Интервью как метод отбора претендентов на вакантную должность

⇐ ПредыдущаяСтр 11 из 11

Необходимость проведения интервью в практике кадрового менеджмента связана прежде всего с тем, что непосредственное взаимодействие участников интервью предоставляет гораздо больше значимой информации, чем документальные источники.

Эффективное проведение собеседования в ситуации найма – это и наука, и ценное искусство. Отсутствие умения вести деловую беседу с кандидатом экономически обходится намного дороже, чем это кажется на первый взгляд. В результате проведенных наблюдений за работой сотрудников кадровых агентств (консультантов-интервьюеров) были отмечены некоторые негативные эффекты их "самообучения" навыкам ведения интервью найма: формирование ошибочных стереотипов в оценке кандидата, снижение мотивации к работе, сомнение в ее эффективности, снижение доверия к мнению консультанта как со стороны руководства кадрового агентства, так и со стороны компании-заказчика. Даже у опытных в проведении собеседований менеджеров (по данным проведенного опроса) периодически по поводу интервью возникают мысли следующего содержания: "я боюсь этого", "не знаю, что можно сказать, а что нет", "мы разговаривали чуть больше часа, но сейчас у меня такое ощущение, будто он был здесь целую неделю".

В предлагаемом материале обобщены сведения, приведенные в методической литературе по проблемам подготовки и проведения интервью применительно к ситуации отбора претендентов на вакантную должность.

Цель интервью любого типа (как деловой беседы) – сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах опрашиваемого, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Целями проведения интервью в ситуации отбора могут быть: уточнение информации о кандидате на должность (опыт, профессиональные достижения, профессионально важные деловые качества), определение характера ведущей мотивации работника, сбор информации о специфических навыках и умениях. Кроме того, собеседование в организации, когда кандидат знакомится с компанией-заказчиком, может служить целям самоотбора (на этом этапе претендент сам может принять решение отказаться от дальнейшей процедуры отбора).

Основные различия между видами интервью заключаются :

-в подходе интервьюера к организации интервью (по заранее подготовленной схеме, слабоформализованное, выполняемое без специальной подготовки);

-в типе информации, которую желательно получить от интервьюируемого;

-в сущности конкретной ситуации.

Перечислим некоторые виды интервью.

По способу организации опроса: стандартизированное, нестандартизированное, полустандартизированное интервью. Сравнительная характеристика этих видов интервью, описание достоинств и недостатков каждого вида приведены в специальной литературе [1,7,8,11,13 и др]. Целям отбора претендентов на вакантную должность в большей степени отвечает интервью полустандартизированное (заранее подготавливаются только основные вопросы, которые обязательно должны быть заданы; их последовательность при собеседовании не является жесткой, что позволяет интервьюеру адаптировать опрос к индивидуальной ситуации; результаты интервью с разными кандидатами сопоставимы между собой). Этот вид интервью требует определенной подготовки интервьюера.

По количеству интервьюеров выделяют индивидуальное интервью (наиболее традиционный метод интервьюирования один на один) и интервью, проводимое комиссией, состоящей из нескольких человек (необходимость проведения такого интервью определяется целями отбора, типом вакансии и требованиями компании-заказчика; интервью способствует минимизации личных предубеждений интервьюеров; затраты на его организацию не всегда оправданы).

По количеству интервьюируемых выделяют интервью с одним кандидатом или с группой.

Порядок подготовки и проведения

Интервью с претендентом на вакантную должность

Отправная точка всей работы консультанта по подбору кадров – выяснение требований к кандидату, предъявляемых компанией-заказчиком. Этапу собственно отбора предшествует анализ работы (подготовительный этап) – процесс исследования работы для определения наиболее существенных ее составных частей[6]. Выделяют два аспекта такого исследования [3,15,16]:

- анализ с ориентацией на задачу (для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.);

- анализ с ориентацией на работника (для определения его профессиональных, психофизиологических и личностных особенностей, требуемых для успешного выполнения работы).

В результате консультант получает описание работы (где фиксируются данные о ее содержании: наименование работы, подчиненность «вверх» и «вниз», общая цель, краткое описание основных операций, сгруппированных в ключевые направления деятельности) и личностную спецификацию («идеальную» модель требуемого компании работника). В личностной спецификации требуемые качества поделены на основные, желаемые и противопоказания.

Именно эти документы (описание работы и личностная спецификация) являются фундаментом для дальнейшей реализации системы поиска, отбора и найма персонала: рекламы вакансии (включает условия найма), методов оценки и отбора (включая собеседование) кандидатов на должность.

Таким образом, итогом этапа, предшествующего собственно отбору, является получение ответов на вопросы: кому требуется персонал, какой, в каком количестве и в какие сроки.

Работа на ступени собеседования чаще всего организована следующим образом. После анализа консультантом заявительных документов претендента принимается решение об отказе или приглашении к собеседованию. Отметим, что назначая время для личного собеседования, целесообразно предупреждать претендентов о некоторых правилах, таких, например, как:

- пунктуальность прибытия;

- наличие при себе необходимых документов;

- предупреждение об изменении времени для собеседования (если возникнет такая необходимость);

- требование заполнения анкет.

Иногда бывает необходимо убедить кандидата в том, что агентство гарантирует конфиденциальность полученной от него информации, а также назвать приблизительное время, которое будет затрачено на собеседование.

При подготовке к проведению собеседования решается вопрос о том, в какой обстановке будет проходить беседа, вопрос о количестве присутствующих при собеседовании лиц (об этом кандидату сообщают заранее).

Структуру интервью с кандидатом можно описать следующим образом.

Этапы интервью:

1. Знакомство, установление контакта.

2. Получение основной информации от кандидата.

3. Информирование кандидата о предлагаемой должности, компании.

4. Ответы на вопросы кандидата.

5. Заключительный этап, выход из собеседования.

Рассмотрим подробнее особенности этапов и типичные ошибки начинающих интервьюеров на каждом из них.

1. Знакомство, установление контакта.

Очень важно в самом начале собеседования постараться снять возможное напряжение кандидата, показать своим поведением (вербальным и невербальным) расположение к кандидату и заинтересованность в нем. Необходимо помнить, что претенденты на должность часто воспринимают ситуацию собеседования как экзаменационную, ситуацию испытания. Стиль собеседования должен быть доброжелательным: в этом случае количество информации будет максимальным.

Распространенная ошибка на этом этапе – тенденция делать вывод о кандидате по первому впечатлению. Хотя интервью предполагает сосредоточенность прежде всего на вербальной информации, такие невербальные сигналы, как внешний вид, взгляд, особенности рукопожатия, жесты, интонации и др. сильно влияют на восприятие интервьюера. Интервьюер должен быть обучен опознанию личных предубеждений и других факторов, которые могут отразиться на эффективности собеседования. Окончательное решение следует принимать, только имея всю нужную информацию.

Стремление некоторых интервьюеров показаться критичными или неприветливыми, невнимательность могут привести к тому, что вместо того, чтобы давать информацию, раскрываться, кандидат «замолчит».

Установлению положительного эмоционального контакта способствует окружающая обстановка, в которой претендент будет чувствовать себя непринужденно. Выбрать место для собеседования, подготовить соответствующие документы (например, резюме претендента, анкету для заполнения, оценочный лист собеседования) необходимо заранее, до прибытия кандидата.

После краткого знакомства и установления психологического контакта (обычно на это уходит 5-7 минут) переходят к основной части собеседования.

2. Получение информации от кандидата.

В процессе собеседования кандидат оценивается в трех аспектах:

1) способность к выполнению работы по конкретной должности;

2) желание выполнять работу (мотивация);

3) управляемость на своей должности (понимает ли, что такое субординация, способен ли к исполнению требуемых социальных ролей, насколько уживчив с другими людьми, коммуникабелен).

Достичь этих целей можно с помощью предварительно составленных и тщательно продуманных вопросов. Перед проведением собеседования необходимо просмотреть личностную спецификацию, резюме, анкету кандидата и определиться с тем, как будет задокументировано интервью.

Перечислим некоторые правила, которые рекомендуют соблюдать при проведении собеседований:

1) Ключом к собеседованию как методу отбора должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь (роль подготовительного этапа отбора).

2) Необходимо иметь заранее подготовленный план беседы.

Беседу следует вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете кандидата, процедура заполнения которой, как правило, предшествует собеседованию (состав реквизитов анкеты зависит от особенностей вакантной должности, требований компании-заказчика).

Анализ анкетных данных выявляет круг факторов, нуждающихся в более пристальном изучении, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию (например, круг лиц, которые могут рекомендовать работника).

3) Необходимо удерживать контроль за процессом собеседования, стараться не допускать отклонения беседы от основного направления.

4) Интервьюер должен быть внимательным: слушать, что и как говорит кандидат, следить за его поведением, стараясь получить наиболее полную информацию.

5) Следует научиться использовать систему письменных записей таким образом, чтобы регистрация ответов не сдерживала отвечающего.

С этой целью можно использовать оценочный лист собеседования [3,15]. Главное – тщательно ознакомиться со структурой оценочного листа и системой оценок перед началом интервью.

6) Нужно иметь в виду следующий факт: чем большее число (в разумных пределах) кандидатов интервьюируется на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты. Чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7) Заключение по результатам собеседования следует делать, проанализировав всю полученную информацию.

Вопросы, задаваемые при собеседовании, можно условно разделить на две группы.

К первой группе отнесем фактические вопросы, в которых уточняются некоторые моменты биографии, занятия и обязанности на предыдущем месте работы. В беседе предпочтительнее использовать открытые вопросы (начинающиеся со слов: КТО, ГДЕ, КОГДА, КАК, ПОЧЕМУ, ЧТО; эти вопросы не содержат в себе возможных вариантов ответов). Открытые вопросы дают довольно обширную информацию об интеллектуальных возможностях кандидата и его умении общаться. Есть возможность понаблюдать, сразу ли он понимает вопрос, как ведет себя в том случае, если вопрос неясен, дает ли развернутые и подробные ответы или ограничивается односложными, насколько грамотна и богата его речь, как излагает свои мысли, ведет себя с собеседником – занимает ли позицию подчинения, пытается доминировать над интервьюером или ведет себя как равный партнер.

Ко второй группе вопросов, задаваемых при собеседовании, отнесем те, которые затрагивают установки, отношения, предпочтения. Едва ли не самыми важными в собеседовании являются вопросы на мотивацию, призванные прояснить, насколько человек стремится работать (и почему именно в данной организации) и что его в основном к этому побуждает: престиж, деньги, интерес, стремление к самореализации, желание быть среди людей или что-то еще. Сильное расхождение между ожиданиями и реальностью может привести к тому, что принятый на должность кандидат будет неэффективным сотрудником или скоро уйдет из организации. Напомним, что претендент, чувствуя себя в ситуации испытания, стремится выглядеть в максимально выигрышном свете. На вопросы «в лоб» интервьюер скорее всего получит социально желательные ответы, то есть те, которых, по мнению отвечающего, от него ждут (которые являются «правильными»). Один из способов уменьшить вероятность таких ответов – задавать вопросы о событиях прошлого и о планах на будущее, которые воспринимаются как менее «опасные», но являются ничуть не менее информативными.

Типичные ошибки интервьюера на этапе сбора информации:

- делает поспешные заключения, продолжает задавать вопросы, не прослушав внимательно ответ на предыдущий вопрос ( или принимает решение по выражению лица кандидата, не пытаясь определить значение и точность ответа);

- механически задает каждому кандидату один и тот же вопрос, не следует логически за ответом;

- оставляет невыясненными причины пропусков в истории занятости кандидата (необходимо обращать внимание на так называемые «красные флаги» резюме);

- держит в памяти без пометок важные факты (или, наоборот, делает очень много пометок);

- спешит задать кандидату новый вопрос, когда он затрудняется с ответом, делает паузу (или пытается давать ему советы);

- не дает возможность кандидату высказаться (желательно, чтобы кандидат говорил больше, чем проводящий собеседование);

- перестает наблюдать за невербальными сигналами (такими как, например, телодвижение, изменение голоса, продолжительности пауз и т.п.), не увязывая их с предметом обсуждения;

- требует от кандидата «продать» себя, когда организация заинтересована в нем в большей степени, чем сам кандидат, или в условиях дефицита времени для заполнения вакансии;

- теряет управление процессом собеседования, не способен вовремя возвратить кандидата к теме беседы в случае ее отклонения;

- часто использует наводящие вопросы (способствуют согласию другой стороны с человеком, задающим вопросы), которые следует применять с предельной осторожностью;

- прибегает к предположительным вопросам (основываются на предположениях со стороны задающего вопросы, что часто приводит к бесполезному ответу);

- не заботится о том, чтобы вопрос был понят правильно, и не убеждается в том, верно ли сам понял собеседника (совсем не использует уточняющие и перефразирующие вопросы, подытоживающие утверждения);

- часто использует множественные вопросы (например: «Что Вам нравилось на предыдущем месте работы и почему Вы оттуда ушли?»); на множественные вопросы обычно полностью не отвечают, поэтому их лучше избегать;

- позволяет себе делать замечания, способные навредить собственной репутации, а также репутации агентства и компании-заказчика.

Начинающим консультантам целесообразно сделать контрольный оценочный лист самого интервьюера [3, 12].

На исход интервью, оценку кандидата могут повлиять следующие обстоятельства. Например, претендент интервьюируется сразу после человека, который произвел на консультанта очень благоприятное впечатление. Вполне вероятно, что он получит более низкую оценку, чем если бы он проходил интервью первым. Другой пример: если компания-заказчик установила максимальное число людей, которые должны пройти собеседование, срок, по истечении которого вакансия должна быть заполнена, на интервьюеров оказывается дополнительное давление. Последний проходящий собеседование претендент может получить место, которое не было бы ему предложено при других обстоятельствах.

Удержание контроля за ходом беседы относится, во-первых, к ее содержанию, во-вторых, к поддержанию доброжелательной атмосферы. Навыкам такого контроля консультанта можно предварительно специально обучить. В противном случае, если необходимые умения не формируются в процессе практической работы, можно столкнуться с негативными последствиями собеседования (как для кандидата, так и для консультанта-интервьюера). Контроль только содержательной стороны, явно выраженная, подчеркнутая ориентация на получение максимальной информации может усиливать в интервьюируемых ощущение «экзамена», после которого многие чувствуют себя опустошенными и не удовлетворенными самой процедурой собеседования. Ориентация же только на поддержание хороших отношений в ущерб работе на результат (сбор необходимой информации о кандидате) приводит к тому, что интервью как метод оценки и отбора перестает выполнять свои функции.

Проведенные наблюдения показывают, что на практике цели собеседования интервьюеры могут достигать, используя различные стратегии поведения. Назовем только некоторые из них.

1. Прием откровенности и дружественности.

Может быть применен при высокой сдержанности кандидата. Прием выражается в поведении интервьюера как простого сотрудника, который обменивается с кандидатом информацией по вакантной должности, по проблемам организации. Суть приема может выражаться в фразе: «Давайте, расскажите мне все об этом».

2. Прием конспиративности: «Вы можете рассказать мне все и это останется между нами».

Прием также может быть применен со сдержанным интервьюируемым, но рискован тем, что может вызвать разочарование кандидата в случае, если «конспиративная» информация выйдет за пределы помещения для собеседования.

3. Прием стресса.

Это попытка вызвать на откровенность в противоположность дружественному приему путем сильного давления. Прием позволяет определить лиц с достаточной стрессоустойчивостью, уверенностью и терпимостью, необходимыми для исполнения некоторых социальных ролей.

4. Прием «кнута и пряника».

Информацию можно получить путем чередования жесткого стрессового интервьюирования и доброжелательного.

5. Прием «скажи и продай» (уже упоминался в данной работе).

Часто применяется неопытными интервьюерами, особенно в условиях дефицита времени для заполнения вакансии. Интервьюер, описав работу и ее требования, сам убеждает кандидата, что он для нее подходит.

6. Прием совместного решения проблем: «Хорошо, давайте посмотрим, как мы можем справиться с этим».

Это вовлечение во взаимное владение информацией. Прием имеет общее с первыми двумя. Помогает добиться причастности интервьюируемого к целям собеседования, к окончательному решению.

Выбор конкретного стратегического приема зависит от требований ситуации, особенностей собеседника и личностных особенностей самого интервьюера.

Итак, итогом второго (основного) этапа собеседования должно стать получение основной информации от кандидата, а именно: информации об образовании (основном и дополнительном), профессиональном опыте и профессиональных интересах, причинах поиска нового места работы, выяснение целей и перспектив кандидата и их соответствия его будущим возможностям на вакантной должности.

3. Информирование кандидата о предлагаемой должности, компании.

Консультант информирует претендента о компании, о содержании работы, преимуществах; режиме труда, системе оплаты, возможностях повышения профессионального уровня и ряде других условий, по которым была договоренность с заказчиком.

4. Ответы на вопросы кандидата.

Претенденту обязательно нужно дать возможность задать интересующие его вопросы. Вступая во взаимодействие с организацией, человек естественно интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях, с кем и как часто взаимодействовать, что даст ему организация и т.п.

Направленность этих вопросов еще раз показывает, где лежат основные мотивы кандидата, что в работе для него наиболее значимо.

5. Заключительный этап, выход из собеседования.

Окончание собеседования является не менее важным этапом взаимодействия с претендентом, чем все предыдущие. Именно на этом этапе интервьюер может задать вопрос о том, когда кандидат может выйти на работу или встретиться с ее руководителем. Претенденту необходимо сообщить, когда и в каком виде ему будет представлен результат собеседования. Последнее правило следует соблюдать по отношению ко всем претендентам, в том числе и тем, которым явно будет отказано в приеме на эту должность. Кадровыми службами должна быть продумана процедура отсеивания кандидатов без ущерба для облика организации и на случай их возможного дальнейшего привлечения.

Оценки полученных при собеседовании данных

Оценочный лист собеседования целесообразно просмотреть сразу после ухода претендента и, при необходимости, внести в него дополнительные комментарии.

Задокументированное таким образом интервью дает возможность отсроченного анализа информации о претенденте (необходимость которого особенно часто возникает при проведении в день нескольких собеседований, следующих друг за другом с незначительными временными перерывами) и возможность сравнения претендентов на одну и ту же вакантную должность.

По итогам собеседования составляется заключение и делается вывод о том, представляет ли кандидат интерес для компании-заказчика и направлять ли его на психологическое тестирование (если таковой этап отбора предусмотрен). Окончательное решение о приеме или отсеве кандидата должно выноситься по всей совокупности результатов.

Рассмотрев структуру интервью, вернемся к проблеме достижения «контролируемой субъективности» при проведении собеседования.

Повысить надежность интервью как метода отбора можно, по крайней мере, тремя путями:

1) структурированием вопросов интервью;

2) подготовкой системы письменных записей и формальных процедур для его проведения;

3) обучением интервьюера.

Добавим, для повышения объективности получаемой из интервью информации могут быть применены:

- комбинация собеседования с другими методами отбора;

- интервью, проводимое группой лиц.

Также необходимо помнить о важной роли подготовительного этапа отбора: четкое определение требований к должности помогает снять неизбежный субъективизм оценок.

Психологические аспекты подготовки и проведения собеседования включают в себя: определение целей, информационную подготовку к собеседованию, установление контакта, использование стратегий и тактик при сборе информации, эффективное слушание, владение приемами активного слушания, использование тактики постановки вопросов, наблюдательность, знание и применение правил вербальной и невербальной обратной связи, гибкость, знание факторов, мешающих эффективному информационному обмену, умение опознавать личные предубеждения, стереотипы восприятия, умение предвидеть и преодолевать коммуникативные барьеры, навыки контроля содержания беседы и ее эмоционального фона, «грамотный» выход из собеседования (без ущерба для облика агентства (организации) и для кандидата).

Социально-психологические проблемы интервью найма

Анализ социально-психологической и социологической литературы по обозначенной теме позволил сделать вывод о том, что основное внимание исследователей сосредоточено на следующих проблемах:

- установление и поддержание доверительной атмосферы на протяжении всего собеседования;

- мотивирование опрашиваемых на ответы;

- предоставление интервьюером обратной связи;

- влияние присутствия интервьюера на качество получаемой информации.

Рассмотрим эти проблемы подробнее.

Задачами первой фазы интервью найма являются:

- установление контакта с собеседником (кандидатом на должность);

- привлечение внимания к предмету собеседования, пробуждение интереса к опросу;

- создание интервьюером возможностей для перехвата инициативы (в случае необходимости)[7].

Здесь уместно заметить, что при интервьюировании включаются многие процессы и феномены межличностного восприятия. Так, стереотипизация и категоризация играют большую роль на первых стадиях установления контакта, а атрибутивность нашего восприятия может проявиться на разных этапах собеседования. Эффект ореола, влияние установок на перцептивные процессы выступают в интервьюировании очень четко. Подчеркнем, что закономерности межличностного восприятия действуют в восприятии как интервьюера, так и опрашиваемого (что вполне естественно). В случае с интервьюерами называется следующий основной путь преодоления перцептивных искажений – специально построенное обучение и профессиональный опыт . На наш взгляд, адекватность атрибуции ("приписывания") опрашиваемого вносит наибольший вклад в установление доверия между ним и интервьюером.

Одним из условий, влияющих на восприятие опрашиваемым интервьюера, является его внешний вид (пол, возраст, одежда, прическа, манера держаться и говорить). Интересно, что достаточно большим влиянием на опрашиваемых обладает темп речи интервьюера. С одной стороны, он должен быть схожим с темпом речи собеседника, с другой стороны – не выходить за рамки представлений об обычном среднем темпе . Сегодня в специальной литературе можно обнаружить множество рекомендаций для интервьюеров о том, как себя вести во время интервью, как задавать вопросы, чтобы не воздействовать на ответ опрашиваемого, как одеваться, какие внешние условия для проведения собеседования необходимо создать, какие отвлечения должны быть устранены.

Приведенные выше характеристики проведения интервью обеспечивают преодоление так называемых ситуационных ошибок (когда сдвиг, искажение информации происходит за счет ошибок межличностного восприятия и неудачной организации самой ситуации интервьюирования), а также ошибок, связанных непосредственно с качеством задаваемых вопросов.

Как показывает практика, очень большое значение имеют первые фразы, с которыми интервьюер обращается к опрашиваемому (эти фразы могут вызвать у опрашиваемого интерес и желание вступить в беседу, либо стремление давать односложные или уклончивые ответы). Обычно специалисты рекомендуют интервьюерам задавать свой первый вопрос так, чтобы он был коротким, интересным (но не дискуссионным), в то же время не слишком сложным или интимным. Лучше задавать вопрос в "открытой" форме, например: "Расскажите, пожалуйста, как Вы стали таким-то специалистом". В большинстве случаев, на наш взгляд, этот вопрос является достаточно нейтральным, чтобы помочь снизить возможное напряжение кандидата в начале собеседования, и вместе с тем способным вовлечь собеседника в интервью. После ответа кандидата на вопрос о том, как он выбирал свою специальность и место работы, уже вполне естественными являются вопросы интервьюера о различных сторонах данной работы, просьба рассказать подробнее о тех операциях, которые выполнял и выполняет опрашиваемый и т.д.

Элементами, которым необходимо уделять особое внимание на основном этапе собеседования (сбор, а точнее – взаимообмен информацией), являются постановка вопросов, выслушивание (концентрация на теме беседы и на собеседнике), изучение реакций собеседника (наблюдение, поддержание визуального контакта), обеспечение взаимопонимания, гибкость, предоставление обратной связи.

Напомним правило, неоднократно подтвержденное практикой: наиболее сложные вопросы задаются в середине интервью, напоследок остаются более легкие. Степень интереса опрашиваемых на этом этапе зависит от многих факторов (это и личность интервьюера, его умение вести беседу, и ясность и доступность формулировок вопросов). Возможность понимать друг друга означает по крайней мере владение одинаковым тезаурусом.

Как известно, методические инструкции не рекомендуют интервьюерам вербально или невербально выражать одобрение или неодобрение по поводу ответа опрашиваемого. Но полное отсутствие обратной связи делает коммуникацию в интервью "урезанной": сдержанная безучастная манера поведения интервьюера, стремление воздерживаться от каких бы то ни было проявлений одобрения или неодобрения приводит к тому, что кандидат теряет интерес к беседе, поскольку получается беседа "вслепую". Интервью "затухает". Когда интерес к опросу исчезает, интервью становится монотонным, механическим, страдает полнота ответов, может увеличиться число отказов от ответов. Все это относительно обесценивает собеседование как метод получения данных о кандидате.

Кроме того, каким бы безучастным не казалось самому интервьюеру его поведение, сам факт присутствия интервьюера (без высказывания им собственных мнений и оценок), его внешность, манера задавать вопросы, интонация, даже "беспристрастное" выражение лица в большинстве случаев выступают основой для приписывания опрашиваемым элементам поведения интервьюера определенного смысла, окраски одобрения или неодобрения по поводу ответа. Иначе говоря, в условиях такого дефицита информации об отношении интервьюера к ответу, опрашиваемый сам "достраивает" ответ собеседника, на котором и основывает свои дальнейшие действия.

Какой же должна быть роль интервьюера в ситуации найма, чтобы поддерживать в кандидатах желание отвечать?

Как известно, именно обратная связь в общении является регулятором межличностных отношений, регулятором взаимопонимания. Вместе с тем обратная связь – это всегда воздействующее сообщение, регулятор поведения и фактически (как мы видели) она "формирует" для собеседника образ партнера. Таким образом, можно говорить о социально-перцептивной, коммуникативной и интерактивной роли обратной связи.

Обратная подкрепляющая коммуникация со стороны интервьюера необходима для того, чтобы поддержать беседу (особенно когда это беседа двух незнакомых людей). Заметим, что при этом совсем не обязательно, чтобы интервьюер вербально одобрял или не одобрял ответ (вполне достаточно кивка головой или ободряющего взгляда). Главное в предоставлении обратной связи в рассматриваемой нами ситуации – одобрение интервьюера должно относиться не к содержанию ответа, его "правильности" или "неправильности", а к самому факту ответа (одобрения удостаивается любой ответ, который свидетельствует о том, что кандидат правильно понял вопрос и адекватно на него отвечает). Содержание ответа при этом может быть различным: ожидаемым или неожиданным, прямым или уклончивым, важно, чтобы это был ответ на заданный вопрос. Конечно, кандидат со своей стороны может отнести такое одобрение к содержанию ответа. В любом случае, поведение интервьюера может и должно служить стимулом к дальнейшей коммуникации.

Интерес интервьюера к словам опрашиваемого является обязательным условием достижения удовлетворительного взаимодействия между участниками интервью. Живое участие интервьюера в момент опроса может выражаться мимикой внимания, поощряющими замечаниями типа: "Это интересно" и т.п., дополнительными вопросами (если выбранная форма интервью это позволяет).

Опрошенные нами в кадровом агентстве консультанты по подбору персонала согласились с тем, что роль, закрепленная за интервьюером, требует от него и проявления определенных артистических качеств. Так, например, интервьюер всегда должен проявлять живой и "неподдельный" интерес к высказываниям опрашиваемых, независимо от своего личного отношения к ситуации. Еще одним важным качеством интервьюера – профессионала опрошенными было названо умение точно и достаточно ясно передать в записи основное содержание ответа кандидата с минимальной потерей с ним зрительного контакта.

Как известно, совмещение техники наблюдения и интервью способствует повышению достоверности и качества получаемой из интервью информации. Под наблюдением понимается специальный его вид, который можно назвать "исследовательским наблюдением интервьюера", включающим наблюдение (и фиксацию) за некоторыми характеристиками поведения опрашиваемого, такими, как, например, характер его реакций на тот или иной вопрос, проявление интереса и готовности отвечать на вопросы и т.п. Данные такого наблюдения могут иметь, во-первых, методическое значение (для дополнительного "внутреннего" контроля полученных данных, выводов о степени искренности ответа), во-вторых, значение для целей совершенствования техники опроса, в-третьих, для изучения особенностей общения между интервьюером и интервьюируемым и воздействия складывающихся между ними отношений на качество получаемой информации, в-четвертых, для расширения познавательных возможностей метода интервью.

Очень острой проблемой, возникающей при использовании метода интервью, является проблема искренности опрашиваемых. Причинами неискренности могут быть "несимпатичность" лица, проводящего беседу, непонимание целей беседы, опасение, что из беседы будут сделаны "неблагоприятные" выводы, нежелание упоминать о других лицах и тем более давать им характеристики, нежелание раскрывать те стороны жизни, которые представляются интимными.

Очевидно, что для получения правдивых ответов взаимное доверие обоих участников интервью просто необходимо. Названные причины неискренности отвечающих выдвинули необходимость изучения "эффекта интервьюера", проблемы уклонения от ответов и "запрещенных" (неэтичных) действий интервьюера, заставляющих опрашиваемых чувствовать себя скованно.

Исследования "эффекта интервьюера" включают обычно:

- изучение воздействия на поведение и ответы объективных характеристик интервьюеров (пол, возраст);

- изучение влияния психологических, личностных качеств интервьюера (темперамент, общительность, авторитарность, толерантность, педантичность и др.)[8].

Применительно к первой группе исследований отметим особенности ситуации, сложившейся в кадровых агентствах г. Екатеринбурга. На сегодняшний день рекрутинг в нашем городе – это преимущественно женский бизнес, сотрудники кадровых агентств в основном очень молодые люди. Личность консультанта-интервьюера, как уже говорилось, должна вызывать доверие и у заказчика, и у интервьюируемого соискателя. Естественно предположить, что более быстрому установлению доверительного контакта между интервьюируемым и интервьюером будет способствовать близость их "весовых категорий". Тем больше требований, на наш взгляд, предъявляется к информированности и в целом к поведению молодых консультантов по подбору персонала.

К проблеме "эффекта интервьюера" тесно примыкает вопрос об оптимальном числе интервью, проводимых каждым интервьюером в день. В отечественной и зарубежной специальной литературе приводятся нежелательные эффекты, возникающие после определенного количества интервью, влияющие на качество получаемой информации. Это усталость интервьюера, рассредоточенность внимания, стереотипизация записи ответов, вырабатывающиеся вероятностные, ролевые или типологические ожидания. При изучении профессиональной деятельности интервьюеров был обнаружен эффект "избирательного слушания", при котором интервьюер фиксирует, по сути, не реальные ответы, а то, что ожидает услышать. В литературных источниках можно встретить предложение максимально снизить число интервью, проводимых интервьюером в день. Однако, это не всегда возможно и не всегда выгодно. Такое предложение имеет ценность в том случае, если кадровое агентство располагает большим штатом консультантов-интервьюеров. На практике в разных агентствах к решению вопроса об оптимальном числе интервью, проводимых в день одним сотрудником, подходят по-разному. В любом случае выбор времени для собеседования осуществляется в соответствии с некоторым расписанием, которое составлено для каждого консультанта.

Проблему уклонения опрашиваемых от ответов на вопросы в социологической литературе предлагается рассматривать в трех основных аспектах: методическом, социальном и психологическом.

Первый аспект связан с влиянием на уход от ответа собственно методических характеристик вопросов (длина и синтаксическая сложность вопроса, форма его представления). Гораздо менее изученным, но не менее важным является социальный аспект проблемы. Социологами изучалось влияние на уклонение от ответа следующих социальных факторов: информированности людей, их включенности в проблему, заинтересованности в ней, существующих норм и стереотипов (в том числе формируемых средствами массовой информации). Третий аспект связан с ситуацией опроса на уровне межличностного общения. С точки зрения социологов, изучение комплексного характера проблемы уклонения от ответов дает возможность управлять проведением опроса, прогнозировать число "неответов" и соответственно отбирать вопросы и планировать ситуацию опроса.

Что можно отнести к "запрещенным" действиям интервьюера? Прежде всего в зарубежной специальной литературе акцент делается на том, что интервьюирующие не должны поднимать вопросы или требовать информацию, которая может привести к дискриминации при найме. Подчеркивается, что интервьюер должен быть совершенно уверен, что все задаваемые им вопросы относятся к требованиям должности, на которую рассматривается претендент. В западных странах и в США такие вопросы являются нарушением актов Комиссии равных возможностей при найме и Руководящих принципов практики честного найма. Эти принципы и акты запрещают дискриминацию по признакам вероисповедания, пола, национальной принадлежности, физических недостатков и возраста[9].

Когда обмен информацией между участниками интервью найма произошел, наступает фаза завершения беседы.

Основными задачами, решаемыми на этом этапе, являются:

1. Обеспечение благоприятной атмосферы, независимо от наличия или отсутствия взаимопонимания.

2. Поддержание (в случае необходимости) в дальнейшем контактов с кандидатом.

3. Составление развернутого резюме собеседования с четко выделенным основным выводом (принятие окончательного решения по итогам собеседования может быть отложено на какое-то время, но в любом случае кандидата нужно известить о том, когда и в какой форме он узнает о результатах собеседования).

Окончание беседы, как и ее начало, требует особого внимания. Завершающую часть беседы можно начать, например, с таких фраз: "мы подошли к концу нашей беседы…", "сейчас я задам последний вопрос…" и других, подчеркивающих выход из собеседования (особенно это уместно, если интервью было длительным). Можно использовать прием повторных и уточняющих вопросов. Напомним, последние вопросы не должны, по возможности, быть сложными и тем более нести в себе негативный оценочный компонент. Последние слова интервьюера часто оказывают наиболее длительное действие на опрашиваемых. Именно в связи с этим интервьюерам-консультантам рекомендуется обдумать заранее несколько заключительных предложений, чтобы потом в зависимости от хода беседы решить, какие из них произнести, не оставив у кандидата чувства растерянности, раздражения.

В заключение считаем необходимым специально подчеркнуть, что существующие в психологической и социологической литературе определения интервью как метода сбора информации делятся на три группы: акцентирующие внимание на беседе как принципиальной основе интервью, на функциональном содержании и на процессе взаимодействия сторон. Важно, что в рамках нормированного процесса общения в интервью найма разворачивается межличностное общение, характер которого влияет на качество получаемой информации.

Литература

1. Андреева Г. М. Социальная психология. М., 2000.

2. Введение в практическую социальную психологию. М., 1996.

3. Дегтярева Т.П., Антропов В.А. Найм и отбор персонала. Екатеринбург, 1994.

4. Десслер Г. Управление персоналом. М., 1997.

5. Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель. М., 1996.

6. Лютынский Я. Вопрос как инструмент социологического исследования// Социологические исследования.1990.№1.

7. Методология и методы социальной психологии/ Отв. ред. Е.В. Шорохова. М., 1977.

8. Методы социальной психологии /Под ред. Е.С. Кузьмина, В.Е. Семенова. Л., 1977.

9. Минаева Н.С., Попова С.Н. Роль психолога – профессионала в кадровом агентстве //Психологический вестник УрГУ. Екатеринбург, 2001.

10. Организационная психология. Хрестоматия. М., 2000.

11. Пайнс Э., Маслач К. Практикум по социальной психологии. СПб., 2000.

12. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. СПб., 1999.

13. Социальная психология: учебное пособие/ Отв. ред. А.Л. Журавлев. М., 2002.

14. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. М., 2000.

15. Управление персоналом организации: Практикум: Учеб. пособие/ Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2001.

16. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. М., 1998.

Литература для дополнительного чтения

1. Агеев В. С., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. М., 1986.

2. Алексеев А. А., Громова Л. А. Психогеометрия для менеджеров. Л., 1991.

3. Альманах психологических тестов. М., 1995.

4. Вассерман Л. И., Гуменюк Н. В. Тестовая методика «Тип поведенческой активности и ее компьютерная версия для диагностики устойчивости к стрессу». СПб., 1995.

5. Гребенюк Г. А., Шмелев А. Г. Диагностика менеджерского стиля с помощью компьютерной игры и тест-опросника//Вестн. Москов. ун-та.-Сер. 14.-1994.-№2.

6. Елисеев О. П. Конструктивная типология и психодиагностика. Псков, 1994.

7. Еникеев М. И. Психологическая диагностика. Стандартизированные тесты. М., 2003.

8. Кирьянов Е. Влияние неадекватной самооценки на профессиональную эффективность специалиста//Управление персоналом.-2000.-№6.-С.68-70.

9. Кирьянова В. Рекрутинг: учет некоторых психологических аспектов стилевых особенностей специалистов//Управление персоналом.- 1999.- №8.-С.25-30.

10. Кожухова О. А. Психотехнические тесты профессиональной пригодности// Вестн. Москов. ун-та.-Сер. 14.-1986.-№2.

11. Коссов Б. Б. Профессиональная психопрогностика и методы исследования личности руководителя//Психологический журнал.-1881.- Т. 2, №1.-С.43-50.

12. Коссов Б. Б. Психодиагностика и стиль деятельности профессионала//Психологические проблемы совершенствования кадровой службы в энергетике. М., 1984.-С.41-43.

13. Кошелева С. З. Психологические основы управления персоналом. СПб., 1998.

14. Куликов Л. В. Психологическое исследование: методические рекомендации по проведению. СПб., 2002. Содержит аннотированный указатель литературы по методикам диагностики межличностных отношений, психических состояний, личностных свойств, интеллекта, креативности и др.

15. Курбатова Т. Н., Муляр О. И. Проективная методика исследования личности «HAND – ТЕСТ» (Руководство по использованию). СПб., 1995.

16. Леевик Г. Е. Руководство по применению комбинированного личностного опросника при оценке рабочих, специалистов, руководителей в сферах производства, образования, медицины и спорта. Л., 1990.

17. Лобанова Т. Н., Кокурина И. Г. Использование психодиагностической информации в коррекции мотивационной структуры руководителей// Вестн. Москов. ун-та.-Сер. 14.-1992.-№1.-С.41-50.

18. Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации. Петрозаводск, 1992.

19. Марищук В. Л., Блудов Ю. М., Плахтиенко В. А., Серова Д. Р. Методики психодиагностики в спорте. М., 1990.

20. Методики социально-психологической диагностики личности и группы. М., 1990.

21. Методические указания по разработке личностных опросников для аттестации кадров/ Сост. В. А. Богданов. Л., 1984.

22. Методы психологической диагностики. М., 1993.

23. Основы психологии. Практикум / Редактор-составитель Столяренко Л.Д. Ростов-на-Дону, 1999.

24. Пантилеев С. Р. Методика исследования самоотношения. М., 1993.

25. Практикум по психодиагностике. Конкретные психодиагностические методики. М., 1989.

26. Прикладная социальная психология/Под ред. Сухова А. Н., Деркача А. А. М., 1998.

27. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Составитель сборника Н. А. Литвинцева. Приложение к журналу «Управление персоналом». М., 1996/1997.

28. Психология личности. Тесты, опросники, методики. М., 1995.

29. Рабочая книга практического психолога: Технология эффективной профессиональной деятельности (пособие для специалистов, работающих с персоналом). М., 1996.

30. Райгородский Д.Я. (редактор-составитель) Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. Самара, 2001.

31. Реймаров Г. Два подхода к оценке персонала//Управление персоналом.-1999.-№4.-С. 31-38.

32. Робалде А. Л. О личностной адаптации в профессиональной деятельности//Вестн. ЛГУ.-Сер. 6.-1986.-Вып.3.

33. Рожанец Г. В. Методика многостороннего исследования личности. М., 1987.

34. Романов В. В., Кроз М. В. Руководство по профессиональному психологическому отбору кандидатов на службу в органы прокуратуры Российской Федерации. М., 1994.

35. Скориков В. Б. Психологические проблемы прогнозирования эффективности работы будущего руководителя//Актуальные вопросы организационного обеспечения работы с кадрами. М., 1989.

36. Сластенин В. А., Мажор Н. Е. Диагностика профпригодности. М., 1992.

37. Собчик Л. Н. Пособие по применению MMPI. М., 1971.

38. Собчик Л. Н. Стандартизированный многофакторный метод исследования личности СМИЛ. СПб., 2000.

39. Собчик Л. Н., Лобанова Т. Н. Психодиагностические критерии руководящих кадров//Психол. журн.-1989.-Т. 10, №1.-С.42-48.

40. Собчик Л., Волкова Т. «Все работы хороши, выберу ль на вкус?» Психодиагностика на службе у кадровика//Управление персоналом.-2001.-№2.-С.39-44.

41. Толочек В. А. Профессиональный отбор и психологические тесты: для кадровых служб ЧОП и СБ: Учебное пособие. М., 2001.

42. Фаустова Л. В. О применении психодиагностических методов в аттестации кадров//Социально-психологические проблемы производственного коллектива. М., 1983.

43. Чорнобай П. Д. Методика оценки деловых и личностных качеств руководителей среднего звена//Психол. журн.-1986.-Т.7, №3.

44. Шмелев А. Г. Компьютерные методы в оценке персонала//Центр «Гуманитарные технологии»».http://www.ht.ru.

[1] Выделение функций психодиагностики в системе кадрового менеджмента произведено на примере профотбора как одной из основных задач в работе с персоналом.

[2] Психометрия – область психологии, связанная с теорией и практикой измерения психических явлений; включает в себя весь спектр психологических измерений – от психофизических до личностных. Одной из задач психометрии является конструирование средств измерения.

[3] Под стандартизированностью методик понимается унификация, регламентация процедуры проведения и оценки получаемых показателей: унификация инструкции, бланков обследования, способов регистрации результатов, условий проведения обследования, характеристика области применения теста.

[4] Даже высоконадежные тесты подвержены некоторому влиянию этих факторов, имеют определенную «стандартную ошибку измерения», которая выявляется специальными корреляционными методами. Различия в способе проведения теста – важный источник такой ошибки.

[5] Маничев С. А. Методы диагностики профессионально важных качеств менеджеров//Психология менеджмента/Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 2000.-С. 243-280.

[6]Результаты анализа работы могут быть использованы не только в ситуации найма и отбора, но и при подготовке, доподготовке и повышении квалификации, оценке работника, разработке системы оплаты, контроле результатов работы и т.д.

[7] Задача связана с требованием сбора необходимой информации о кандидате, содержательным пластом деловой беседы (консультант-интервьюер постоянно направлен на достижение целей интервью найма и в какой-то мере знакомит с ними собеседника).

[8]Выбор конкретных стратегии и тактики при сборе информации в процессе интервью зависит не только от требований ситуации и особенностей собеседника, но и от личностных особенностей самого интервьюера.

[9]Отказ претенденту по этим причинам считается незаконным. В России эти нормы часто нарушаются, хотя в соответствии с отечественным законодательством они имеют законную силу.

Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 333; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 2 3 4 5 6 7 8 9 1011

Мы поможем в написании ваших работ!