ТЕМА 4 Организационные структуры управления
План
1. Понятие, элементы и принципы управления организационных структур.
2. Линейная структура управления
3. Функциональная структура управления
4. Линейно- функциональная структура управления
5. Линейно-штабная структура управления
6. Матричная структура управления
7. Дивизионная структура управления
В-1
Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях обеспечивающих развитие организации как единого целого. В рамках организационной структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления.
Основными элементами организационной структуры является:
- работник управления (менеджер), человек, выполняющий определенные функции управления.
- Орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями состоящая из первичных групп
- Первичная группа – коллектив работников, у которых есть общий руководитель, но нет подчиненных.
Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы. Быть подчиненной производству и изменяется вместе с ним.
Организационная структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.
Объем полномочий определяется политикой, правилами, должностными инструкциями и увеличивается по мере возрастания уровней управления.
|
|
|
Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры, ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами.
Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями – с одной стороны и квалификацией и уровнем культуры с другой.
В-2
Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделениям находится руководитель осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работникам. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. В линейной структуре осуществляется разделение управленческого труда по производственному признаку с учетом концентрации производства технических особенностей номенклатуры выпускаемой продукции и т.д. при таком построении в наибольшей степени используется принцип единоначалия. Одно лицо сосредотачивает в «своих руках» управление всей совокупности операций, а подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
|
|
|
 |
- единство и четкость распорядительства.
- согласованность действий исполнителей
- четкая система взаимосвязей между руководителем и подчиненными
- быстрота реакции в ответ на прямые указания
- получение исполнителем распоряжений увязанных между собой и обеспеченных ресурсами
- 
личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения
 |
- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляющим подчиненными. Это ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению
- перегрузка менеджеров высшего звена, огромное количество информации, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими руководителями.
- тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений
- отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
В-3
Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.
|
|
|
 |
Выполнение указаний каждого функционального руководителя в пределах его компетенции обязательно для всех производственных подразделений.
Решение по общим вопросам принимается коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность т.к. вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях управления появляется группа высоко квалифицированных специалистов. Данная структура предназначена для выполнения постоянно повторяющихся рутинных задач не требующих оперативного принятия решений.
- высокая компетентность специалистов отвечающих за выполнение конкретных функций;
- освобождение линейных лидеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению;
- 
создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.
- трудности поддержания постоянной взаимосвязи между различными функциональными службами;
- длительная процедура принятия решений;
- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
|
|
|
- снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
- дублирование и не согласованность функций, указаний и распоряжений, получаемых работниками, т.к. каждый руководитель ставит свои вопросы на 1 место.
В-4
Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и в подготовке соответствующих решений программ, планов и т.д. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, персоналу и т.д.) осуществляет влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют право самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштаба хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов связанные с руководством производственных процессов.
 |
- освобождение многих линейных менеджеров от решения функциональных вопросов;
- 
построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.
 |
- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
- излишняя концентрация полномочий на верхних уровнях управления.
В-5
При линейно-штабной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Линейному руководителю при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
| Преимущества | Недостатки |
| Снижение загрузки линейных руководителей; | Увеличение штатов за счет штабных структур; |
| Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов; | Опасность конфликтов линейных и функциональных структур; |
| Улучшение горизонтальной координации; | Сложность вертикальных коммуникаций; |
| Баланс функционального и линейного руководства. | Нечеткость процедур принятия решений. |
В-6
Матричная структура представляет собой современный тип организационной структуры управления построенный на принципе 2-го подчинения исполнителей. С одной стороны подчиненные выполняют распоряжения линейных руководителей, с другой стороны- руководителей временных проектных групп. Руководители проектных групп наделены соответствующими полномочиями и ресурсами для решения конкретных задач. Руководитель проекта взаимодействует с 2 группами подчиненных с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных служб, которые подчиняются ему временно, по ограниченному кругу вопросов (широко используется в японских фирмах).
 | |||
 | |||
- высокая степень адаптируемости к изменяющимся условиям внешней среды;
- гибкость при решении краткосрочных производственных задач;
- возможность отбора специалистов, которые в наибольшей степени компетентны в том или ином вопросе.
-
- двойное подчинение работников проектных групп, что нарушает принцип единоначалия;
- сотрудники, которые привлекаются в проектные группы при возвращении на постоянное место работы, вынуждены определенное время вникать в суть проблем;
- высокий уровень конфликтности в коллективе;
- руководители временных проектных групп очень часто решают свои производственные задачи в ущерб основной деятельности функциональных подразделений.
В-7
Дивизиональная структура управления – совокупность структурных подразделений 2-х типов.
1. «штабные структурные подразделения» - т.е. те, которые осуществляют основные виды деятельности или находятся на основной территории.
2. 
дивизионные структурные подразделения – осуществляют либо вспомогательную деятельность, либо основную за пределами фирмы. Дивизионную структуру активно используют ТНК, которые имеют филиалы и представительства в различных странах и регионах.
 |
- высокий уровень специализации структурных подразделений, что позволяет производить продукцию более высокого качества;
- относительная автономность структурных подразделений, которая позволяет в кратчайшие сроки решать производственные задачи на местах;
- более низкий уровень финансовых затрат при размещении производств в других странах;
- 
возможность более быстрого «захвата» местных рынков.
 |
- длительное время согласования принципиальных производственных вопросов между штабными и дивизионными структурными подразделениями;
- низкая степень управляемости дивизионными структурными подразделениями;
- существенные экономические затраты при экспорте продукции, произведенной в дивизионном подразделении.
Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 210; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!