РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РИСКОВ МЕЖДУ ПАРТНЁРАМИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ ГЧП НА ОСНОВЕ СТРОИТЕЛЬСТВА АВТОДОРОГ

Мотыгуллин А.Р

Научный руководитель: В.И. Минькин

к.э.н., доцент кафедры «Экономика транспортной инфраструктуры и управление строительным бизнесом»

РУТ (МИИТ)

 

Аннотация: в статье рассмотрены актуальные вопросы развития государственно-частного партнерства (ГЧП) в Российской Федерации. Выделены методики реализация проектов ГЧП и сформулированы эффективные инструменты управления рисками. Приведены примеры отечественного опыта в определенных субъектах Российской Федерации проектов с реализацией вышеизложенных методик и инструментов распределения рисков между партнерами при реализации проектов ГЧП

 

Ключевые слова: государственно-частное партнёрство, управление рисками, инструменты управления рисками.

Государственное частное партнерство (далее – ГЧП) даёт возможность государству и частному бизнесу распределять риски проекта совместно, с использованием различных инструментов управления рисками, а также на основе внутренних факторов конкурентного преимущества сторон, обеспечивая взаимную поддержку для получения дополнительных выгод для каждой из сторон. Распределение рисков между партнёрами при реализации ГЧП является одним из важнейших вопросов для эффективного управления проектом.

ГЧП — это долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество государства и частного бизнеса, направленное на реализацию социально и общественно значимых проектов в целях обеспечения достижения задач по повышению уровня доступности и качества публичных услуг, что достигается с помощью привлечения частных инвестиций и распределения рисков среди партнёров. С точки зрения проектного финансирования, все возможные риски при реализации проекта должны быть делегированы той стороне, которая наиболее эффективно справляется с ними [2].

При этом при реализации проектов ГЧП большое количество неудач связано с отсутствием договорённостей о распределении потенциальных рисков между партнёрами, а также вследствие неверного выбора и анализа методов управления рисками. И, как следствие, в случае возникновения таких рисков каждая из сторон пытается переложить ответственность друг на друга. Особенно трудности в анализе всех рисков возникают в странах с переходной экономикой, в связи с менее предсказуемыми показателями экономического роста, что сильно усложняет прогнозирование в долгосрочном периоде.

Высокая стоимость реализации функции управления проектом со стороны государственных органов приводит к управлению эффективностью государственных расходов и привлечению частных источников финансирования и предпринимательского опыта. При использовании управленческих ресурсов предпринимательства возникает вопрос разделения полномочий между государством и частным бизнесом.

При этом форма сотрудничества между государством и бизнесом носит не административно-властный характер, а партнёрский.

Ключевым преимуществом проектов ГЧП является передача рисков от государства частному партнёру. Это позволяет эффективней управлять рисками. Но передача рисков связана с готовностью частного бизнеса принять их, а это порой ведёт к ослаблению процесса реализации самого проекта.

Кредиторы могут отказать в финансировании проекта ГЧП, если будет выявлено большое количество рисков, связанных с реализацией проекта.

Тем самым на этапе подготовки необходимо выделить весь перечень рисков. Государство должно проанализировать все основные риски. В соответствии с теорией управления рисками, риск-менеджмент инвестиционного проекта в общих чертах основывается на совокупности методов. Любой метод подразумевает общее количество определенных инструментов – конкретных технических, организационных, правовых, финансовых и других действий, которые осуществляются участниками проекта для управления рисками проекта. Общее число подобных конкретных инструментов, которые есть в арсенале участников деятельности проекта, могут быть довольно значительными. [3]

Исходя из методов управления рисками деятельности проекта, допустимо отметить категории инструментов управления проектными рисками, а также их виды, формы и способы реализации, которые отражены в таблице1.

Таблица 1. Категории инструментов управления проектными рисками

Категории инструментов	Виды и формы/способы реализации
1. Юридические гарантии	1.1. Соответствующие статьи договоров, соглашений контрактов, определяющее распределение рисков между сторонами. Реализация осуществляется на основе доброй воли сторон или через обращение в суд (арбитраж).
2. Гарантии (банковские)	2.1. Гарантии в пользу кредитора: 2.1.1. Неограниченные, т.е. на весь срок кредитного договора на полную сумму платежных обязательств по договору. 2.1.2. Ограниченные как по времени, так и по объему обязательств, в том числе: 2.1.2.1. Гарантия завершения работ по проекту (до пуска объекта в эксплуатацию): 2.1.2.2. Гарантия покрытия непредвиденных расходов по проекту на инвестиционной фазе; 2.2. Гарантии в пользу заказчика проекта: 2.2.1. Гарантия возврата аванса 2.2.2. Тендерная гарантия 2.3. Гарантия в пользу подрядчика/поставщика как средство обеспечения платежа в случае предоставления заказчику проекта коммерческого кредита. Способ реализации и степень покрытия зависит от типа и условий гарантии (условная, безусловная; ограниченная неограниченная, передаваемая непередаваемая; обеспеченная необеспеченная; отзывная безотзывная и т.д.)
3. Условия платежей по контракту	3.1. условия (прежде всего график) платежей по контракту поставки товара/выполнения подрядных работ защищают интересы, как заказчика, так и поставщика/подрядчика. Схема платежей может выглядеть (как вариант) следующим образом: - 5-10% суммы контракта – аванс после подписания контракта (обеспечение перед поставщиком/подрядчиком обязательств заказчика): - 5-10% - мобилизационный аванс (после прибытия рабочей силы, строительного оборудования и материалов на поставку - 10-15% - оплата с безотзывного аккредитива счетов поставщика/подрядчика против комплекта подтверждающих документов. - оставшаяся сумма контракта – оплата на условиях коммерческого кредита с разными графиками погашения; после предоставления подтверждающих документов заказчик выписывает поставщику векселя или выписывает подписывает тратты (переводные векселя). Как правило, на последние 5-10% суммы контракта выдаются векселя после окончания срока гарантийной эксплуатации объекта.
4. Страхование	4.1. страхование кредитов от риска непогашения применяется обычно при выдаче экспортных кредитов. Страхование экспортных кредитов может быть от: - рисков экономических и коммерческих - рисков политических Больше распространено страхование экспортных кредитов от политических рисков. Осуществляется обычно государственными и полугосударственными страховщиками (агентствами страхования экспортных кредитов). Договор страхования заключается между агенством-страховщиком и кредитором 4.2. Страхование строительных рисков: - Страхование строительных работ, включая стройматериалы, конструкции, расходы на зарплату, перевозку, таможенные пошлины и сборы. - Страхование монтажных работ, включая монтируемое оборудование и другие расходы. - Страхование оборудования строительной площадки. - Страхование других рисков (например, гражданской ответственности подрядчика перед третьими лицами).
5. Распределение рисков между участниками	5.1. Распределение рисков между участниками проекта фиксируется в двусторонних или многосторонних контрактах, договоров. 5.2. снижение рисков в расчете на одного участника проекта может достигаться за счет расширения круга этих участников. Например, снижение кредитных рисков при финансировании проекта может быть обеспечено за счет создания банковского синдиката или консорциума. Аналогичным образом для снижения рисков реализации проекта могут формироваться подрядно-строительные консорциумы.
6. Мероприятия по предотвращению и контролированию рисков	6.1. организационные, технические кадровые, информационные, обучающие, дисциплинарно-воспитательные и иные мероприятия, направленные на снижение вероятности реализации проектных рисков. Данные мероприятия осуществляются на основе специальных планов и программ, превращающих их в постоянную функцию (деятельность) в рамках управления проектом (на всех фазах проектного цикла) 6.2. Аналогичным образом осуществляются мероприятия по ликвидации и минимизации ущербов реализации проектных рисков. В рамках управления проектом разрабатываются и периодически корректируются планы действий в случае возникновения чрезвычайных ситуаций.
7. Мероприятия по снижению риска участников проекта	7.1. Тщательный отбор участников проекта с точки зрения их финансового положения, репутации, профессионального опыта, готовности к взаимодействию и т.д. Может практиковаться метод конкурсного отбора участников. Данная работа по отбору обычно завершается подготовкой и подписанием рамочного соглашения и принципах совместной проектной деятельности участников. 7.2. Замена отдельных участников в ходе реализации проекта (если таковое допускается соответствующими соглашениями и договорами).

 

Приведённые риски не являются исчерпывающими. Они являются типовыми и могут дополняться или изменяться в соответствии с проектом.

Государство имеет в своём распоряжении большой объём инструментов для управления рисками. Поскольку проекты ГЧП представляют большую общественную значимость, необходимо на предварительном этапе проводить исследования, по оценке рисков. Это позволит эффективно провести конкурс, при этом необходимо обеспечить прозрачность регулируемых процедур на этапе подготовки заявки.

После проведения конкурса, на этапе реализации контракта, необходимо осуществить систему контроля для мониторинга возможных рисков и соблюдению договорных обязательств.

Как мы видим государство должно представлять полную картину рисков проекта. Понимая значимость проекта, государство должно брать на себя риски в тех сферах, где его влияние и ответственность максимальна. Риски, связанные с изменением политики, должны возлагаться на государство. Оно должно компенсировать частному партнёру издержки, связанные с изменением подхода к ГЧП при изменении политического курса.

Взаимодействуя совместно с частным бизнесом, государство должно помогать преодолевать бюрократические трудности и барьеры. Риск, связанный с отложением строительства объекта вследствие затяжных согласований решений государственных органов, может нивелировать государство. Правительство может служить посредником в решении бюрократических задач и позволить начать проект в необходимые сроки.

Рассмотрим на примере государственных гарантий, как государство может брать на себя ряд непредвиденных рисков.

Гарантии позволяют предоставить частному сектору необходимый уровень доходности проекта, что позволяет сократить риск недостаточности спроса. Такие гарантии могут повлечь за собой крупные финансовые потери, но как говорилось ранее, проекты ГЧП носят общественно и социально важный характер. Гарантии должны носить умеренный характер. При чрезмерном предоставлении гарантий частный сектор может в меньшей степени снижать риски, ориентируясь на получение дополнительных гарантий государства. ГЧП ориентировано на повышение эффективности, потому должен соблюдаться баланс, при котором предприниматели были мотивированы эффективно управлять проектом, при этом сам проект должен быть экономически привлекательным для них.

Партнёр, взяв на себя ряд рисков, должен получать дополнительные преимущества, как плату за риск. При окончании строительства проекта, риски существенно уменьшаются, поскольку исчезает ряд рисков, связанных с незавершением строительства. Уменьшение рисков ведёт к возможности пересмотра условий кредитования проекта со стороны банка. Снижение процентных ставок по кредиту, ведёт к появлению дополнительных финансовых средств. Тут встаёт вопрос, кто должен получить выгоду. Риск, связанный со строительством на начальном этапе, лежит на частном партнёре. Практика показывает, что все стороны контракта должны получить выгоду, это связано с тем, что каждый участник ГЧП берёт на себя риски и, как следствие, должен получить преимущества, исходя из условий, прописанных в договоре.

Распределение рисков между участниками проекта дискуссионный вопрос. Решение зависит от каждого конкретного проекта, и нет единой модели для решения данного вопроса.

Государственно-частное партнёрство предоставляет возможность распределять риски между партнёрами, что позволяет добиться синергетического результата и создать условия, при которых управление рисками может быть максимально эффективным.

Рассмотрим распределение рисков проекта ГЧП на примере строительства платных автомобильных дорог в Российской Федерации.

Строительство и эксплуатация платной скоростной автодороги «Москва-Санкт-Петербург» на участке 15-58 км (для реализации данного проекта впервые был применен механизм ГЧП в форме концессионного соглашения). В 2008 г. Северо-Западная концессионная компания (образованная в сентябре 2007 г. на паритетных началах французской группой VINCI и акционерами транспортно-инфраструктурной группы «Н-Транс») победила в конкурсе на право строительства и эксплуатации на платной основе головного участка скоростной автомобильной дороги Москва - Санкт-Петербург на участке 15-58 км (на нем будет возведено пять многоуровневых транспортных развязок, 32 путепровода и пять мостов общей протяженностью более 600 м). Общий объем инвестиций составляет более 60 млрд. руб. [6]

Таким образом, при реализации ГЧП в интересах развития транспортной инфраструктуры в связи с большими сроками окупаемости проектов частные инвесторы сталкиваются с риском низкой отдачи вложенных средств (например, из-за изменений приоритетов потребителей в связи с экономической ситуацией или появлением качественных и более экономичных аналогов).

Несмотря на небольшой опыт использования форм ГЧП в России эксперты уже отмечают ряд проблем, с которыми пришлось столкнуться при разработке и реализации вышеобозначенных проектов: нехватка инвесторов, способных принять участие в таких высокозатратных программах (например, привлечь средства для участия в проекте по Вышнему Волочку смог только ПАО «МОСТОТРЕСТ»), экономическая нестабильность страны, препятствующая заинтересованности предприятий в долгосрочных инвестициях, высокий уровень коррупции, высокие затраты, связанные с перекладкой инфраструктурных сетей, распространенная практика спекулятивных сделок с землей при прокладке новых дорог. [5]

Необходимо понимать, что, несмотря на привлекательность таких инструментов, при их использовании могут возникать некоторые проблемы, обусловленные состоянием экономики, ожиданиями потребителей, наличием коррупционной составляющей и прочими причинами. Позитивный опыт как зарубежных стран, так и отдельных российских регионов может быть применен и в Свердловской области для реализации отдельных проектов, предусматривающих использование передовых форм ГЧП, а в целях повышения их результативности необходимо учитывать не только ожидаемые выгоды, но и возможные риски.

 

Список использованной литературы

1. Бондаренко, Е.Ю. Региональная стратегия частно-государственного партнерства: мировой опыт и российская практика М.: Научная книга, 2008–204 с.

2. Брейли, Р. Принципы корпоративных финансов/ Р. Брейли, С. Майерс. пер. с англ. Н. Барышниковой. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012. - 1008 с.: с ил.

3. Зельднер, А.Г. Государственно-частное партнерство: теория, методология и практика /Науч. ред.: А.Г. Зельднер; ред. коллегия: Э.Д. Матвиевская, Э.А. Паруль, О.М. Грибанова. — М.: ИЭ РАН, 2011. — 212 с.

4. Максимов, В.В. Государственно-частное партнерство в транспортной инфраструктуре: критерии оценки концессионных конкурсов. — М.: Альпина Паблишерз, 2010. — 178 с.

5. Estache A., Strong J. The Rise, the Fall and the Emerging Recovery of Project Finance in Transport. Washington D. C.: The World Bank, 2000.

6. Интернет ресурс‑ https://russianhighways.ru/for_investor/investitsionnye-konkursy/Moscow_SPB_58_97_149/about/Informazionnij_memorandumN.pdf

 

ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИЛИАЛОВ ОРГАНИЗАЦИИ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ УЧЁТЕ НА ПРИМЕРЕ ПАО «МОСТОТРЕСТ»

 

Мурзина Ю. С.

Научный руководитель: И. В. Сёмина,

к.э.н., доцент кафедры «Международный финансовый и управленческий учет»

РУТ (МИИТ)

 

Аннотация: в статье рассматриваются особенности планирования производственной деятельности филиалов общества ПАО «МОСТОТРЕСТ», проанализирована эффективность внедрённой системы планирования.

Ключевые слова: планирование производственной деятельности, управленческий учёт, центр ответственности, филиалы, строительная отрасль.

 

Учитывая массивную структуру ПАО «МОСТОТРЕСТ», в качестве единицы планирования установлен центр ответственности. В качестве центра ответственности выступают производственные участки, различные службы, цеха и другие производства, которым определены чёткие функциональные задачи, а также присутствуют ответственные лица, влияющие на формирование затрат и достижение поставленных результатов.

При определении и оформлении центров ответственности обществом проводится инвентаризация всех трудовых коллективов по всем видам деятельности, с детальным рассмотрением и указанием административной подчинённости данных коллективов. Посредством оформления должностных инструкций закрепляются права и обязанности всех линейных руководителей. Итогом проведённой инвентаризации выступает организационная структура фирмы по управлению затратами с указанием конкретных лиц, ответственных за центры доходов и затрат. Такая система достаточно надёжна, так как у каждого центра и его лица появляется своя зона ответственности, но в тоже время существует и слабая сторона в виде ответственности каждого в рамках своей компетенции.

В связи с особенностями филиальной структуры в обществе организуется вертикаль плановых заданий, которые соответствуют уровням иерархии управления. Административный аппарат ПАО «МОСТОТРЕСТ», основываясь на текущих результатах деятельности и стратегии развития общества, разрабатывает проект план-задания филиалам по форме, приведённой в таблице 1:

Таблица 1. Форма план-задания филиалу (территориальной фирме)

Чистая прибыль, тыс. руб.	Производительность труда, руб. на 1 чел./мес.			Фонд оплаты труда, руб. на 1чел./мес.			Объём СМР, услуг собств. силами, тыс. руб.	Рентабельность СМР, услуг, %	Численность всего, чел.
	___ год	___ год	рост, %	___ год	___ год	рост, %

Филиалы в течении двух недель рассматривают возможность выполнения поставленных обществом плановых показателей. Если же филиал не имеет возможности выполнить план-задание, то ответственные лица вносят корректировки:

· при изменении объёмов – соответствующие изменения численности;

· при изменении численности – соответствующие изменения фонда оплаты труда и прибыли.

Данный способ планирования привлекателен тем, что учитываются производственные и экономические возможности каждого филиала общества, а также имеется возможность вычислить нерентабельные результаты филиалов, деятельность которых может стать убыточной и повлиять на общую картину финансовых результатов организации.

После внесения корректировок филиалов Наблюдательный совет утверждает годовое задание, а филиалы получают годовой план-задание по форме, представленной в таблице 2.

Таблица 2. Форма годового план-задания филиалу (территориальной фирме)

№ п/п	Наименование показателя	Ед. измер.	Величина
контролируемые
1.	Чистая прибыль	тыс. руб.
2.	Рост производительности труда в текущих ценах к предыдущему году	%
3.	Рост среднемесячной зарплаты к предыдущему году	%
расчётные
1.	Объём подрядных работ, услуг собственными силами в текущих расчётных ценах	тыс. руб.
2.	Рентабельность СМР, услуг	%
3.	Численность с привлечёнными	чел.

 

Следующим шагом после утверждения годового план-задания филиалы разрабатывают детальный и подробный бизнес-план и представляют его на утверждение Генеральному директору общества. Корректировки показателей в сторону уменьшения возможны только после соответствующего решения Наблюдательного совета.

Основой для низового планирования является утверждённый бизнес-план филиала. Территориальные фирмы разрабатывают плановые задания производственным участкам, а руководители данных участков в свою очередь формируют план-задание производственным бригадам и другим первичным коллективам. На схеме 1 представлена наглядная последовательность утверждения план-заданий.

Схема 1. Утверждение план-заданий в ПАО «МОСТОТРЕСТ»

Таким образом, плановое задание более высокого уровня производственного формирования является суммой заданий, входящих в него производственных коллективов. Для каждого производственного участка формируются плановые задания с учётом специфики рода деятельности, учитываются нюансы и особенности каждого подразделения.

Впоследствии формируется следующая структура планируемых и фактических затрат:

1. Фактические затраты бригады = заработная плата за выполненные физические объёмы работ (услуг, продукции);

2. Фактические затраты участка = сумма фактических затрат бригад участка + стоимость привлечённых со стороны трудовых ресурсов + прямые расходы материалов + стоимость эксплуатации машин и механизмов + стоимость вспомогательных материалов + накладные расходы участка;

3. Фактические затраты филиала = сумма фактических затрат производственных участков + расходы на управление филиалом;

4. Фактические затраты общества = сумма фактических затрат филиалов + затраты на управление обществом.

Такая организация планирования производственной деятельности минимизирует влияние субъективных факторов в оценке деятельности производственных коллективов, усиливает роль экономических методов в организации и управлении производством. Посредством вертикали плановых заданий обществом регулируются итоги деятельности каждого филиала, что позволяет держать на стабильном уровне основные экономические показатели. Отличительной чертой является обратная связь с филиалами при планировании, возможность территориальных фирм скорректировать плановые показатели, основываясь на производственных мощностях и возможностях.

 

Список использованной литературы

1. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии: Учебник и практикум / В.А. Горемыкин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 857 c.;

2. Методические указания №5006-1-3 по организации управленческого учёта в ПАО «МОСТОТРЕСТ» (вторая редакция) от 24.08.2015г.;

3. Официальный сайт ПАО «МОСТОТРЕСТ». Режим доступа: http://mostotrest.ru//, дата обращения 27.03.2019.

---

Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 810; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!