Тема 14. Стратегический менеджмент
План
1. Сущность стратегического менеджмента и его отличия от оперативного менеджмента
2. Основные этапы стратегического менеджмента
3. Анализ внешней среды в стратегическом менеджменте
4. Стадии и факторы выбора стратегии
5. Виды стратегий
6. Сущность и уровни стратегических изменений
В-1
Термин «Стратегическое управление» был введен в обиход в 60 – 70 гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того, чтобы своевременно реагировать на происходящее в нем изменения.
В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе.
Стратегичность управления 50-60-х гг. – это долгосрочное планирование производства продукции и освоение рынков.
В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.
|
|
|
В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы.
Решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.
Стратегическое управление – область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность, которая состоит в определении предпочтительных направлений развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.
Пять задач стратегического менеджмента.
Задача № 1 Задача № 2 Задача № 3 Задача № 4 Задача № 5
|
|
|
|
|
|
|
|
 |  | | | | | | |
|
|
|
|
|
|
|
|
Стратегическое управление исходит из следующих предпосылок: наличие представления о том, чего организация желает достичь в будущем; основной источник проблем находиться вне организации; функция должна обладать возможностью своевременного распознавания проблем и механизмов их решения.
Стратегический менеджмент ориентирован в первую очередь на поддержание устойчивого развития компании в долгосрочной перспективе.
Пять компонентов определяют понятие стратегический менеджмент.
Каждая из перечисленных задач требует постоянного анализа и решения. В процессе стратегического менеджмента ничто не является раз и навсегда решенным, так как предварительное действие претерпевают изменения в зависимости от трансформации внешней среды, появление новых возможностей или угроз, способных повлиять на конкурентоспособность компании.
Стратегический менеджмент (СМ) – это такое управление организации, которое опирается на человеческий потенциал как его основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет своевременное изменение в организации, адекватной воздействию окружающей среды и позволяющей добиваться конкретных преимуществ. Что, в конечном счете, способствует выживанию организации, достижение своих целей в долгосрочной перспективе.
|
|
|
СМ имеет ряд отличий от оперативного:
1. миссия организации в СМ – выживание организации в долгосрочной перспективе установленной посредством динамического баланса с окружением. В оперативном менеджменте миссия организации – производство товаров и услуг с целью получения прибыли
2. в СМ основное внимание концентрируется преимущественно на проблемах внешнего окружения, на поисках новых возможностей в конкретной борьбе, на адаптации в окружении. В оперативном менеджменте основное внимание уделяется факторам внутренней среды организации
3. СМ ориентирован на долгосрочную перспективу, а оперативный менеджмент на краткосрочную и среднесрочную
4. основными факторами построения системы управления для стратегического менеджмента являются сотрудники, система информационного обеспечения и рынок для оперативного менеджмента организационной структуры, техника и технологии
5. при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия. Оперативный менеджмент – как ресурсы организации, исполнителей работ
6. эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения. В оперативном менеджменте эффективность выражается в максимизации прибыли в рациональном использовании производственного потенциала
В-2
Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.
Выбор стратегии – важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента.
В условиях рыночной экономики, руководителя недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.
Стратегию можно определить как процесс принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).
Стратегия – это детальный всесторонний комплексные план достижения поставленных целей.
Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходиться придумывать и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.
Стратегическое планирование преследует две основные цели:
1. Эффективное распределение и использование ресурсов – « внутренняя стратегия». Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технология, люди. Кроме того, осуществляется выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий.
2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация).
Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понята любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.
Общая цель организации должна учитывать:
- основное направление деятельности фирмы.
- рабочие принципы во внешней среде (принцип торговли, отношения к потребителю, ведение деловых связей).
- культуру организации, ее традиции, рабочий климат.
При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить..
После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей.
- (прибыльность; рынки (объем продаж, доля рынка, внедрения в новые линии), производительность, продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров, снятие некоторых моделей производства), финансовые ресурсы, пр-ные мощности (здания, сооружения), НИОКР, человеческие ресурсы и др.)
Чтобы цель могла быть достигнута, при ее постановке должно быть учтены следующие требования:
- четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых)
- каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения.
Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочные (до 5 лет), краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля,
- не должны отрицать друг друга.
Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:
- оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде
- выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы
- исследуется факторы, благоприятные для деятельности фирмы.
Выбор стратегии – «сердцевина» стратегического менеджмента. Стратегия фирмы может основываться на следующих базовых сценариях:
1. стратегия ограниченного роста
2. стратегия роста
3. стратегия сокращения
4. комбинированная стратегия
Выполнение стратегии является критическим процессом т.к. именно он в случае успешного выполнения приводит фирму к достижению поставленных целей. Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии:
1. цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и их вовлечение в процесс реализации стратегии
2. руководство не только своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов но и имеет план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксирует достижения каждой цели
3. в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закреплённые за ним функции
Основными задачами контроля реализации стратегии является:
1. определение того, что и по каким показателям проверять
2. осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами и нормативами
3. выяснения причин отклонения, если они выявляются в результате оценки
4. осуществление корректировки стратегии при необходимости
В- 3
Анализ среды является исходным этапом в стратегическом менеджменте т.к. он создаёт базу для определения миссии целей фирмы и для выработки стратегии развития. Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учёт, производство, персонал, организация управления.
При анализе внешнего окружения исследуется экономические, политические, рыночные, технологические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. Иногда внешнее окружение делят на компоненты:
1. непосредственное окружение
2. макроокружение
Процесс окружения миссии и целей состоит из 3 процессов:
1. определение миссии фирмы, которая в конкретной форме выражает смысл её существование
2. определение среднесрочных целей
3. определение долгосрочных целей
Анализ внешней среды представляет собой оценку воздействия факторов прямого и косвенного воздействия на производстве. Анализ внешней среды является своеобразным при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся возможности. Анализ среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей разработать ситуационные планы, на случай возникновения непредвиденных обстоятельств.
Угрозы и возможности могут проявляться в 6 областях внешнего окружения:
1. макроэкономические факторы – темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платёжный баланс своей страны, уровень занятости населения. Платежеспособность предприятия в отрасли.
2. правовые критерии – соглашение по тарифам и торговле с различными странами, протекционистская таможенная политика государства, нормативные акты местных органов власти и централизованного правительства, уровень развития правового регулирования экономики, отношение государства к антимонопольному законодательству, кредитная полтика местных властей, ограничение на получение ссуд, найм рабочей силы
3. технологические факторы – изменение в технологии производства, применение вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, изменение в технологии сбора, обработки и передачи информации в средствах связи
4. факторы конкуренции. В будущей цели конкурентов – их текущая стратегия, сильные и слабые стороны, перспективы развития конкурентов и отрасли в целом
5. социальные факторы – изменяющие общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы
6. международные факторы – политика правительства стран, включающая защиту или либерализацию национального рынка, отдельных отраслей, изменений валютного курса.
С точки зрения оценки угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению руководства должна находиться организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находиться сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?
Факторы внешней среды
Технологические Экономические Конкурентные
 | |||
| |||
Организация
 | | |  |
Международные Рыночные Политические
Если анализ внешней среды проведен неверно, то формулировка миссии фирмы, ее целей и задач являются не адекватный с точки зрения запросов потребителей.
|
|
|
|
|
|
 |  |
В- 4
В-4
Выбор стратегии – важнейший этап стратегического менеджмента. Процесс выбора стратегий состоит из следующих этапов:
1. разработка. Создаются стратегии позволяющие достичь поставленных целей. Необходимо разработать, возможно большее число альтернативных стратегий, используя рекомендации менеджеров среднего звена.
2. «доводка». Стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации, формируется общая стратегия.
3. анализ и оценка. Анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения её главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием. Разрабатываются частные стратегии.
На выбор стратегии влияют следующие важнейшие факторы:
1. вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация
2. содержание внешнего окружения, его предсказуемость
3. характер целей, которые ставит перед собой организация, ценностями которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры.
4. уровень риска
5. внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны
6. опыт реализации прошлых стратегий позволяет избежать прошлых ошибок, ограничивается выбор
7. фактор времени
Многофакторность выбора стратегии предполагает необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых осуществляется окончательный выбор.
Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий позволяющих достичь стратегической цели организации в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование ресурсов.
В-5
В настоящее время выделяют 4 базовые стратегии:
1. ограниченный рост. Её выбирают большинство фирм в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Самый лёгкий, наиболее удобный и наименее рисковый способ действий.
2. рост. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем прошлого года. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Может иметь место внешний рост (приобретение другой фирмы) и внутренний рост (расширение ассортимента выпускаемой продукции).
3. сокращение. Выбирается организациями реже всего. Характерно установление целей ниже уровня достигнутого в предыдущем периоде. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и какие меры не изменяют этой тенденции. В рамках стратегии может быть несколько вариантов:
· Ликвидация Отсечение лишнего Сокращение Переориентация
4. комбинирование стратегий представляет собой любое сочетание рассмотренных выше альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.
Выделяют следующие типы инновационных стратегий:
1. Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.
2. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии активизировать соотношения «затраты – результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.
3. Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.
В- 6
Одним из конечных результатов стратегического менеджмента является проект структуры организации и изменения, позволяющее ей адаптироваться к внешней среде. Проведение изменений создаёт условия, необходимые для реализации выбранных стратегий. Необходимость и характер стратегических изменений зависит от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы её структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности при определении изменений в организационной структуре управления фирмой создание структур стратегического менеджмента приобретает форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций в организации.
Выделяют три уровня стратегических изменений в организации:
1. коренная реорганизация. Необходимость возникает, когда фирма покидает одну отрасль и переходит к другой. При этом меняется номенклатура её продукции, и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, в составе ресурсов, меняется миссия организации, при коренной реорганизации у руководства возникают небольшие трудности с реализаций стратегии.
2. радикальные изменения. Как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов и структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.
3. умеренные изменения. Необходимость в умеренных изменениях возникает всякий раз, когда организация «выводит» новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения не носят принципиальный характер и, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Т.к. основные усилия руководство направляет на привлечение внимание покупателей к новому товару, ведётся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.
Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 295; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!