Стратегии целенаправленного сокращения.
Стратегии целенаправленного сокращения. Они реализуются, когда организация нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста или же в связи с необходимостью повышения эффективности после кардинальных изменений в экономике (например, после ее структурной перестройки). В этих случаях организации прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно. Однако необходимо осознавать, что это такие же стратегии развития, как и стратегии роста, и при определенных обстоятельствах сокращения невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.
а) Стратегия ликвидации. Она является предельным случаем стратегии сокращения, т.е. организация не может вести дальше свой бизнес либо не считает его целесообразным. Стратегия ликвидации является одним из способов перестройки бизнеса, перевода его в иную, более перспективную сферу, начала нового перспективного проекта. Большинство малых и значительное число средних фирм ведущих венчурный бизнес, как правило, по несколько раз применяют данную стратегию, прежде чем им удается занять либо создать для своей деятельности более или менее устойчивую нишу.
|
|
|
б) Стратегия «сбора урожая». Она ориентирована на максимальную прибыль в краткосрочной перспективе. При этом предполагается сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющейся продукции и сокращаемого производства. Данная стратегия становится актуальной для большого числа фирм, которые решили остаться на рынке, характеризующимся высоким уровнем инфляционных процессов. Это обстоятельство вынуждает их максимально сокращать временные интервалы в формуле «товар–деньги–товар», так как промедление будет означать опасность остаться без необходимого количества оборотных средств, необходимых для ведения более перспективного бизнеса.
в) Стратегия сокращения. Она заключается в продаже или закрытии организацией одного из своих подразделений, филиалов или бизнесов с целью осуществления долгосрочного изменения своих стратегических приоритетов. Эта стратегия применяется также в тех случаях, когда одно из производств (проектов) плохо сочетается с другими или когда необходимо получить средства для развития более перспективных направлений деятельности.
|
|
|
г) Стратегия сокращения расходов. Она достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей по уменьшению издержек. Ее отличительной особенностью является ориентация на устранение сравнительно небольших источников затрат и поиск возможностей временных, краткосрочных мер по сокращению, увольнению, прекращению найма персонала, закрытию малоприбыльных мощностей. Считается, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или основные фонды в достаточно большом объеме.
На практике организации могут одновременно реализовывать несколько стратегий, особенно если они являются крупными и многоотраслевыми. Может проводиться и определенная последовательность в реализации стратегий. В обоих случаях речь идет об осуществлении комбинированной стратегии.
Этапы разработки стратегии организации.
Процесс разработки стратегии организации включает в себя следующие основные шаги (этапы): анализ текущей стратегии и портфеля организации, выбор стратегии и ее оценка.
1. Анализ текущей стратегии может быть проведен по следующим внешним и внутренним факторам. Внешние факторы:
|
|
|
- размах деятельности организации и степень разнообразия производимой продукции;
- характер и природа недавних приобретений организации и продаж части своей собственности;
- структура и направленность деятельности организации за последний период;
- возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время;
- отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы:
- цели организации;
- критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений;
- отношение к финансовому риску;
- уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
- стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
2. Анализ портфеля организации включает анализ структуры, динамики и качества как отдельных бизнесов, осуществляемых организацией, так и их совокупности. Анализу подвергается портфель продукции, имеющей для организации стратегический характер, то есть основная продукция, реализуемая на рынке. При этом изучаются так называемые стратегические единицы бизнеса. Они, вообще говоря отличаются от производственных единиц. Стратегические единицы бизнеса могут охватывать один вид продукции или несколько, удовлетворяющих схожие потребности, а также могут рассматриваться и как продуктово-рыночные сегменты.
|
|
|
3. Выбор стратегии организации осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации, с учетом результатов анализа ее портфеля, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
4. Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности ее осуществления. Процедура оценки выбранной стратегии проводится по следующим направлениям:
- достижение организацией своих целей при выбранной стратегии. Это основной критерий правильности выбранной стратегии;
- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. При этом проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;
- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации. В данном случае оценивается, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.д.;
- приемлемость риска, заложенного в стратегии. Здесь необходимо оценить, к каким негативным последствиям может привести провал стратегии, оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Дата добавления: 2019-11-16; просмотров: 1885; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!