Стадия 2. Оцени проблему(ы) и переопредели ее с точки зрения навыков
Цель этой стадии — построить мост между описанием и активной работой над проблемами и лежащими в их основе недостатками умений. На стадии 1 проблемы описывались, рассматривались в подробностях и прояснялись в значительной степени на повседневном языке. Описание проблем клиентов представляет собой скорее расширение их внутренних точек зрения, чем обеспечение их новым пониманием. На стадии 2 консультанты строят на основании собранной на стадии 1 информации исследовательскую гипотезу о том, как клиенты думают и действуют, поддерживая трудности. Консультанты дополняют и выходят за пределы восприятий клиентов в поисках “рычагов”, указывающих, как нужно работать для изменения. Они сотрудничают с целью разборки проблем клиентов на навыки, составляющие их недостатки. В то время как стадия 1 может закончиться кратким изложением проблем в повседневных терминах, стадия 2 заканчивается пересмотром, по крайней мере, либо главной, либо самой неотложной проблемы в терминах навыков.
На стадии 2 природа поддерживающих взаимоотношений меняется. На стадии 1 консультанты поддерживают клиентов при изложении их истории их собственными словами. На стадии 2 консультанты поддерживают клиентов в понимании смысла их истории. Для консультантов решающим элементом на стадии 2 является умение удержать сфокусированность на навыках. Сосредоточенность на навыках не означает, что консультанты немедленно переводят на язык умений все, что говорит клиент. Однако вопрос на заднем плане в мозгу помогающих на стадии 2 — это всегда: “Какие именно недостатки навыков подкрепляют проблемы клиентов?” Большинство клиентов не думают о своих проблемах на языке навыков, поэтому консультантам необходима чувствительность (сензитивность) относительно того, когда и как передать, что у клиентов, возможно, имеются недостатки навыков мышления и действия.
|
|
|
Акцент вопросов консультантов на стадии 2 отличается от подобного акцента на стадии 1. На стадии 1 консультанты задают вопросы, чтобы прояснить существующую систему взглядов клиентов. На стадии 2 консультанты, вероятнее всего, задают вопросы, исходя как из собственной системы взглядов, так и из системы взглядов клиентов. Большая часть вопросов основывается на информации, умышленно или неумышленно предоставляемой клиентами: сведения (улики), догадки, как это было сказано, что осталось невысказанным, открытые и трудноуловимые признаки подспудных мыслительных паттернов. В то время как главный фокус приходится на точное определение недостатков навыков, внимание уделяется также определению сильных сторон навыков и ресурсам. Сильные стороны рассматриваются как с целью идентификации навыков для разрешения проблем, так и для того, чтобы не дать оценкам превратиться в слишком негативные. Ниже приводится пример, где консультант пытается помочь клиентке средних лет Тане, которая отказалась от административной работы в офисе на факультете университета, определить ее сильные стороны.
|
|
|
Консультант: Угу-гм. Так, я, во-первых, собираюсь спросить у Вас кое-что, что может показаться немного странным. Но как Вы думаете, каковы были Ваши сильные стороны в том, как Вы справлялись с проблемами в офисе, и Ваши сильные стороны в качестве работника?
Клиентка: Хм. Как я справлялась с проблемами? Мои сильные стороны были… это трудно, потому что я продолжаю сосредотачиваться на том, что делала неправильно.
Если они еще не сделали этого, консультанты могут предложить ценную идею разборки проблем на составляющие их навыки, которые продлевают данные проблемы. Кроме того, они знакомят клиентов с различием между навыками мышления и действия, часто используя аналогию внутренней и внешней игры. В следующей выдержке консультант закладывает основу для идентификации двух недостатков навыков мышления Тани: нереалистичного правила совершенства и предпочтительного стремления не воспринимать свои силы и положительную обратную связь других.
|
|
|
Консультант: У меня возникает впечатление, что тут немного больше отрицательного, чем бы должно быть.
Клиентка: Это верно. И я также думаю, это основывалось на том факте, что я полагала, будто мне следовало быть способной делать все абсолютно совершенно.
Консультант: И это входит в правило совершенства.
Клиентка. Да.
Консультант: Да.
Клиентка: Поскольку я не была бы счастлива от чего-нибудь меньшего, нежели если бы обо мне говорили, что она — лучший менеджер офиса, которого мы имели.
Консультант: Верно, верно, верно.
Клиентка: Я имею в виду, на самом деле, что встретила на днях одного из сотрудников на улице, и он сказал: “Вы — абсолютная легенда, и мы продолжаем говорить, что мы нуждаемся в еще одной Тане”. И я не перестаю повторять: “Вот так так!”
Консультант: Верно, так что это частично из-за своего правила совершенства Вы чувствовали, что, возможно, не отвечали требованиям совершенства, но это и из-за того, что Вы не воспринимали ни свои сильные стороны, ни тот факт, что университетский персонал считал Вас просто замечательной.
|
|
|
Клиентка: Да.
Консультант: Но Таня не думала, что она замечательная.
Консультантам необходимо развивать хорошие навыки по переопределению проблем в терминах навыков и сообщению этих рабочих определений клиентами. Хорошее переопределение сжато предлагает главные недостатки навыков клиентов, продлевающие проблемы. Консультанты должны отличать важное от менее важного. Переопределения, которые являются слишком обширными, приводят в замешательство. Часто помогает запись переопределений в терминах умений на доске. Наглядная информация помогает клиентам запоминать то, что вы говорите, и, если необходимо, предлагать изменения. Консультанты используют для представления слабостей навыков мышления и действия, продлевающих каждую проблему, простую T-образную схему (см. рис. 15.5). Наверху T-схемы имеются заголовки “Недостатки навыков мышления” и “Недостатки навыков действия”. Эти заголовки разделены посередине длинной вертикальной линией, чтобы можно было на каждой стороне перечислить определенные недостатки.
Переопределения проблем в терминах навыков, иначе известные как T-переопределения, следует обсудить с клиентами. Консультантам необходимы хорошие навыки опроса и фасилитации при проверке переопределений с клиентами. Если консультанты на стадиях 1 и 2 собрали информацию со знанием дела, переопределения навыков должны разумно логически вытекать из этого материала. Клиенты, которые разделяют осмысление проблем со своими консультантами, с большей степенью вероятности посвятят себя развитию навыков самопомощи, чем клиенты, сопротивляющиеся концептуализациям консультантов. Переопределения проблем в терминах навыков — это, по существу, гипотезы, основанные на осторожном анализе доступной информации о недостатках навыков мышления и действия клиентов. Как гипотезы, они открыты для модификации в свете дальнейшей или лучшей информации. Переопределение проблем в терминах навыков может быть трудным. Ошибки в переопределении ведут не только к потраченным впустую времени и усилиям, но и могут способствовать тому, что клиенты окажутся еще менее способными управлять проблемами.
Рис. 15.5 — это переопределение проблемы административной работы Тани в офисе в терминах навыков. Таня, хотя и бросила эту работу, хотела понять поднятые ею проблемы, потому что они подрывали уверенность в получении другой работы.
Стадия 3: Сформулируй рабочие цели и план воздействия
Стадия 3 строится на переоценках консультантов в терминах навыков с целью фокусировки на вопросе: “Каков наилучший способ развития требуемых навыков самопомощи?” Стадия 3 состоит из двух фаз: формулирование рабочих целей и планирование воздействия.
| Недостатки навыков мышления | Недостатки навыков действия |
| Недостаточно берет на себя ответственность за то, что именно она осуществляет выбор в процессе работы Нереалистичные личные правила, например, каждый должен одобрять меня, я должна быть совершенным менеджером Неточное восприятие, например, отсутствие признания собственных сил, игнорирование положительной обратной связи Негативный разговор с самой собой, например, о конфронтировании (противостоянии) трудным коллегам | Неуверенно дает распоряжения (слабые вербальные, голосовые и невербальные послания) Навыки получения поддержки, например, от главы отдела |
Рис. 15.5. T-формат переопределения проблемы административной работы Тани в офисе.
Формулирование рабочих целей
Цели могут быть сформулированы на различных уровнях конкретизации. Во-первых, цели можно сформулировать в общих выражениях, таких, как: “Я хочу чувствовать себя менее угнетенным”; “Я хочу улучшить свой брак” или “Я хочу примириться со своей нетрудоспособностью и вернуться в жизнь”. Такие общие формулировки целей дают клиентам видение того, чего они хотят от консультирования. Однако общие формулировки относятся больше к намерениям, чем к средствам. Во-вторых, цели могут быть заявлены в терминах навыков, необходимых для осуществления этих намерений. Этот уровень конкретизации требуется для третьей стадии. Если исходить из того, что консультанты добились успеха в переопределении проблем в терминах навыков, формулирование целей становится относительно простым вопросом. Рабочие цели — это обратная сторона переопределений: положительное формулирование сильных сторон навыков, чтобы заменить их существующие недостатки. Например, цели навыков мышления Тани состоят в том, чтобы развить ее умение: брать на себя ответственность за то, что именно она осуществляет выбор в процессе работы; обладать реалистическими личными правилами относительно совершенства и одобрения; точно воспринимать свои силы и обратную связь со стороны других и вести позволяющий справляться с ситуацией внутренний разговор с собой при противостоянии трудным коллегам. Цели навыков действия Тани состоят в том, чтобы развить умение уверенно давать распоряжения и получать поддержку.
В-третьих, цели можно сформулировать еще точнее. Например, навыки Тани по уверенному инструктированию можно разобрать на цели конкретных вербальных, голосовых и невербальных сообщений для различных намеченных людей. Каждый случай требует рассмотрения по существу. Клиенты могут справиться только с каким-то определенным объемом информации в каждый данный момент. Риск погружения в излишнюю детализацию на начальном занятии заключается в том, что клиенты мало что сохраняют в памяти, если вообще что-то сохраняют. Обычно детальные описания целей навыков лучше оставить для более поздних сеансов. На стадии 3 консультанта должны изложить рабочие цели ясно и кратко. При использовании доски для записей они могут изменять существующие переопределения навыков, чтобы превратить их в рабочие цели. Консультанты убеждаются в том, что клиенты понимают и соглашаются с рабочими целями.
Планирование воздействия
Формулирование рабочих целей наводит мосты к выбору вариантов воздействия. Консультанты выдвигают гипотезу не только о целях, но также и о способах их достижения. Между воздействиями и планами существует важное различие. Воздействия — намеренное поведения, или консультантов, или клиентов, направленное на помощь клиентам в достижении контроля над проблемами и в достижении целей навыков, связанных с этими проблемами. Планы — это изложение того, как комбинировать и в какой последовательности осуществлять воздействия, чтобы достигнуть рабочих целей.
Клиенты приходят на консультирование с широким разнообразием проблем, ожиданий, мотиваций, приоритетов, ограничений времени и сильных сторон и недостатков жизненных умений. Консультанты подгоняют планы воздействия под индивидуальных клиентов. При очень узко направленной помощи, скажем, тревоге относительно неизбежного испытания, консультанты склонны планировать умение справляться с этой непосредственной проблемой, уделяя меньше внимания изменению подспудных навыков, связанных с проблемой. При наличии большего количества времени для изменения навыков, связанных с проблемами, консультанты могут выбирать между структурированными и открытыми планами.
Структурированные планы — это построенные на принципе “шаг за шагом” тренинг и обучение основным принципам воздействий для достижения конкретных целей. Иногда структурированные планы предполагают использование существующего материала, например, развитие навыков релаксации с применением программы, основанной на материале книги Бернстайна и Борковца (Bernstein & Borkovec, 1973) Progressive Relaxation Training: A Manual for the Helping Professions. (“Тренинг прогрессирующей релаксации: Руководство для помогающих профессий”).
Консультанты и клиенты могут также составлять частично структурированные планы для достижения рабочих целей. Например, в случае с недавно уволенным сотрудником некоторые занятия можно было бы отложить в сторону с целью проведения тестирования по оценке интересов и способностей и для посещения краткого курса по развитию конкретных навыков действия, типа написания краткой автобиографии и умения держаться на собеседовании при поступлении на работу. Повестки дня для остающихся занятий обсуждаются в начале каждого сессии.
Открытые планы позволяют осуществляющим помощь и клиентам без заранее определенной структуры выбирать нужные воздействия, каких рабочих целей следует достигать и когда. Открытые планы имеют большое преимущество гибкости. Клиенты могут быть более мотивированными работать над навыками и имеющим к ним отношение материалом в любое данное время, чем проходить через предопределенные программы, независимые от текущих соображений. Кроме того, вследствие часто повторяющегося характера клиентских недостатков навыков, работа, проделанная на одном занятии, может иметь самое непосредственное отношение к работе, проделанной в отношении тех же самых или иных проблем на других занятиях.
Дата добавления: 2019-02-13; просмотров: 173; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!