством которой ценности, базовые представления закрепляются и транслируются сотрудниками организации. Она служит обучению но­вых членов, фреймингу опыта, приданию смысла сообществу, смягче­нию противоречий, сублимации. Организационный символизм прояв­ляется в артефактах, т.е. внешних выражениях глубинного содержания ОК. Он включает в себя:

• вербальные выражения, меморандумы, «политику», жаргон, пословицы, метафоры, прозвища, легенды, шутки, истории, выска­зываемые убеждения, суеверия, слухи, церемониальные речи, выступления, принятый уровень «метаязыка»;

• действия: принятые приемы выполнения работы, собрания, ритуалы, социальные рутины, обычаи, жесты, совместная еда, шалости, розыгрыши, праздники;

• объекты: архитектура и дизайн рабочего места, качество обору­дования, устав и руководящие документы, доски объявлений, ли­стки, плакаты, граффити, костюмы, реклама, стоянка для машин.

Наряду с наблюдаемым, поверхностным слоем ОК содержит «подповерхностный»  и глубинный слой, что делает ее трудной для исследования и требует герменевтических процедур и методик (антро­пологических, культурологических, поведенческих). Поэтому в истол­ковании ОК используются как культурный функционализм (позити­визм), так и символический интеракционизм.

ОК связывает организацию в целостность достаточно сложными путями, поскольку в организациях существует несколько культурных репертуаров:

• универсальный, базовый, разделяемый всеми членами организации;

• субкультурный, характерный для отдельных групп в организации;

• индивидуальный, личный культурный «код» руководителя и сотрудников.

ОК принято типизировать. Рассмотрим некоторые типологии. О.С. Виханский и А.И.Наумов выделяют четыре типа ОК:

1) корпоративный тип (автократия);

2) консультативный тип (отношения «доктор - пациент»);

3) партизанский тип (автономия);

4) предпринимательский тип (демократия).

Они предлагают матрицу типов ОК, построенную по двум осям: степень привлечения к формированию целей и степень привлечения к выбору средств для достижения поставленных целей.

Т.Ю. Базаров выделяет четыре типа ОК: органический; предпри­нимательский; бюрократический; партисипативный. Он предлагает сравнительную таблицу этих типов, включающую одиннадцать показа­телей.

А. Маслоу выделяет пять типов ОК: автократическая; опекающая (административно-хозяйственная); поддерживающая (мотивационная); коллегиальная; культура организации типа Z (трансцендирование организации). Он предлагает наиболее разработанную матрицу сравнения ти­пов ОК по тридцати трем показателям. Особый интерес вызывает ана­лиз пятого типа, проделанный А. Маслоу, где он по сути дела ставит вопрос о том, что может означать и чего может потребовать преодоле­ние организаций как типа общности (посвященность бытию и высшим ценностям, сотрудничество, трансперсональность, высшие пережива­ния, служение, мудрость и т.п.).

К.Камерон и Р. Куинн выделяют четыре типа ОК: иерархическая; клановая; адхократическая; рыночная. Они разработали специальный метод диагностики ОК, названный ОСА1, а также концепцию культур­ных профилей организации и обстоятельные методики изменения ОК. Мы располагаем опытом работы по данным методикам. В частности, получает подтверждение мысль о том, что конкретные организации демонстрируют сложную смесь признаков различных типов ОК.

В ОК протекают три процесса: формирование, поддержание и изменение.

Формирование служит внешней адаптации и внутренней инте­грации организации. Внешняя адаптация в значительной мере обес­печивается за счет тех деклараций, которые выражены в «Политике», т.е. в миссии, кредо, целях, методах руководства, стратегии. Внутрен­няя интеграция обеспечивается языком, границами групп, входом и выходом организации, властью и статусом, личными отношениями, на­казаниями и наградами, философией и идеологией организации.

Поддержание ОК осуществляется за счет механизмов найма и увольнения, а также через объекты внимания менеджеров, оценки ра­боты, реакции на критические ситуации, моделирование ролей, крите­рии наград и статусов, стигматизации, продвижения по службе, орга­низационной символики и обрядности.

Изменение ОК предполагает перестройку на другой «тон» всех или некоторых из этих показателей.

В заключение назовем специфические методы и модели изуче­ния ОК:

1. Методика Г. Хофштеде (изучение национального компонента в ОК через анализ пяти переменных: дистанция власти, индивидуализм мужественность, избегание неопределенности, долгосрочность ориен тации).

2. Модель Г. Лейн и Дж. Дистефано (изучение национальной компонента в ОК через анализ шести переменных, отношение к при роде; времени; вера о природе человека, ориентация на деятельность отношения между людьми; ориентация в пространстве).

3. Модель У. Оучи (изучение национального компонента в ОК через анализ семи переменных: обязательства организации по отношению к своим членам; оценка выполнения работы; планирование карьеры; система контроля; принятие решений; уровень ответственности интерес к человеку).

4. Изучение нарративов и культурных презентаций.

5. Методика ОСАI. В приложении 8 даны примеры типичных профилей организационной культуры.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации.  М., 1996.

Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент.  М., 1995.

Маслоу А. Дальние пределы человеческой психики. М., 1997.

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.

Романов П.В. Социологические интерпретации менеджмента. Саратов, 2000.

Шо Роберт Б. Ключи к доверию в организации. М., 2000.

Н.В. Моисеенко, О.Н. Фомин

2.11. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ИМИДЖ[93]

---

Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 387; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!