Стили проведения стратегических изменений.
Устранение сопротивления изменениям зависит от стиля проведения изменений. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился.
Более детальная классификация стилей, используемых при проведении стратегических изменений, включает:
- конкурентный стиль. Здесь упор делается на силу. Стиль базируется на настойчивости, утверждении своих прав. Предполагается наличие победителей и побежденных;
- стиль самоустранения. Он проявляется в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;
- стиль компромисса. Он предполагает умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов и одновременное умеренное стремление к кооперации с теми, кто сопротивляется;
- стиль приспособления. Он выражается в стремлении руководства установить сотрудничество при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных решений;
- стиль сотрудничества. Здесь руководство стремится как реализовать свои подходы к проведению изменений, так и установить отношения кооперации с несогласными членами организации.
|
|
|
Какой из этих пяти стилей более приемлем, зависит от ситуации, а также от того, какие проводятся изменения, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно не только устранить сопротивление стратегическим изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью.
Стратегический контроль.
Контроль выполнения стратегии являются логически завершающим этапом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Стратегический контроль принципиально отличается от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных функций, работ, операций. Стратегический контроль направлен на выяснение того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.
|
|
|
Проведение стратегического контроля включает четыре основных этапа.
1. Установление показателей контроля. Обычно такие показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. При этом все показатели, характеризующие состояние организации, разделяют на следующие группы, выделяя наиболее приоритетные:
- показатели эффективности;
- показатели использования человеческих ресурсов;
- показатели, характеризующие состояние внешней среды;
- показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.
2. Измерение и отслеживание параметров контроля. Это может осуществляться на основе:
- контроля рыночных показателей функционирования организации (цена на продукцию, стоимость акций и т.д.);
- контроля результатов деятельности различных подразделений организации;
- контроля процедуры выполнения функций, работ, операций;
- самоконтроля.
3. Сравнение контролируемых параметров с их желаемым состоянием. При этом возможны три ситуации:
- реальное состояние параметров контроля выше (лучше) желаемого;
|
|
|
- реальное состояние соответствует желаемому;
- реальное состояние хуже желаемого.
4. Оценка результатов сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, то ничего менять не надо. Если оно лучше желаемого, то можно увеличить значения параметров контроля (при условии, что это не будет противоречить целям организации). Если реальное состояние параметров контроля ниже их желаемого состояния, то необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку, которая может затронуть и цели, и средства их достижения.
Проведение корректировки осуществляют по следующей схеме:
- проводят пересмотр параметров контроля. Выясняют, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинают пересмотр целей;
- сравнивают выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Если изменения в среде делают невозможным достижение поставленных целей, то они должны быть скорректированы. Если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии;
|
|
|
- выясняют, к чему привели изменения в среде. Если реализация выбранной стратегии затруднительна либо стратегия уже не может привести организацию к поставленным целям, то следует провести пересмотр стратегии. В противном случае причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ней самой. Если в структуре организации, в системе информационного обеспечения, в функциональных подсистемах все нормально, то причину надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда, внутриорганизационных отношений.
Возможные ошибки при проведении стратегического контроля:
- подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;
- чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;
- перегрузка руководителей информацией, поступающей в результате контроля.
Дата добавления: 2019-11-16; просмотров: 616; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!