Задачи стадии выполнения стратегии.
Особенностью процесса выполнения стратегии является то, что на этом этапе должна быть создана база для реализации стратегии и достижения поставленных целей, ибо зачастую организация не в состоянии осуществить выбранную стратегию, причем по следующим причинам:
- неверно был проведен анализ среды и сделаны неверные выводы,
- произошли непредвиденные изменения во внешней среде,
- руководство не может привлечь имеющийся у организации потенциал для реализации стратегии.
Поэтому на этапе выполнения стратегии должны быть созданы необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. То есть выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором она будет готова к проведению стратегии в жизнь.
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства осуществляет определенные функции. Деятельность высшего руководства может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности, соответствия друг другу и состоянию среды. Здесь как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;
|
|
|
- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников организации, чтобы подготовить почву для вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.
2. Принятие решения по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов. Здесь проводится оценка ресурсов, их распределение, приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями, создание условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.
3. Принятие решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру управления предприятием.
4. Проведение необходимых изменений в организации, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Следует отметить, что проблема изменений исключительно сложна. Здесь важно концентрировать внимание не только на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.
|
|
|
5. Пересмотр плана осуществления стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно больше выгод, чем существующий план.
Стратегические изменения.
Создание условий, необходимых для осуществления выбранной стратегии, включает, как уже подчеркивалось, проведение в организации изменений. Такие изменения не являются самоцелью. Возможны ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от таких факторов, как состояние отрасли, организации, рынка выделяют следующие типы стратегических изменений:
- перестройка организации. Она предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную структуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукция и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов. Примером перестройки организации является конверсия;
|
|
|
- радикальное преобразование организации. Оно проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных организационных культур, появление новой продукции и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры. Реформирование предприятий агропромышленного комплекса, проводимое на основе ряда моделей, является радикальным преобразованием организации;
- умеренное преобразование. Оно осуществляется в том случае, когда организация выходит с новой продукцией на рынок и пытается получить для нее покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новой продукции;
|
|
|
- обычные изменения. Они связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукции организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом;
- неизменяемое функционирование организации. Оно имеет место тогда, когда организация постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.
Сопротивление изменениям.
Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Однако проведение стратегических изменений в организации встречает сопротивление. Носителями сопротивления, как и носителями изменений, являются люди. Они стремятся помешать изменениям, с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. («Лучшее — враг хорошего», «от добра добра не ищут».)
Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:
- принятие или непринятие изменения,
- открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.
На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации следует выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников какую займет позицию: «сторонник», «противник», «пассивный сторонник», «опасный элемент» (рисунок 5.1).
 |
Отношение к изменению
Рисунок 5.1 – Матрица «Изменение-сопротивление»
Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменений. Для этого следует привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди них разъяснительную работу, убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач. Менеджеры, проводящие изменения, должны демонстрировать уверенность в их правильности и необходимости, быть последовательными в реализации программы изменений. Следует также учитывать, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменениям и спокойно относиться к тем, кто вначале сопротивлялся изменениям, а потом это сопротивление прекратил.
Дата добавления: 2019-11-16; просмотров: 409; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!