V . Кількість оздоровлених осіб за звітній період 13 страница

Рис. 4.5. Основні етапи формування кадрової політики на туристичному підприємстві

 

Саме кадровій політиці належить провідна роль при формуванні і здійсненні програм розвитку персоналу. Під кадровою політикою слід розуміти формування стратегії кадрової роботи і планування персоналу, встановлення цілей і завдань, визначення наукових принципів підбору, розміщення і розвитку працівників, тобто дії керівництва щодо формування кадрів підприємства, удосконален­ня організації праці, стимулювання та створення безпечних умов праці, удосконалення форм і методів роботи в умовах певного ета­пу реалізації стратегії туристичного підприємства.

Досвід функціонування вітчизняних і зарубіжних туристичних підприємств дозволяє стверджувати, що при формуванні кадрової політики необхідно приділяти увагу:

• науково-методичному забезпеченню планування потреби у персоналі;

• навчанню персоналу;

• кар'єрному просуванню персоналу;

• оцінці персоналу;

• підвищенню кваліфікації та активізації трудової мотивації для розвитку здібностей працівників;

• контролю результатів.

Рівень управління персоналом можна підвищити за умови вра­хування наведених елементів. Для забезпечення ефективного уп­равління персоналом необхідно враховувати соціально-економічні, організаційні, психологічні аспекти, а також дбати про підвищення освітньо-кваліфікаційного рівня персоналу, організацію робочого місця, мотивацію праці, взаємодію працівників, метою якої є ефек­тивне функціонування туристичного підприємства.

Основні фактори, що характеризують та найбільш впливають на кадрову політику:

• рівень управління персоналом;

• мотиваційна система менеджменту;

• професійно-кваліфікаційний рівень персоналу.

Серед факторів, що впливають на рівень кадрового плануван­ня на туристичному підприємстві, визначені такі:

• зовнішнє середовище;

• матеріальна заінтересованість колективу і окремих праців­ників;

• організаційно-управлінські фактори;

• економічні форми та методи управління процесами викорис­тання персоналу;

• професійно-кваліфікаційний рівень персоналу;

• соціально-психологічні фактори;

• нормативно-правові фактори.

Названі фактори універсальні, тобто їх можна використовувати на підприємстві будь-якого типу.

 

Рис. 4.6. Фактори якості кадрової політики

 

 

 

                                                 Рис. 4.7. Взаємозв'язок організаційної культури та розвитку персоналу

 

Розвиток персоналу - це системно організований процес безпе­рервного професійного навчання, підготовки працівників до вико­нання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного та кар'єрного просування, формування резерву кадрів та вдосконален­ня соціальної структури персоналу. При запровадженні стратегії розвитку слід враховувати особливості організаційної культури та її взаємозв'язок з удосконаленням та підвищенням професійно-ква­ліфікаційного рівня персоналу (див. рис. 4.7).

Організаційна культура, її розвиток є суттєвим інструментом підвищення рівня управління персоналом. До основних складових організаційної культури належать: цінності і принципи, групові норми, поведінкові стереотипи, морально-психологічний клімат то­що, які взаємопов'язані зі складовими розвитку персоналу - базо­вим рівнем освіти, підвищенням кваліфікації, перепідготовкою. При здійсненні управління персоналом слід враховувати визначені складові організаційної культури, які мають місце при формуванні та реалізації кадрової політики відповідно до стратегії розвитку.

Удосконалення управління персоналом туристичного підпри­ємства відбувається на основі узгодження кадрової політики і стра­тегії розвитку з використанням методичного інструментарію і прак­тичних рекомендацій.

Інноваційний характер сучасного туристичного бізнесу вимагає такого рівня управління персоналом, який забезпечував би макси­мальну реалізацію творчого потенціалу працівників у процесі тру­дової діяльності. Цього можна досягти шляхом розроблення і реа­лізації програми комплексної мотивації, яка дозволяє створити матеріальні, організаційні, моральні, лідерські стимули у взає­мозв'язку та взаємозумовленості соціально-психологічних і соці­ально-економічних процесів, що гармонізують інтереси працівни­ка та підприємства. Матеріальна мотивація може мати вигляд гро­шової винагороди, соціальних трансфертів тощо. Мотиваційні аспекти мають враховуватися при розробленні стратегії підпри­ємства та впроваджуватися за наявності зворотного зв'язку щодо оцінки їх дієвості.

4.5. Комунікації туристичного підприємства

 

Комунікації належать до сполучних процесів управління, оскільки пов'язують функції планування, організації, мотивації та контролю. Комунікації є процесами зв'язку працівників, підрозді­лів та організацій.

Рис. 4.8. Схема комунікативного процесу

 

Характер зовнішніх комунікацій на кожному туристичному під­приємстві майже не змінюється, змінюються лише конкретні поста­чальники, споживачі, конкуренти, форми державної статистичної звітності тощо, а принципи їх побудови (адресати спілкування, за­соби комунікацій) залишаються ті ж самі.

Комунікаційна система всередині підприємства підлягає ви­дозміні через вплив численних факторів, до яких належать:

• форма організаційної структури;

• розмір підприємства;

• комунікаційна політика, яку веде керівництво підприємства;

• професійність працівників;

• складність виробничих операцій та виробнича завантаженість;

• однорідність чи відмінність індивідуальних характеристик пра­цюючих.

Зміна якогось із перелічених чинників може і не призводити до виникнення якісно нової комунікаційної системи, але в сукупності вони мають вирішальне значення при її формуванні.

У туристичній фірмі існує три основних напрями комунікацій­них потоків:

• зверху-вниз;

• знизу-догори;

• по горизонталі.

Кожний із напрямів передбачає взаємодію співробітників, які перебувають на різних рівнях організаційної ієрархії, тому значно відрізняються за своїми цілями, характером інформації, методами, тривалістю та частотою.

Комунікаційний процес між генеральним директором та нижчи­ми півнями представлений в основному комунікаціями знизу-дого­ри у вигляді щомісячних звітів про виконану роботу, раціоналіза­торських пропозицій та заяв. Формалізованою формою доведення прийнятих рішень зверху-вниз є накази та інструкції генерального директора.

На підприємстві, що налічує лише два-три управлінських рівні, всі комунікації зосереджуються між співробітниками, що перебува­ють на одному ієрархічному рівні, тобто відбуваються комунікатив­ні зв'язки по горизонталі.

В Україні діють малі та середні туристичні підприємства. Малий розмір штату обумовлюється невеликим обсягом діяльності турис­тичного підприємства та її специфікою. Однак невелика кількість персоналу, зайнятого в туристичній фірмі, має і позитивні сторони. При чіткому знанні працівниками своїх функцій та поля діяльнос­ті виключаються конфліктні ситуації, що мають місце при багато-профільній спеціалізації працівників на підприємствах. Вузька спе­ціалізація, навіть за необхідності суміщення певних функцій при роботі в туристичних фірмах, сприяє чіткому розмежуванню у пи­таннях з ким, яким чином, за допомогою якого засобу взаємодіяти та спілкуватися при виконанні працівником окремих виробничих завдань.

Працівники різних відділів працюють досить уособлено на різ­них сегментах ринку споживачів. Кожний підрозділ має свої зав­дання, свої стратегічні плани, методи їх виконання. Беручи до уваги те, що головною метою горизонтального спілкування є координація завдань і дій, на невеликому підприємстві формальні комунікації між підрозділами відсутні через їх непотрібність. Але у підрозділах, що не мають підстав для спільної координації своїх дій, схожі за­гальні схеми діяльності, що дозволяє їм вести своєрідні змагання щодо кінцевого результату (що стосується неформальних контак­тів). Основним методом неформальних комунікації! є передача усних повідомлень (між працівниками в офісі та поза ним) і теле­фонні розмови (між адміністратором і генеральним директором).

Ефективність внутрішніх та зовнішніх комунікацій залежить від двох груп факторів:

• індивідуальних;

• організаційних.

Індивідуальні фактори пов'язані зі співробітниками підприєм­ства, їх здатністю та мотивацією брати участь в інформаційному обміні:

• відмінності у сприйнятті (можливі непорозуміння між спеціа­лістами нової генерації та фахівцями старшого покоління);

• семантика (існує в будь-якому середовищі в процесах комуні­кації (спілкування);

• суб'єктивна оцінка (індивідуальне сприйняття співпрацівни­ками доробку колег: позитивне або негативне);

• навики комунікацій (вміння вести бесіди зі співробітниками та клієнтами в різних тональностях ділового етикету);

• культурні відмінності (кожна особистість має індивідуальні цінності, на які опирається в процесі спілкування та дає індивіду­альні пропозиції, що, на її думку, принесуть клієнтові задоволення від відпочинку).

До організаційних факторів належать:

• організаційна структура (тип департаментизації, кількість ієрархічних рівнів, види встановлених зв'язків);

• фільтрація (викривлення інформації перед вищим ієрархічним рівнем);

• інформаційне перевантаження (людина отримує надлишок ін­формації, що негативно позначається па виконанні її обов'язків);

• неадекватне технічне забезпечення (можливості технічних засобів не відповідають стрімкості технологічного прогресу).

Ефективне управління комунікаціями можливе за умови вдоско­налення системи комунікацій, тобто поліпшення управлінського ре­гулювання, вдосконалення системи зворотного зв'язку, системи збору повідомлень, налагодження системи інформаційних повідом­лень, використання сучасних інформаційних технологій.

Завданням управлінського регулювання комунікативного про­цесу є пожвавлення та прискорення інформаційного обміну, причо­му на всіх рівнях Маючи необхідну інформацію, працівники можуть швидко та самостійно обговорювати нові плани, варіанти стратегій розвитку підприємства і приймати найдоцільніші рішення на найнижчому рівні організації. Багато керівників використовують інформацію, щоб бути впевненими в ефективному функціонуванні підприємства. Планування, реалізація та контроль створюють мож­ливості управлінського впливу на вдосконалення інформаційного обміну.

Зворотний зв'язок є складовою системи контрольно-управлін­ської інформаційної системи в організації, раціональна побудова якого виступає важливою запорукою ефективної діяльності всього підприємства. Щоб зворотний зв'язок був ефективнішим, він має бути якомога докладнішим і конкретнішим, безпосереднім, врахо­вувати інформаційні можливості.

Одним із варіантів аналізу ефек­тивності зворотного зв'язку є опитування працівників фірми, що дозволяє дізнатися:

• чи чітко доведена до них мета їх діяльності;

• чи отримують вони точну та своєчасну інформацію щодо вису­нутих перед ними завдань;

• чи відкритий їх керівник для пропозицій;

• чи поінформовані вони про майбутні зміни у діяльності під­приємства, що відіб'ються на їхній роботі;

• які реальні чи потенційні проблеми у них виникають або мо­жуть виникнути на робочому місці.

Системи збору пропозицій розроблені з метою полегшення над­ходження інформації нагору та зменшення тенденцій ігнорування ідей на шляху донизу. Працівники здатні генерувати ідеї, що стосу­ються будь-якого аспекту діяльності туристичної фірми, та пропо­нувати свої нововведення. Керівництво має бути зацікавленим у пропозиціях працівників щодо поліпшення внутрішньо-організаційного, психологічного клімату та інформаційних потоків, адже безпосереднім виконавцям (низовим рівням) часто видніше, як можна вдосконалити роботу.

Створення сприятливої робочої атмосфери полягає у:

• наданні можливості працівникам почувати себе в безпеці (пра­цівники можуть сповіщати керівництво як про позитивні, так і про негативні моменти у своїй роботі з однаковим почуттям безпеки);

• створенні та підтримуванні атмосфери довіри та взаємодопо­моги (працівники, яким довіряє і яких поважає керівництво, будуть працювати з найповнішою віддачею);

• вдосконаленні діяльності всього колективу (допомагаючи ви­рішити проблеми окремих працівників, керівник одночасно вирі­шує проблеми всієї організації).

На загальну ефективність комунікацій на туристичному підпри­ємстві впливає рівень суто комунікативних навиків працівників, основними з яких є: вміння слухати, етика спілкування, вміння доб­ре писати, ораторські здібності. Розвитку цих навиків слід приділя­ти належну увагу.

Інформаційні технології створюють можливості спілкуватися в будь-якому місці і в будь-який зручний час, звичайно, дотримуючись часових рамок ділового спілкування. З виникненням засобів, створе­них па основі мікропроцесорів, таких, як електронна пошта, голосова пошта, факсимільні апарати, цілодобові служби авіадоставки пові­домлень, туристичний бізнес швидко перетворився на цілодобове за­няття, значно збільшилися види рекламних носіїв, адже тепер можна розміщувати рекламні оголошення в Інтернет-середовищі тощо.

Використання новітніх досягнень у комп'ютерній та телекомуні­каційній технології є важливою умовою більш швидкої та гнучкої роботи будь-якої туристичної організації. Чим швидше інформація буде розповсюджуватися та оброблятися, тим конкурентноздатнішим та успішнішим буде туристичне підприємство.

 

4.6. Організація туристичного товарообігу

 

Очевидно, що складна структура туристичного продукту за будь-якої моделі розвитку туризму передбачає наявність значних відмінностей між приватними та суспільними вигодами та збитка­ми при організації туристичного товарообігу.

Щоб забезпечити стабільний туристичний товарообіг, потрібно відповісти на питання:

• що необхідно зробити, щоб досягнути цілей сталого розвитку туризму в регіоні?

• які напрями туризму розвивати?

• які туристські послуги виробляти і яким потенційним спожи­вачам їх пропонувати?

• як, коли і де виробляти цей туристичний «продукт», щоб дати імпульс міжнародному та внутрішньому попиту?

• хто координуватиме, стимулюватиме, здійснюватиме конт­роль, моніторинг туристичної діяльності у регіоні?

Створення продукту передбачається як процес вироблення ком­плексного (пакетного) туристичного продукту різноманітними під­приємствами туристичної індустрії. Це: розміщення туристів, за­безпечення їх різноманітними послугами, харчуванням, атракціями та зручностями.

Програма створення комплексного (пакетного) туристичного продукту передбачає забезпечення житлом і послугами, атракціями та зручностями потенційного споживача турпордукту, що є важли­вим елементом туристичного товарообороту.

Головними та першочерговими заходами щодо забезпечення туриста житлом є:

• перегляд існуючого готельного та іншого господарства, стиму­лювання державних і приватних підприємств для доведення його до прийнятного рівня;

• розроблення місцевими органами влади схеми стимулювання роз­витку готельного господарства з метою розширення житлового фонду;

• перегляд і поновлення існуючого переліку ділянок для забудо­ви та розповсюдження його серед торговельних аташе, інвестицій­них агентств і головних готельних груп;

• стимулювання використання приватного житлового сектору для відвідувачів, заздалегідь складаючи список громадян регіону, які мають намір здавати кімнати; залучення до цієї роботи новостворених агенцій;

• узгодження з органами влади порядку стандартизації, класифі­кації та реєстрації пропонованого туристам житла;

• заохочення приватних підприємств до організації притулку за схемою «ночівля-сніданок», використання з цією метою спонсор­ської допомоги;

• організація кемпінгових центрів, стоянок для будиночків-автотрейлерів;

• створення ефективної самоокупної системи резервування місць па базі Центру туристичної інформації (його місцезнахо­дження має бути у Києві).

Створення пакета туристичних послуг і зручностей передбачає такі завдання:

• інвентаризувати існуючі атракції та визначити потенційні (агентство з маркетингу та стимулювання інвестицій);

• оцінити етап денних і вечірніх розважальних закладів, фести­валів, концертів (департамент з туризму);

• розробити основні пішохідні, велосипедні, кінні та інші мар­шрути та центри (приватні фірми разом з агентством з маркетингу та стимулювання інвестицій);

• допомагати у створенні культурних центрів з музичними та фольклорними фестивалями (маркетингове агентство);

• розвивати багатопрофільні спортивні бази у міській та сіль­ській місцевостях;

• визначити та організувати центри для відпочинку за інтереса­ми (архітектура, археологія тощо), екскурсії місцями історичної спадщини (маркетингове агентство);

• заохочувати приватні автомобільні поїздки з водієм і гідом, по­чинаючи з одноденних (маркетингове агентство);

• заохочувати автобусні поїздки з гідами у приватному секторі за активної підтримки спонсорів і маркетингового агентства;

• допомагати приватним фірмам у створенні ресторанів та кафе як у міській, так і сільській місцевостях (агентство з маркетингу та стимулювання інвестицій);

• впровадити порядок реєстрації та ліцензування гідів, таксі та автомобілів з водіями (департамент з туризму);

• сприяти подовженню туристських сезонів (маркетингове агентство);

• вивчити можливості організації показового сувенірного вироб­ництва, продажу сувенірів туристам;

• заохочувати магазини до продажу атрактивних туристських то­варів.

Одним з найважливіших напрямів є також надання і розвиток достовірних інформаційних туристських послуг. Ці заходи передбачають:

• перегляд існуючих туристських публікацій та методів їх розповсюдження;

• видання туристських путівників українською та кількома іно­земними мовами;

• домовленості про кількість та місцезнаходження інформацій­них служб;

• розмітка туристських маршрутів;

• організація конференцій, семінарів і ділових зустрічей. Вибір ефективного туристського товарообігу реалізується через канали розподілу.

• Стимулювання учасників каналу розподілу чи кінцевих спожи­вачів здійснюється через інформаційні засоби: поштові відправлен­ня, газети, радіо, телебачення, персональний продаж, групові зустрічі.

• об’єктом уваги, тобто потенційними покупцями туристичного продукту, можуть бути зацікавлені особи, посередники і торговий персонал фірми. Засоби стимулювання збуту щодо кожного з них, як правило, різні. Потенційного туриста найбільше цікавлять: кон­курси лотерей, преміальний продаж, знижки, кредит. Увагу посеред­ників привертають такі методи: проведення торговельних конкурсів;

• пропозиція частини туристських послуг безкоштовно; знижки; орга­нізація спільної реклами. Стимулом для торговельного персоналу фірми є: премії, конкурси, конференції продавців. Якщо потенцій­них туристів закликають безпосередньо до здійснення купівлі, то посередників і продавців спонукають до активності і професійно вправності заради досягнення найвищого рівня продажу.

---

Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 224; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!