КАК ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ ДРУГИМ ДЛЯ ПОЛНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ ИХ ПОТЕНЦИАЛА
Как только вы обрели уверенность в себе и в тех, кому вы хотите делегировать полномочия, вы готовы начать процесс. Вашей целью должна быть передача сначала относительно небольших, простых заданий, с постепенным возрастанием их ответственности и власти. Чем менее зрелы те, с кем вы работаете, тем более длительным будет этот процесс. Но не зависимо от того, являются ли эти люди зелёными новичками или закалёнными ветеранами, очень важно провести их через весь процесс целиком. Делегируя полномочия другим, следуйте следующим указаниям:
I. Оценивайте их
При делегировании полномочий отправной точкой является оценивание людей. Если вы дадите не очень опытным людям слишком много власти в слишком короткое время, вы можете обречь их на провал. Если вы будете двигаться очень медленно с теми, у кого много опыта, вы можете деморализовать их и ввергнуть в состоянии фрустрации.
Иногда, когда лидеры неправильно оценивают возможности других, результаты могут быть комичными. Например, мы читали о случае из жизни Альберта Эйнштейна, который иллюстрирует этот момент. В 1898 году Эйнштейн подал заявление для поступления в Мюнхенский технологический институт, но получил отказ в виду того, что «являлся полностью бесперспективным». В результате, вместо того, чтобы посещать занятия, он работал в качестве инспектора в Швейцарском патентном офисе в Берне. А имеющееся у него свободное время он работал над тем, чтобы отшлифовать и описать свою теорию относительности.
|
|
|
Помните о том, что в любом человеке заложен потенциал к успеху. Ваша задача - увидеть этот потенциал, определить, чего им не хватает для развития этого потенциала, и оснастить их тем, что им необходимо. По мере того, как вы будете оценивать тех, кому вы собираетесь делегировать полномочия, обращайте внимание на следующее:
• Знания. Думайте о том, что необходимо знать людям для того, чтобы выполнить любую задачу, которую вы им собираетесь поручить. Не думайте, что они знают всё, что знаете вы. Задавайте им вопросы. Дайте им дополнительную информацию. Создайте им видение, дав им картину того, насколько их действия помогут выполнению миссии организации и достижению ваших целей. Знание - это не только полномочия; это - передача полномочий.
• Умение. Проверьте умения людей, которым вы собираетесь делегировать полномочия. Нет ничего более удручающего, чем получить задание, выполнить которое у вас нет никакой возможности. Посмотрите на то, что эти люди делали ранее, и на то, что они делают сейчас. Некоторые умения являются наследственными. Другим следует обучиться через тренировки и опыт. Вашей задачей является определение того, что необходимо для выполнения данной работы, и убедиться в том, что у людей есть всё, что им необходимо, чтобы добиться успеха.
|
|
|
• Желание. Греческий философ Плутарх отмечал, что «И на самой плодородной земле, если её не обрабатывать, вырастут лишь буйные сорняки». Никакие умения, знания или потенциал не помогут людям достичь успеха, если у них нет желания его достичь. Но если желание присутствует, делегировать полномочия легко. Как писал эссеист семнадцатого века Джин Ла Фонтен, «Человек устроен так, что как только что-либо зажигает его душу, всё невозможное для него исчезает».
2. Будьте для них примером
Даже те, кто обладает знанием, мастерством и желанием, нуждаются в том, чтобы знать, чего от них ожидают, и лучшим способом информировать их об этом - это показать. Люди делают то, что они видят. Небольшая история о сельском мальчишке, который жил в горах Колорадо, очень хорошо это иллюстрирует. Однажды он забрался на высокую гору и нашёл гнездо орла, в котором были отложены яйца. Пока орла не было, он стянул одно из яиц, принёс его на ферму и положил его под наседку, высиживавшую цыплят.
Цыплята стали появляться на свет один за другим, и когда вылупился маленький орлёнок, у него не было никакого повода считать себя кем-либо другим, кроме цыплёнка. И он делал всё то, что делали и другие цыплята на ферме. Он бегал по двору в поисках зёрнышек, он изо всех сил пытался кудахтать и даже не пробовал оторвать ноги от земли и перелететь через ограду, хотя она и была высотой лишь в несколько футов.
|
|
|
Так продолжалось до тех пор, пока он не достиг больших размеров, чем его якобы родственники и его приёмная мама-курица. И случилось так, что над фермой пролетел орёл. Молодой орёл услышал его клёкот и увидел, как тот спикировал на кролика в поле. И в этот момент молодой орёл в глубине сердца почувствовал, что он не такой, как все остальные цыплята на ферме. Он расправил крылья, и прежде, чем осознал это, полетел вслед за другим орлом. До тех пор, пока он не увидел подобного себе в полёте, он не знал о том, кто он такой, и о том, что он в состоянии делать.
Люди, которым вы хотите делегировать полномочия, необходимо увидеть, что значит летать. В качестве наставника, у вас есть самая лучшая возможность показать им это. Смоделируйте то отношение и ту рабочую этику, которую они бы с радостью приняли. И каждый раз, когда вы можете подключить их к своей работе, берите их с собой. Лучшего пути помочь им узнать и понять то, чего вы о них хотите, не существует.
|
|
|
Разрешите им добиться успеха
Как лидер и человек влияния, вы можете верить в то, что каждый хочет быть успешным и автоматически жаждет успеха, возможно, в той же степени, что и вы. Но не все те, на кого вы оказываете влияние, думают точно так же, как и вы. Вы должны помочь другим думать, что они могут достичь успеха и показать им, что вы хотите, чтобы они добились успеха. Как это сделать?
• Ожидайте этого. Писатель и профессиональный оратор Дэнни Кокс советовал: «Важно помнить о том, что если у вас нет воодушевляющего энтузиазма, который является заразительным, то, что у вас есть, тоже является заразительным». Люди в состоянии чувствовать ваше скрытое отношение, вне зависимости от того, что вы говорите, или что вы делаете. Если вы будете ожидать успеха от своих людей, они будут знать об этом.
• Говорите об этом. Людям необходимо слышать от вас о том, что вы верите в них, и хотите, чтобы они добились успеха. Часто говорите им о том, что вы знаете, что они этого добьются. Посылайте им воодушевляющие записки. Станьте позитивным пророком их успеха.
• Усиливайте это. Вы никогда не переборщите, когда дело касается веры в людей. Эксперт по руководству Фред Смит взял себе в привычку давать людям много положительного усиления. Он говорит: «Как только я распознаю успех, я пытаюсь расширить горизонты людей. Я мог бы сказать: «Это потрясающе!», но я не останавливаюсь на этом. Завтра я вернусь, повторю комплимент и скажу: «Ты мог год назад представить, что сможешь сделать это? А как ты удивишься тому, что сможешь сделать в следующем году!»
Как только люди поймут и осознают то, что вы действительно верите в их успех, и привержены тому, чтобы оказать им помощь, они станут верить, что смогут выполнить то, что вы им поручили.
4. Передавайте им власть
Настоящим сердцем делегирования полномочий является передача вашей власти - и влияния - людям, наставником которых вы являетесь, и которых вы развиваете. Многие хотят взвалить ответственность на других. Они с радостью поручают им выполнение задач. Но делегирование полномочий - это нечто большее, чем когда вы делитесь с другими грузом своей работы. Это - когда вы делитесь своей силой и способностью выполнять задачи.
Эксперт по менеджменту Питер Друкер отмечал: «Ещё ни один из управленцев не пострадал от того, что его подчинённые были сильны и эффективны». Люди становятся сильными и эффективными только в том случае, если им дают возможность принимать решения, инициировать действия, разрешать проблемы и принимать вызовы. Когда вы делегируете полномочия другим, вы помогаете им развивать способность работать независимо в пределах вашей власти. У. Элтон Джон предложил следующее: «Человек, который достигает наиболее удовлетворительных результатов, не всегда является тем, кто отличается особым блестящим умом. Это скорее тот, кто может наилучшим образом скоординировать умы и таланты своих союзников».
По мере того, как вы делегируете полномочия людям, давайте им такие задания, за которые они, как вы знаете, в состоянии взяться и выполнить. Это сделает их уверенными и даст им шанс испытать свою новую власть и научиться мудро распоряжаться ею. А как только они станут эффективными, давайте им более трудные задачи. Отличным правилом является то, что если кто-либо в состоянии сделать работу на 80% так же хорошо, как и вы, делегируйте ему это. И, наконец, вашей целью является передать свои полномочия другим так хорошо, чтобы они были в состоянии выполнить любую задачу, которая встанет перед ними. И со временем они разовьют своё собственное влияние на других людей до такой степени, что для того, чтобы быть эффективными, ваше влияние им более не понадобится.
5. Показывайте публично свою уверенность в них
Когда вы впервые передаёте власть людям, которым делегируете полномочия, вам необходимо сказать им о том, что вы верите в них, и сказать об этом нужно публично. Публичное признание позволит им узнать о том, что вы верите в их успех. В то же время это показывает другим людям, с которыми они работают, что у них есть ваша поддержка, и что за ними стоите вы. Это осязаемый путь к тому, чтобы поделиться своим влиянием (и расширить его).
Джон обладает особым талантом в области делегирования полномочий и публичной демонстрации своей уверенности в людях. У него есть интересная история об одном из своих самых больших успехов в области делегирования:
В прошлой главе я говорил о том, что Дэн Рейланд проработал со мной вместе уже пятнадцать лет. Когда Дэн стал работать со мной, он был интерном, только что окончившим обучение. Он был очень талантлив, но у него всё же были некоторые шероховатости. Я работал с ним довольно много - моделируя, мотивируя и обучая его - и за очень короткое время он стал первоклассным пастором.
Буквально через несколько лет он стал моим ключевым игроком. Как только возникала новая программа, которую необходимо было создать и внедрить, я часто обращал свой взор на Дэна, делегировал ему полномочия по выполнению этой задачи, и давал ему свою полную уверенность и власть. И он брался за это. Раз за разом, когда я поручал ему важные проекты, он проходил через весь процесс, осуществлял его, воспитывал лидеров, которые вели его, и возвращался ко мне за другой задачей. Он постоянно отстранял себя от работы.
В 1989 году, после того, как Дэн проработал со мной уже шесть или семь лет, я оказался в положении, когда мне понадобилось нанять управляющего пастора, что-то типа главного управляющего офисом. И я точно знал, что хочу видеть на этом места именно Дэна.
Я прекрасно знал о том, что когда вы выдвигаете руководителя из рядов своей организации, это часто вызывает негодование и сопротивление со стороны коллег этого человека. Но у меня был план. По мере того, как я начал передавать свою власть Дэну, я никогда не упускал возможности хвалить его в присутствии других, демонстрировать свою уверенность в нём, и напоминать всем о том, что Дэн действует от моего имени. В результате, оставшийся персонал стал вращаться вокруг него, и он получил полномочия их нового руководителя.
Воспитывая руководителей, показывайте им и их последователям, что вы уверены в них, и наделяете их своей властью. И вскоре вы обнаружите, что они получили полномочия добиться успеха.
6. Обеспечьте им обратную связь
Хотя вам и необходимо хвалить своих людей публично, вы не можете позволить им очень долго обходиться без того, чтобы обеспечить им честную, позитивную обратную связь. Встречайтесь с ними наедине для того, чтобы указать им на их ошибки, неправильные решения и неправильные суждения. В начале это может оказаться для некоторых трудным. В этот ранний период вы должны быть достаточно гибким. Пытайтесь дать им то, что им необходимо, а не то, чего они заслуживают. И приветствуйте любой шаг вперёд, совершённый ими. Люди делают то, что заслуживает похвалы.
7. Освободите их для того, чтобы они продолжали самостоятельно
Не важно, с кем вы работаете для того, чтобы делегировать полномочия - ваши служащие, дети или супруги - вашей конечной целью должно быть их освобождение для того, чтобы они могли принимать правильные решения и добиваться успеха самостоятельно. А это значит предоставлять им свободу на столько, на сколько это возможно, как только они будут к этому готовы.
Президент Авраам Линкольн был мастером делегирования полномочий своим лидерам. На пример, когда он назначил генерала Улисса С. Гранта командующим объединёнными армиями в 1864 году, он направил ему следующее послание: «Я не спрашиваю, и знать ничего не хочу о ваших планах. Примите ответственность и действуйте, и обращайтесь ко мне за помощью».
Это именно то отношение, которое необходимо вам при делегировании полномочий. Дайте власть и ответственность, и предложите помощь в случае необходимости. Джону и мне повезло в том, что когда мы были детьми, ключевые люди в нашей жизни делегировали нам свои полномочия. Наверное, самым влиятельным человеком в жизни Джона в этом плане был его отец, Мэлвин Максвелл. Он всегда подвигал Джона к тому, чтобы тот был самым лучшим, каким только мог, и давал ему разрешение и свою силу каждый раз, когда мог сделать это. Много лет спустя, обсуждая этот вопрос с Джоном, Мэлвин Максвелл так говорил о своей философии: «Я никогда сознательно не ограничивал тебя в том случае, когда знал, что то, что ты делал, с моральной точки зрения было правильным». Вот оно отношение, дающее силу!
Дата добавления: 2019-09-08; просмотров: 141; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!