Факторы, учитываемые при выборе стратегии.
Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.
а) Состояние отрасли и позиция организации в отрасли.
Ведущие, сильные, лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли могут выбирать различные стратегии роста. Так, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста. Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Так, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. Томпсон и Стрикланд предложили матрицу (рисунок 4.2) выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы, где стратегии приведены в порядке предпочтения.
 |
Рисунок 4.2 – Матрица Томпсона и Стрикланда
б) Цели организации.
Они придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной организации. В них отражено то, к чему стремится организация. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста организации, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.
|
|
|
в) Интересы и отношение высшего руководства.
Бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.
г) Финансовые ресурсы организации.
Любые изменения в поведении организации, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.
|
|
|
д) Квалификация персонала.
Она, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
е) Обязательства фирмы.
Они создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий.
ж) Степень зависимости от внешней среды.
|
|
|
Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не может делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.
з) Временной фактор.
Он должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарные сроки, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.
Стратегическая пирамида.
Стратегия необходима как всей организации в целом, так и отдельным видам ее деятельности, отдельным подразделениям. В диверсифицированной организации, работающей в нескольких отраслях, стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях:
|
|
|
1. корпоративная стратегия. Это стратегия для организации и сфер ее деятельности в целом;
2. деловая стратегия. Это стратегия для каждого отдельного вида деятельности организации;
3. функциональная стратегия. Это стратегия для каждого функционального направления (определенной сферы деятельности): инновационная стратегия и стратегия НИОКР, производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия трудовых ресурсов и т. д.;
4. операционная стратегия. Это более узкая стратегия для основных структурных подразделений внутри функциональных направлений.
На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня стратегий (отсутствует корпоративная стратегия). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать деятельность организации в другие сферы, другие отрасли.
Корпоративная стратегия. Она состоит в том, как диверсифицированная организация утверждает свои принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности. Она является общим планом управления, распространяется на всю организацию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается.
За разработку корпоративной стратегии отвечают руководители высшего звена.
Деловая стратегия. Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса.
Для организации, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия разрабатывается для одного единственного вида деятельности. Различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной организации.
За разработку деловой стратегии отвечают руководители подразделений.
Функциональная стратегия. Она относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры). Стратегия маркетинга предприятия, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка. Организации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.
За разработку функциональных стратегий отвечают руководители среднего звена. Функциональные стратегии являются более узкими по сравнению с деловой стратегией. Поэтому они конкретизируют отдельные детали в общем плане развития организации за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.
Операционная стратегия. Она относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (подразделениями) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт оборудования, транспортировка и т.д.).
За разработку операционных стратегий отвечают руководители на местах. Решения принимаются руководителями функциональных служб и отделов по узкоспециальным вопросам и проблемам, связанным с достижением целей подразделения.
Несмотря на то, что операционные стратегии являются основанием пирамиды при разработке стратегии организации, их важность не должна быть принижена. Например, провал одного из подразделений при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции или качества может снизить показатели всей организации по продажам и получению прибыли, нарушить общие стратегические планы по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов.
Дата добавления: 2019-11-16; просмотров: 2315; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!