АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ХОЛДИНГА (НА ПРИМЕРЕ ОАО «РЖД»)
Кузнецова Е.В.
Научный руководитель: Д.Г. Колядин, к.э.н.,
доцент кафедры «Экономика и управление на транспорте»
РУТ (МИИТ)
Аннотация: в статье рассматриваются предпосылки формирования холдинга ОАО «РЖД», существующая структура, актуальность, практическая значимость и необходимость дальнейшего усовершенствования корпоративного управления в холдинге ОАО «РЖД» в сложных экономических условиях.
Ключевые слова: бизнес-единица, холдинг, корпоративная структура, корпоративное управление, дочерние компании.
Железнодорожный транспорт России, как и большинство организаций, с 1990 года осуществлял свою деятельность в условиях спада объёма производства и общеэкономического кризиса. За снижением уровня производства последовало значительное сокращение объемов железнодорожных перевозок. В результате этого, доходность железнодорожного транспорта снизилась. В период, последовавший после финансового кризиса 1998 года, появилась возможность увеличения объемов железнодорожных перевозок. Этому способствовала девальвация рубля, которая привела к политике импортозамещения, увеличилась конкурентоспособность экспортоориентированной продукции. В результате этого, объемы перевозимых грузов внутри страны и в международном сообщении значительно увеличились. Однако, доходы от железнодорожных перевозок, при отсутствии государственной поддержки, оказались недостаточными для содержания материально-технической базы отрасли, субсидирования пассажирских перевозок за счет грузовых. Пути привлечения сторонних инвестиций в отрасли практически отсутствовали. Кроме того, наметился разрыв между правовой базой регулирования железнодорожного транспорта и общими тенденциями развития законодательства в стране. Стало очевидно, что существующая структура отрасли не соответствует требованиям времени и не способствует повышению ее эффективности. Данное обстоятельство стало основным аргументом в пользу принятия Правительством Российской Федерации в мае 1998 года «Концепции структурной реформы федерального железнодорожного транспорта», определившей основные цели, задачи и очередность реформирования. В процессе реализации Концепции сформировалась существующая структура транспортной компании, при этом железнодорожная отрасль не потеряла технологической устойчивости, не было допущено системных сбоев в её работе, конечная цель реформы – превратить ОАО «РЖД» в холдинг с развитой системой дочерних зависимых обществ, каждое из которых должно занять свое место в определенном сегменте рынка – достигнута.
|
|
|
В настоящее время, холдинг «РЖД» включает в себя основное общество – ОАО «РЖД» и контролируемые им хозяйственные общества и некоммерческие учреждения, а именно:
|
|
|
- дочерние общества ОАО «РЖД»;
- зависимые общества ОАО «РЖД», в уставном капитале которых доля участия Компании превышает 25 %;
- некоммерческие учреждения в сфере образования и здравоохранения, единственным учредителем которых является ОАО «РЖД».
По данным официального сайта [10], корпоративная структура ОАО "РЖД" включает в себя: 72 филиала ОАО «РЖД» и более 110 дочерних и зависимых обществ. Реальное количества ДЗО в структуре ОАО "РЖД" определить затруднительно, поскольку почти каждая такая компания создала десятки своих дочерних компаний, а те, в свою очередь десятки своих, и т.д.
Система корпоративного управления холдинга «РЖД» имеет два уровня. Первый уровень – это непосредственно корпоративное управление основным обществом холдинга – ОАО «РЖД». Управление направлено на выстраивание системы взаимоотношений Компании с собственником – государством. Производится управление через проведение общих собраний акционеров и организацию деятельности Совета директоров и Ревизионной комиссии.
|
|
|
Под вторым уровнем системы корпоративного управления понимается корпоративное управление дочерними и зависимыми обществами. При этом, ОАО «РЖД» стремится к переходу от оперативного управления деятельностью дочерних зависимых обществ к стратегическому.
В настоящее время сформирована корпоративная вертикаль, включающая правление, совещательные органы, аппарат управления, железные дороги. Контроль финансово-хозяйственной деятельности ОАО «РЖД» осуществляют Ревизионная комиссия, Независимый аудитор и служба внутреннего аудита Компании.
Вертикаль управления включает центральный, региональный и линейный уровни. При этом границы ответственности органов управления регионального уровня совпадают с границами железных дорог, которые начали работу в качестве региональных центров корпоративного управления (РЦКУ). Формирование вертикали предполагает делегирование железным дорогам и их руководителям части функциональных задач руководства Компании и подразделений аппарата управления, с наделением их полномочиями и ответственностью за разработку, совершенствование и контроль исполнения сквозных бизнес-процессов и процедур эффективного взаимодействия между подразделениями ОАО «РЖД» и ДЗО на региональном и линейном уровнях [5].
|
|
|
Существующая организационная структура Компании сформировалась в результате перехода от территориального принципа управления к организации деятельности по видам бизнеса. Основу организационной структуры составляют корпоративный центр и бизнес-единицы [9].
Корпоративный центр– комплекс подразделений ОАО «РЖД», которые специализируются на управлении Холдингом как комплексом бизнес - единиц. Прежде всего, функциями Корпоративного центра являются постановка стратегических целей, контроль и координация деятельности бизнес - единиц. Кроме того, корпоративный центр организует корпоративное управление и контроль дочерних и зависимых обществ.
В корпоративный центр входят:
• на центральном уровне управления: правление ОАО «РЖД», совещательные органы, аппарат управления, состоящий из департаментов, управлений и структурных подразделений ОАО «РЖД»;
• на региональном уровне управления: железные дороги – филиалы ОАО «РЖД», выполняющие функции региональных центров корпоративного управления (РЦКУ).
Бизнес - единица – это часть Компании, которая осуществляет специфические виды хозяйственной деятельности и обладает для этого всем необходимым: имущественным комплексом, специализированными производственными и управленческими технологиями, персоналом и структурой управления. Филиалы, структурные подразделения и дочерние общества ОАО «РЖД», являются бизнес - единицами организационной структуры Холдинга и несут полную ответственность за результаты и эффективность хозяйственной деятельности [7]. Им предоставлены полномочия принятия решений по вопросам оперативной деятельности, развитию производственных мощностей, трудовых ресурсов. Ими самостоятельно определяются способы достижения установленных целей развития и собственная территориальная и производственная структура. При этом, безусловно, должна соблюдаться корпоративная политика, нормы, стандарты и регламенты взаимодействия.
Отношения между бизнес - единицами холдинга - это система внутреннего обмена услугами, которая обеспечивает единство технологического процесса компании, способствует экономической ответственности бизнес - единиц друг перед другом за результаты своей производственной деятельности и повышение ее эффективности.
Система управления организационной моделью ОАО «РЖД» включает современные подходы: стратегическое управление, процессный подход, управление рисками, проектное управление и др. Это позволило реализовать матричный принцип управления, сформировав баланс между функциональным и территориальным подходом к управлению Компанией. Существующая целевая бизнес-модель предусматривает сбалансированное развитие холдинга «РЖД» по пяти основным направлениям: транспортно - логистическое, пассажирские перевозки, грузовые железнодорожные перевозки и инфраструктура, международный инжиниринг и транспортное строительство, социальная политика. В зависимости от текущих потребностей Холдинга, состав входящих в них бизнес - единиц может меняться. Организация управления по областям (стратегия, финансы, экономика, имущество, инновации и т.п.) и по видам хозяйственной деятельности (тяга, инфраструктура, пассажирские перевозки и т.п.) позволяет обеспечить личную ответственность и мотивацию руководителей на бизнес – результат, что способствует повышению эффективности в каждом виде деятельности, повысить качество планирования и результативность контроля в различных функциональных областях и производственно - технологических комплексах.
Ответственность за результаты и эффективность хозяйственной деятельности несут филиалы, структурные подразделения, ДЗО ОАО «РЖД». Ответственным подразделениям по функциональной принадлежности (курирующим вице-президентам, департаментам) предоставляются широкие полномочия по принятию оперативных решений, определению способов достижения установленных целей, финансовых и нефинансовых показателей.
Полностью отказаться от территориального подхода к управлению Холдингом невозможно: хозяйственный комплекс Компании охватывает всю территорию Российской Федерации и представляет собой значимый фактор социально - экономического развития страны. В силу географического масштаба хозяйственного комплекса полноценная реализация функций управления ОАО «РЖД» без наличия территориальных органов управления неэффективна.
Управление дочерними и зависимыми обществами ОАО «РЖД» осуществляется посредством корпоративных методов, то есть представители ОАО «РЖД» принимают участие в общих собраниях акционеров, советах директоров и ревизионных комиссиях дочерних и зависимых обществ. При этом, интересы материнской компании в деятельности дочерних обществ реализуются в разработке единых стандартов корпоративного управления, которые обеспечивают реализацию общих стратегических целей и способствуют удобству работы органов управления всех входящих в холдинг компаний. Система управления дочерними обществами в холдинге выражается в распределении функций управления (анализ, планирование, организация, контроль и регулирование производственных и других экономических процессов) и ответственности между головной и дочерними компаниями. Распределение данных функций по уровням головной и дочерней компаний обусловливает вид управления со стороны головной компании и, как следствие, степень осуществления контроля над финансовой деятельностью других участников, входящих в структуру холдинга.
Реструктуризация железнодорожного комплекса России изменила систему его управления. По прошествии времени, можно выделить некоторые достоинства и недостатки существующей структуры. При том, что основные показатели деятельности компании год от года демонстрируют рост, фактически, управленческая структура стала более сложной. В настоящее время существует ряд вопросов, по которым пока не удаётся найти действенного решения. Система управления стала более дорогостоящей, значительно увеличилось количество департаментов. Функции часто дублируются на нескольких уровнях управления. Проведение единой государственной транспортной политики затруднено из-за большого количества возникших транспортных предприятий. Наблюдается рост числа коммерческих посреднических структур. Часто, интересы отдельных железнодорожных служб и предприятий, участвующих в производственно-технологическом процессе, противоречат друг другу.
В настоящее время преобразования на железнодорожном транспорте продолжаются и тема формирования эффективной структуры корпоративного управления компанией по-прежнему актуальна. В текущих сложных экономических условиях, успешная деятельность Компании возможна только при формировании новой идеологии работы отрасли, новых отношений между участниками транспортного рынка, которые обеспечат прибыльность отдельных элементов структуры и холдинга в целом. До сих пор Компания продолжает непрерывную работу по совершенствованию системы корпоративного управления, которая позволит добиться повышения эффективности деятельности, гибкости и оперативности принятия качественных управленческих решений и обеспечить конкурентоспособность отрасли в новых экономических условиях. Целесообразно, чтобы дальнейшие действия по реорганизации структуры были направлены на «наведение порядка» и решение текущих проблем железнодорожного транспорта, а не на кардинальные преобразования. Необходимо принимать взвешенные решения, учитывающие мнение и интересы всех участников рынка и направленные, в первую очередь, на развитие отрасли в текущих сложных экономических условиях.
Список использованной литературы:
1. Шиткина И.С. Правовое регулирование организации и деятельности холдинга как формы предпринимательского объединения. Диссертация. М.: 2006;
2. Сурков Л.П. Формирование холдинговой системы управления российскими железными дорогами, Иркутск: ИрГУПС, 2012. – 224 с.;
3. Материалы доклада «Структурная реформа на железнодорожном транспорте: ход реализации и основные результаты» первого вице-президента В. Н. Морозова в федеральном государственном бюджетном учреждении культуры «Центральный дом ученых РАН» 29 мая 2014 г.;
4. А.Н. Асаул, В.И. Павлов, Ф.И. Бескиерь, О.А. Мышко. Менеджмент, корпорации и корпоративное управление. СПб.: Гуманистика, 2006г.;
5. Интервью первого вице-президента В.Н. Морозова «Стратегия эффективного управления». Газета «Гудок», выпуск №210 от 21.11.13г.;
6. М. Евневич. Эффективность структуры управления холдингом. Журнал "Top-Manager", 12.10.2004г.;
7. Интервью первого вице-президента В.Н. Морозова «К новой структуре управления». Журнал «Пульт управления», выпуск №1, 2011г.;
8. Хусаинов Ф.И. Реформа железнодорожного транспорта. Достижения и проблемы//Вестник транспорта. - 2011. - №4, №5;
9. Годовой отчет ОАО «РЖД» за 2017 год;
10. Официальный сайт ОАО «РЖД». – Режим доступа: www.rzd.ru/static/public/
ПОВЫШЕНИЕ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ПРИГОРОДНЫХ ПАССАЖИРСКИХ ПЕРЕВОЗОК КАК ФАКТОР ИХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
И УСТОЙЧИВОСТИ
Лапа М.В.
Научный руководитель: Т.А. Флягина,
ст. пр. кафедры «Экономика и управление на транспорте»
РУТ (МИИТ)
Аннотация: рассмотрены основные проблемы рынка пригородных пассажирских перевозок во взаимосвязи с обеспечением национальной экономической безопасности Российской Федерации. Так же статья посвящена состоянию пригородных пассажирских перевозок в РФ, выявляются особенности пригородного сообщения и его значимости в экономике страны.
Ключевые слова: транспортный рынок, пригородные железнодорожные перевозки, экономическая безопасность, устойчивость, привлекательность.
Транспорт играет важную роль в экономике любой страны. Пригородное пассажирское сообщение занимает особое место на этом транспортном рынке.
Ежедневно в пригородном сообщении российскими железными дорогами перевозится около 3,5 млн. пассажиров. Пригородный железнодорожный транспорт пользуется широкой поддержкой населения России. Свыше 84 % населения отрицательно относится к возможности замены пригородных электропоездов другими видами сообщения [1].
Целью создания независимых пригородных пассажирских компаний является достижение выхода компании на новый уровень экономической самостоятельности, снижения издержек, и сокращения стоимости проезда для привлечения пассажиров. Для этого ОАО «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД»), его структурные подразделения и дочерние компании ведут работу по следующим направлениям (Рис. 1).
Рынок пригородных пассажирских перевозок представляет собой область взаимодействия пассажиров (потребителей транспортных услуг) и операторов рынка ППП (пригородные пассажирские компании и независимые перевозчики), обеспечивающих перевозку пассажиров в пригородном сообщении [4]. Характерной особенностью данного рынка является его массовость и социальная ориентированность. Перевозки пассажиров транспортом общего пользования в пригородном сообщении и пассажирооборот транспорта общего пользования по видам сообщения, осуществляют следующие виды транспорта : внутреннее водный; морской (включая местное сообщение); автомобильный (автобусный) и железнодорожный, представленые на рисунке 1.
Пригородные железнодорожные перевозки играют в развитии российских регионов очень важную роль: во-первых, они обеспечивают трудовую мобильность населения (перевозят 2,5 миллиона пасс/сутки); во-вторых, пригородные перевозки, доставляя жителей к их дачным и садоводческим участкам, обеспечивают тем самым рекреационные потребности населения [3].
Рисунок 1 – Анализ рынка пригородных пассажирских перевозок, 2017 г.
За последнее десятилетие спрос на пригородные пассажирские перевозки сократился почти в 2 раза в связи( в 2005 г. перевезено пассажиров – 3070,7 млн. пасс; 2017 г. – 2069,3 млн. пасс.): с ростом личного автотранспорта(более 10% с 2009 г.); в 2017 г. тариф на пригородные перевозки по сети увеличился по сравнению с предыдущим годом на 3,5%, до 25,9 руб./10 пасс.-км; снижения скоростей движения и частоты обращения пригородных поездов; что привело к снижению конкурентоспособности ведущих пригородных пассажирский компаний, плюс сказалось появление на пригородных маршрутах альтернативных видов транспорта с тарифами зачастую ниже железнодорожных.
Одним из путей выхода из сложившейся ситуации на рынке видится в повышении привлекательности пригородных пассажирских перевозок для населения, рисунок 2.
Рисунок 2 – Пути повышение привлекательности пригородных пассажирских перевозок
Благоприятные сдвиги в экономике страны в целом и на рынке пригородных пассажирских перевозок в частности возможны при эффективном развитии транспортной системы, что предполагает организованную работу транспортных магистралей, доступность и высокое качество предоставляемых услуг пассажирам, снижение совокупных издержек на перевозки пассажиров, удовлетворение растущего платежеспособного спроса.
Решение этих задач обеспечивает транспортную составляющую национальной экономической безопасности. Сдерживания, которые снижают устойчивость и эффективность функционирования транспорта в этих условиях, выступают в качестве угроз экономической безопасности.
Для изучения проблемы необходимо рассмотреть эти препятствия на примере пригородных пассажирских перевозок в классификации макроэкономических угроз экономической безопасности.
В плане сравнительного анализа статистических данных по различным видам транспорта можно сделать вывод о том, что по абсолютному числу чрезвычайных ситуаций пассажирское пригородное сообщение является одним из наиболее безопасных видов перевозок в РФ.
Но данные за последние несколько лет демонстрируют то, что угроза нарушения безопасности движения поездов в пригородном сообщении существует. Если до 2001 г. число случаев крушений и аварий имело стабильную тенденцию к снижению, то за последние годы ситуация усугубилась. Очевидно, что данный аспект негативно отражается на эффективности работы железнодорожной отрасли, ставит под угрозу имидж и конкурентоспособность пригородных пассажирских компаний [2].
Экономическую оценку этих негативных факторов можно охарактеризовать изменением уровня рентабельности работы железнодорожной отрасли в области пригородных пассажирских перевозок в зависимости от состояния безопасности движения поездов. По расчетам, учет внетранспортных потерь от несоблюдения безопасности движения поездов пригородного сообщения в последние годы ведёт к изменению уровня рентабельности отрасли примерно на 0,5–1,0 % в сторону уменьшения. Если принять во внимание еще и потери дорог по их устранению, то снижение составит 1,5–2 %, или более 5–6 млрд руб. [3]. Общие расходы на безопасность движения поездов, которые включают затраты, связанные с уборкой подвижного состава, комплексным содержанием пассажирских обустройств, текущему и капитальному ремонту, составили в отчётном периоде 682,11 млн. руб. при плане 765,37 млн. руб. на 2017 год.
Можно сделать вывод, что, необходимость постоянного контроля за повышением безопасности движения поездов – это инвестиции в достижение стабильности и повышение эффективности работы пригородных пассажирских перевозок. Результаты такого расчета дают оценку влияния уровня безопасности движения на экономическое положение железнодорожной отрасли.
Как уже отмечалось, продуктивность эксплуатационной работы пригородных пассажирских перевозок в России значительно зависит от состояния материально-технической базы отрасли. В отраслевом Центре кадровых и социальных технологий Российской академии путей сообщения был проведен социологический опрос на тему «Безопасность на железнодорожном транспорте». По результатам этого опроса, 54 % считают, что ситуация с обеспечением безопасности движения - тревожная и 9,4 % – угрожающая [2].
Таким образом, влияние рынка пригородных пассажирских перевозок на угрозы экономической национальной безопасности проявляется в следующем:
– снижение уровня безопасности пригородных пассажирских перевозок, вызвано невысокой исправностью эксплуатируемой техники, несоответствующем качеством и сервисом услуг;
– высокий физический и моральный износ материально-технической базы вследствие снижения темпов обновления и инвестиционной активности;
– снижение эффективности организации и управления перевозочным процессом из-за недостаточного внедрения инноваций, прежде всего современных информационных технологий.
Список использованной литературы
1. Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 17 июня 2008 г. № 877-р
2. Соколов Ю.И., Кожевников Р.А., Коришева О.В. Вклад транспорта в национальную экономическую безопасность // Экономика железных дорог, 2016, № 9. – с. 49 – 53.
3. Экономическая безопасность России: Общий курс: Учебник /Под ред. В.К. Сенчагова. — М.: Дело, 2005.
4. Экономика железнодорожного транспорта: Учеб. для вузов ж.-д.транспорта /
Н.П. Терёшина, В.Г. Галабурда, В.А. Токарев и др.,Под ред. Н.П. Терёшиной,
Б.М. Лапидуса – М.: УМЦ ЖДТ, 2008.
5. Официальный сайт ОАО «РЖД». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rzd.ru/. Дата обращения: 22.03.2019
6. Официальный сайт АО «ЦППК». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://central-ppk.ru/. Дата обращения: 22.03.2019.
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 1008; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!