Конкуренция и конкурентная среда.
Конкуренция — это столкновение, соперничество между субъектами рынка, их борьба за выгодные условия ведения бизнеса.
Без конкуренции любой фирме угрожает застой. В нынешних условиях конкуренция состоит не только в борьбе против соперников, сколько за потребителей. Фирмы, участвующие в конкурентной борьбе, различаются по:
- масштабам соперничества;
- рыночной доле;
- стратегическим намерениям;
- прочности конкурентных позиций;
- типам конкурентных стратегий и поведений.
Общие правила конкурентной борьбы гласят:
- не следует недооценивать конкурентов, даже если они загнаны в угол;
- нельзя без нужды нападать на сильных соперников, особенно не обладая стабильным конкурентным преимуществом;
- атаковать лучше слабую фирму, чем сильную;
- необходимо учитывать возможные ответные меры, ухудшающие ситуацию.
Функции конкуренции:
- восстановление единой рыночной цены;
- импульс специализации, расширению масштабов производства, улучшению технологии;
- повышение качества выпускаемой, появление новой продукции, разнообразие ассортимента;
- межотраслевой и региональный перелив капитала (капитал покидает неприбыльные сферы и направляется в перспективные, где прибыль высока);
- дифференциация субъектов экономической деятельности.
Конкуренция протекает в определенной среде, называемой конкурентной. Ее образует совокупность отношений хозяйствующих субъектов: поставщиков, потребителей, посредников, производителей аналогичной продукции. Таким образом, конкурентная среда есть часть непосредственного окружения фирмы.
|
|
|
Государство осуществляет активные действия по регулированию конкуренции. К ним относятся:
- проведение антимонопольной политики, определяющей методы и средства контроля конкуренции, ограничения существующих монополий, защита прав потребителей;
- налоговое стимулирование конкуренции;
- ее экспортно-импортное регулирование;
- участие в производстве, реализации продукции, капиталовложениях в перспективные отрасли;
- стандартизация продукции, технологий и т. д.
- регулирование цен на сырье, энергоносителей, воду, выдачу различных лицензий.
Острота конкурентной борьбы определяется:
1. количеством и составом конкурирующих субъектов, их долей в совокупных продажах товаров (увеличение доли продаж обостряет конкурентную борьбу);
2. уровнем издержек (их высокий уровень конкуренцию усиливает);
3. темпами роста рынка и возможностью расширить свою долю;
4. степенью дифференциации продукции (когда она незначительна, соперничество растет);
5. стабильностью покупательских предпочтений;
|
|
|
6. масштабами инновационной деятельности, распространением технологических изменений, скоростью обновления продукции, которые расширяют рынок;
7. интенсивностью маркетинговых мероприятий, затратами на привлечение покупателей (если они низки, столкновение острее);
8. постоянством связей с клиентами;
9. сложностью входа в отрасль и выхода из нее;
10. стратегической значимостью отрасли;
11. сезонностью работ;
12. характером государственного регулирования.
Особенностями современной конкуренции являются:
- быстрая смена продукции;
- уменьшение препятствий к введению новинок;
- переориентация производителей со снижения затрат на повышение качества и разнообразия продукции;
- возрастание роли инноваций в сфере технологий и продуктов;
- сокращение общей продолжительности производственного цикла;
- широкое применение информационных технологий;
- переход по ряду направлений к глобальному сотрудничеству (далеко не все при этом могут выдержать конкуренцию, ибо воевать против всех бессмысленно).
Так как конкурентов может быть много, изучать каждого в отдельности сложно, то фирмы с одинаковыми характеристиками следует объединять в стратегические группы.
|
|
|
Общность конкурентов, объединенных в стратегические группы, проявляется в:
- однородности ассортимента и качества выпускаемой продукции, использовании одних и тех же достижений, патентов, лицензий, ноу-хау;
- близких объемов производства;
- схожести каналов распределения;
- общности технологий, принципов интеграции;
- похожих методов организации сервиса и технической помощи;
- одном типе покупателей;
- сопоставимой по интенсивности рекламе;
- близости конкурентных позиций;
- территориальном соседстве;
- применении одинаковых методов конкурентной борьбы.
37. Стратегический анализ конкурентов *
Конкурентные стратегии.
Конкурентные стратегии определяют то, как осуществляются действия, направленные против соперников. Выделить три их вида:
- наступательные,
- наступательно–оборонительные (стратегии стабилизации),
- оборонительные (стратегии выживания).
Наступательные стратегии направлены на приобретение и удержание конкурентных преимуществ, повышение общей прибыли, получение дополнительных средств для вторжения в другие отрасли. Реализация таких стратегий предполагает внедрение новых товаров, расширение производства, скупку предприятий конкурентов, завоевание новых сегментов внутреннего и внешних рынков.
|
|
|
Варианты наступательных стратегий следующие.
1. Достижение превосходства над сильными сторонами соперника. Осуществляется путем открытого противоборства с ним на основе:
- аналогичных действий (применяются в отношении сильных сторон более слабых соперников с целью отнятия у них доли рынка);
- сведения на нет преимуществ более сильного конкурента.
Такие действия могут вестись в любом направлении (преимущество в издержках, снижение цен, расширение сопутствующих товаров и услуг, выпуск уникальных моделей, придание существующим товарам новых свойств, агрессивная реклама и т.д.).
2. Наступление на слабые позиции конкурентов. Осуществляется за счет:
- концентрации сил в регионах, где у конкурентов позиции слабые;
- использования рыночных сегментов, в которых конкуренты не могут обслужить всех потребителей или которыми пренебрегают;
- работы с потребителями конкурентов, выпускающих продукцию низкого качества или плохо ими обслуживаемых;
- интенсификация рекламы;
- освоения новых моделей и модификации продукции с целью заполнения ниш, оставленных конкурентами.
Считается, что действия, связанные с наступлением на слабые стороны, более эффективны, чем на сильные.
3. Одновременное наступление по нескольким направлениям по широкому фронту. Это приносит успех, когда товар привлекателен, фирма обладает материальными, людскими и финансовыми ресурсами, позволяющими вести массированную атаку на рынке.
4. Захват незанятых рыночных ниш. Это осуществляется, например, путем дифференциации, позволяющей избежать столкновения с конкурентами.
5. «Партизанская война» по принципу «удар–отход». Осуществляется в соответствии с возможностями фирмы, не имеющей достаточных ресурсов. Способами реализации такой стратегии являются:
- атака на покупателей, не представляющих интереса для конкурентов, слабо приверженных им, не удовлетворенных условиями сроков поставок, качеством и наборам сервисных услуг и т.д.;
- вторжение в сегменты рынка (например, удаленные регионы), которые конкуренты не могут полностью удовлетворять;
- осуществление мелких «укусов» с целью ошеломить конкурентов и привлечь покупателей (например, неожиданное снижение цен).
6. Упреждающие удары, позволяющие отбить у конкурентов желание копировать стратегию. Формами действий здесь являются:
- расширение производства товаров в размерах больших, чем требует рынок (после отступления конкурентов можно удовлетворить потребности их клиентов);
- установление связей с лучшими поставщиками (проведение обратной вертикальной интеграции);
- захват удобных торговых площадок (вдоль дорог, на перекрестках, остановках транспорта, в местах отдыха и т.д.)
- обеспечение себя престижной клиентурой, лучшими посредниками;
- создание имиджа, который трудно спутать или скопировать;
- использование правовых методов против нарушений правил конкуренции.
К успеху наступательных стратегий приводят:
- низкие по сравнению с конкурентами издержки на разработку и внедрение товара;
- наличие у товара уникальных характеристик, более устраивающих потребителя;
- качественное послепродажное обслуживание;
- сокращение числа посредников и создание эффективных каналов сбыта;
- интенсивная адресная реклама.
Наступательно-оборонительные стратегии реализуются в условиях перестройки работы фирмы, когда необходимо поправить ее пошатнувшееся положение.
При этом может осуществляться маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажа непрофильных предприятий и одновременно модернизация и расширение существующего производства, совершенствование выпускаемой продукции и услуг.
Продажа части фирмы целесообразна, если:
- сокращение затрат не дало эффекта;
- требуется значительно больше ресурсов, чем имеется в наличии;
- срочно нужны большие деньги;
- одно из подразделений является неэффективным или плохо взаимодействует с другими.
Оборонительные стратегии (стратегия выживания) используются в основном для полного или частичного сохранения конкурентных преимуществ.
Они снижают риск быть неожиданно атакованными, обеспечивают возможность отразить атаку с меньшими потерями, переориентировать нападающих на других, избежать банкротства и захвата, сохранить прибыльность.
Такие стратегии реализуются следующими путями:
- расширение ассортимента выпускаемой продукции и заполнение свободных ниш,
- поддержание относительно низких цен,
- предоставление скидок дилерам,
- разработка и освоение новых технологий,
- бесплатное или льготное обучение пользователей,
- запугивание конкурентов,
- распространение слухов о своей силе и т.д.
Стратегии малых предприятий.
Вступление в открытую конкурентную борьбу с крупными фирмами для мелкого и среднего бизнеса чрезвычайно опасно, если не сказать больше — заранее обречено на провал. Однако наличие большого числа малых и средних предприятий в хозяйственной деятельности является показателем того, что эти предприятия имеют рыночные перспективы и часто действуют на рынке весьма успешно. Выживаемость таких предприятий обуславливается, прежде всего, гибкостью их производственной стратегии, в том числе инновационной. Их направленность — сведение до минимума остроты конкуренции с крупными фирмами и использование фактора мобильности при выпуске инновационного продукта или продукта, востребованного широким потребителем.
Анализируя стратегии малых предприятий, можно выделить четыре основных вида:
- стратегия копирования,
- стратегия оптимального размера,
- стратегия участия в продукте крупной фирмы,
- стратегия использования преимуществ крупной фирмы.
Стратегия копирования («ложный гриб»). Оригинальный продукт, выпускаемый большой фирмой, имеющий большой спрос на рынке, становится объектом подделки и выпускается уже малыми предприятиями.
В рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы или осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.
Первоначально такой продукт так искусно изготавливается на малом предприятии, что он очень похож по внешнему виду и потребительским свойствам на оригинальный товар, но продается он значительно по более низкой цене, что привлекает большой круг покупателей. Таким образом, малые предприятия, не вложив значительных капиталов в разработку инноваций, все-таки получают определенные прибыли за счет довольно больших продаж поддельного продукта. Однако такой процесс не может быть долгим, поскольку подделка в конечном счете теряет привлекательность для покупателя и малые предприятия, продолжая изготовлять ее, могут уже понести убытки — «ложным грибом можно отравиться».
Стратегия оптимального размера («премудрый пескарь») заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытовых услуг, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особого спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги и стили, выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и т.д.). В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, нетехнологичности.
Этот подход к развитию фирмы иногда называют «премудрый пескарь». Как в известной сказке М.Е. Салтыкова-Щедрина, малые фирмы живут под девизом премудрого пескаря: «Не высовываться!». Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и препятствием к ее расширению.
Стратегия участия в продукте крупной фирмы («жалящая пчела»). В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали, узлы и комплектующие у малых предприятий. В свою очередь, малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют тактику ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента. Согласно этой установке они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому их крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20 %.
Самостоятельная мелкая фирма выступает в роли скальпеля, отсекающего от крупной фирмы мелкие непроизводительные подразделения. Важно, что для малой фирмы отдельный мелкий элемент — это конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения крупной фирмы. Множество малых фирм заставляют крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений, что снижает издержки крупных фирм.
Активно сотрудничая с несколькими крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют весьма динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.
Это стратегия, как и предыдущие две, с большой натяжкой может быть названа инновационной. Ее «инновационность» в данном случае сводится к качественному изготовлению отдельных деталей (не сложных в дизайне и технологии), которые крупная фирма заказывает для своего продукта. Название «жалящей пчелы» стратегия получила, поскольку она рассматривается как орудие «санации» крупного предприятия, заставляя его, благодаря качественной работе малой фирмы, избавляться от своих подобных, но не столь производительных отделов.
Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («хамелеон»). Исследования показывают, что более половины вновь созданных предприятий распадается из-за недостатка финансовых ресурсов, из-за неумения управлять и планировать, ориентироваться в ситуациях рыночной экономики. Выход может быть найдено с помощью системы взаимовыгодного партнерства крупного и малого предпринимательства, нового метода ведения бизнеса — франчайзинга. Используя стратегию «хамелеона», малая фирма как бы окрашивается в цвет известной крупной фирмы. Она производит продукт или продает его под маркой своего покровителя, что в экономике и получило название франчайзинга.
Франчайзинг .
Франчайзинг — это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. Малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.
Как правило, крупная фирма требует от такого малого предприятия первоначального крупного вознаграждения за право оперировать на рынке от ее имени и под ее торговой маркой. Франчайзинг чаще всего используется в сфере розничной торговли, ресторанах быстрого обслуживания.
Всемирно известные рестораны быстрого обслуживания типа McDonald's и Pizza-Hard — на франчайзинге. Франчайзинг используют и такие фирмы, как Adidas, Coca-Cola.
Термин «франчайзинг» происходит от французского слова franchise, что означает «льгота, привилегия». Самая ценная и полезная льгота, которая нужна начинающему предпринимателю, — это возможность использовать уже отработанные и оправдавшие себя технологии, уже известную и популярную марку, возможность обучаться и получать по ходу дела необходимые консультации. Все эти возможности могут предоставить те, кто уже имеет опыт, знания, обладает технологическими секретами предпринимателей — капитал не материальный, но весьма ценный и эффективный, если его правильно использовать. Система ведения бизнеса под названием «франчайзинг» и создает необходимые предпосылки для такой реализации.
Система договорных отношений франчайзинга многообразна, условия каждого контракта зависят от вида деятельности франчайзера, его стабильности и места на определенном рынке товаров и услуг, особенностей местного рынка. Существуют три основных вида франчайзинга.
Товарный франчайзинг — это такой способ ведения бизнеса, при котором операторы покупают у ведущей компании право на продажу товаров с ее торговой маркой. Для этой формы франчайзинга характерна узкая специализация оператора на реализации одного вида товара и услуг и получении фиксированной доли от общего объема продаж. Подавляющее большинство фирм по торговле автомобилями, автосервисов, бензоколонок работает в рамках именно товарного франчайзинга, которому присуща относительно невысокая степень регламентации обязанностей оператора за счет однородности его деятельности. Весь риск, связанный с реализацией продукции, несет собственник малого предприятия. Это так называемые соглашения об использовании торговой марки.
За последние десятилетия весьма популярной стала вторая, корпоративная, форма контрактных соглашений — производственный франчайзинг. Мелкая фирма здесь не просто выступает под торговой маркой франчайзера и реализует его продукцию и услуги, но и включается в полный цикл хозяйственной деятельности крупной корпорации, выполняя равные с ней требования технологического процесса, качества, обучения персонала, выполнения плана продаж, оперативной отчетности. Эта форма предусматривает тесный контакт франчайзера и оператора, детальную регламентацию деятельности и высокую степень ответственности малого предприятия. Такая форма франчайзинга характерна для предприятий общественного питания, проката и бытового обслуживания, деловых и профессиональных услуг бизнесу и населению. Производственный франчайзинг наиболее широко представлен в производстве безалкогольных напитков. Например, Coca-Cola, Pepsi-Cola продают концентраты и другие продукты, необходимые для производства, местным компаниям (операторам), которые затем разливают и реализуют продукцию.
Наконец, при деловом франчайзинге франчайзер продает лицензию частным лицам или другим компаниям на право открытия магазинов, киосков или целых групп магазинов для продажи покупателям набора продуктов и оказания услуг под именем франчайзера.
В целях защиты прав потребителей договор о франчайзинге должен быть зафиксирован в органах, осуществляющих регистрацию оператора как субъекта предпринимательской деятельности. Покупатели (заказчики) должны быть проинформированы об использовании товарного знака согласно договору франчайзинга (это одна из обязанностей оператора).
Франчайзинг не стал бы столь распространенной формой договорных отношений, если бы он не был выгоден как мелкому, так и крупному бизнесу. Малый бизнес заинтересован во франчайзинге по ряду причин:
- наличие имиджа фирмы, уже завоевавшей приверженность клиентов, гарантирующего немедленное признание потребителями;
- меньший объем капиталовложений;
- возможность владеть и управлять собственным предприятием даже при весьма ограниченном предварительном опыте;
- гарантия постоянной помощи в управлении, маркетинге, исследованиях и разработках;
- возможность обучаться ведению дела по схеме, эффективность которой проверена на практике.
Особенно важны первые три из перечисленных преимуществ. Именно они позволяют открыть дело с минимальными затратами и быстро завоевать признание покупателей. Поэтому процент выживания среди держателей франчайза во много раз выше, чем среди целиком самостоятельных предприятий. Заинтересованность крупных корпораций в установлении партнерства с мелкими предприятиями еще более очевидна:
- корпорации расширяют сбыт своей продукции, проникая на небольшие и отдаленные рынки, и значительно быстрее реагируют на изменение спроса, при этом не затрачивая средств на реализацию товаров и услуг, строительство и организацию собственной сбытовой сети;
- развитие системы франчайзинга сопровождается привлечением дополнительного капитала за счет средств мелких предпринимателей;
- крупное предприятие может установить строгий контроль за качеством продукции и услуг, производимых и реализуемых оператором.
Кроме того, от реализации договоров франчайзинга выигрывают и потребители, получая в любом регионе то обслуживание, к которому они привыкли.
Являясь развивающейся системой, франчайзинг имеет и недостатки. Как оператор, так и франчайзер подвержены определенному риску, опасности потерь. Оператор не застрахован от ряда неприятностей:
- реальные объемы продаж могут оказаться значительно ниже тех, что предсказывал франчайзер при заключении договора;
- помощь франчайзера в управлении и маркетинге может оказаться меньшей, чем ожидал оператор;
- оператор не может влиять на политику франчайзера.
Потенциальный франчайзер также может столкнуться с серьезными проблемами:
- возможны ошибки при выборе размещения франчайзинговых предприятий;
- затраты на подготовку пакета материалов для перехода на франчайзинг могут значительно превысить предполагавшиеся затраты;
- возможны трудности при взыскании с операторов обусловленной договором суммы;
- если оператор потерпит крах, то это бросит тень на репутацию всей системы даже в том случае, если никакой вины франчайзера в этом нет.
Дата добавления: 2019-11-16; просмотров: 223; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!