Отдел бизнес-администрирования (отдел методологии).

Функционал:

- разработка и утверждение в организации инструкций и регламентов по управлению дебиторской задолженностью;

- упорядочивание (оптимизация) существующих бизнес-процессов;

- поддержание необходимого уровня коммуникаций;

- право получать информацию от подразделений, с которыми возможно взаимодействие.

Материальная мотивация: базовая (вне зависимости от работы с должниками), но можно установить систему премирования (штрафования) в зависимости от эффективности внедренных бизнес-процессов, ввести показатели эффективности, например: если раньше поездка курьера до поставщика занимала 35 минут, а после администрирования данного процесса - 3 часа, однако за это время он выполняет не то чтобы очень ненужные дополнительные функции, то следует оценить, насколько эффективнее стал процесс.

Взаимодействия: со всеми подразделениями для получения информации о бизнес-процессах и обратной связи.

Подчинение: заместителю генерального директора по соответствующему направлению или генеральному директору.

3.1. Канцелярия (делопроизводство). Отдел бизнес-администрирования целесообразно объединять с канцелярией, поскольку если бизнес-администрирование - "голова", то канцелярия и различные программы типа Lotus notes - "руки" оптимизации процессов и поддержки должного уровня коммуникаций.

В ряде организаций создаются административно-правовые управления, которые объединяют в себе юридический отдел, отдел бизнес-администрирования и канцелярию. К ним иногда добавляют и отделы по работе с персоналом, в связи с чем создается мегаподразделение с большим объемом полномочий и достаточно сложной управляемостью.

Функционал:

- учет и хранение входящей и исходящей корреспонденции;

- учет циркуляции служебной информации внутри организации и хранение внутренней документации;

- копирование документации.

Материальная мотивация: базовая (вне зависимости от работы с должниками).

Взаимодействия: со всеми подразделениями.

Подчинение: заместителю генерального директора по соответствующему направлению.

4. Отдел по работе с проблемными долгами (отдел претензий, отдел по работе с просроченной задолженностью). Подобная служба есть лишь в организациях, где долги имеют массовый характер. При отсутствии службы функционал передается отделу по работе с клиентами, юридическому отделу, отделу безопасности.

Функционал:

- сопровождение Soft и Hard collection;

- подготовка схем реструктуризации;

- общее курирование взыскания долга, в том числе мониторинг прохождения Legal collection и параллельный Soft и Hard collection;

- расчет задолженности (если не отнесено к бухгалтерии);

- передача информации и дела в юридический отдел и отдел безопасности;

- право получать информацию от подразделений, с которыми возможно взаимодействие;

- предоставление отчетности, расчета эффективности процедур взыскания;

- участие в рабочих группах по работе с должником;

- участие в кредитном (финансовом, экспертном, проблемном) комитете для коллегиального решения вопросов по работе с проблемными долгами.

Структура данного отдела, как правило, выстраивается по стадиям, т.е.:

- служба, обеспечивающая Soft (кол-центр, направление писем);

- служба, обеспечивающая Hard (выезд и очная работа с должником, передача документов юристам);

- служба реструктуризации;

- служба по подаче документов в суд (опционально);

- служба по сопровождению исполнительного производства (опционально).

Процесс взыскания просроченной задолженности затрагивает много подразделений, но в первую очередь касается службы безопасности, службы оценки рисков, юридической службы и собственно службы взыскания. В последние годы в разных организациях применялись самые разные способы организации процесса взыскания. Какое-то время весь процесс отдавался на откуп юридическим службам, которые направляли претензии, осуществляли досудебное и все остальное взыскание. Некоторое время досудебный процесс отдавали "безопасникам", поскольку считали методы работы бывших сотрудников правоохранительных органов самыми лучшими. Затем пришла эра "рисковиков", которые, как известно, отвечают за все риски, в том числе и за риск просрочки.

Предполагается, что если "рисковики" составляют скоринговые модели для выдачи кредитов, то им естественным образом следует продолжать вести заемщиков и на стадии взыскания и оперативно подправлять модели выдачи кредитов. В эти времена службы взыскания подчинялись "рисковикам".

На текущем этапе развития популярна еще одна модель - службы взыскания осуществляют весь цикл взыскания, включая подачу исков в суд и сопровождение исполнительного производства, поскольку эта категория дел самая простая и юридические навыки особо не нужны. "Рисковики" в лучшем случае создают для них и руководства отчеты о результатах взыскания и дают рекомендации, какими ориентирами следует руководствоваться при взыскании определенных объектов. Все-таки у служб по оценке риска есть небольшой перекос в сторону отчетности ради отчетности. Создаются отчеты с тысячами показателями, требующими контроля, при этом не всегда ясно, какие управленческие решения по каждому показателю принимать. Везде должна быть разумная середина между идеальной моделью взыскания и возможностями реальности. Сложно сказать, какая система является оптимальной, но служба по возврату задолженности, по нашему мнению, должна быть независимой от выдачи кредитов, в том числе от "рисковиков" (недопустимо в одни руки давать ответственность и за заключение договоров с клиентами, и за взыскание задолженности).

На "входе" служба взыскания информацию получает от отдела по работе с клиентами. В банках "входом" в процесс является появление у клиента просрочки, в результате чего данные о клиенте появляются в автоматизированной системе по взысканию задолженности и поступают в обработку службы взыскания. Как правило, подразделение ответственно за весь процесс взыскания начиная с определенного срока просрочки (с первого дня просрочки либо с иного срока) и до получения денежных средств (реже до передачи дела в юридический отдел).

Материальная мотивация: в большинстве случаев зависимости устанавливаются от взысканной на досудебном этапе суммы или от суммы пеней (в процентах или в ином премировании (депремировании). Также актуальны системы премирования в зависимости от выполнения стадий процесса (проведение реструктуризации, выполнение плана по звонкам, письмам). Если успех достигнут совместными усилиями с другими подразделениями - награждается вся команда (рабочая группа). Либо устанавливается общая мотивация для всех участников процесса - оплата в зависимости от поступивших в организацию денег.

Взаимодействия: отдел по работе с клиентами, бухгалтерия (расчет, контроль поступления денег), юридический отдел, отдел безопасности.

Юридический отдел.

Функционал:

- исключение правовых рисков на стадии профилактики задолженности;

- подготовка претензий (если не отнесено к отделу по работе с проблемными долгами);

- обеспечение процедуры принудительного взыскания (Legal collection);

- право получать информацию от подразделений, с которыми возможно взаимодействие;

- предоставление отчетности о результатах взыскания, эффективности судебного и исполнительного производства;

- участие в рабочих группах по работе с должником;

Структура отдела (в части работы с долгами):

- служба сопровождения основной деятельности (согласование договоров);

- служба по сопровождению судебно-претензионной деятельности:

группа претензионной работы,

группа судебной работы,

группа сопровождения исполнительного производства.

Материальная мотивация: премирование полагается за отсутствие проблем, возникших ввиду правовых ошибок (зачастую юристы не замечаются руководством до того, как возникает реальная правовая проблема, хотя незаметность юриста как раз и признак качественной правовой работы). При взыскании долгов премирование (депремирование) устанавливается в зависимости от взысканной суммы, суммы пеней, получения положительного решения суда, успешно проведенных торгов (на этапе Legal collection).

Если успех достигнут совместными усилиями с другими подразделениями, награждается вся команда (рабочая группа). Либо устанавливается общая мотивация для всех участников процесса - оплата в зависимости от поступивших в организацию денег.

Взаимодействия: отдел по работе с клиентами, отдел по работе с проблемными долгами, бухгалтерия, отдел безопасности.

Подчинение: генеральному директору.

6. Отдел безопасности. Данная служба играет существенную роль в профилактике возникновения задолженности, ответственна за Hard collection, т.е. непосредственное общение с должником, а также за уголовное преследование должника.

Функционал:

- исключение внешних и внутренних угроз;

- технико-криминалистический анализ учредительных и иных документов с целью выявления подделок;

- проверка действительности существования клиента, его репутации, наличия имущества, предоставленного в залог;

- обеспечение информационной и внутренней безопасности;

- личные встречи с должником и убеждение в необходимости погашения долга;

- подготовка и направление документов в правоохранительные органы, если из материалов усматриваются признаки преступления;

- право получать информацию от подразделений, с которыми возможно взаимодействие;

- предоставление отчетности о результатах работы, докладные записки;

- участие в рабочих группах по работе с должником;

Материальная мотивация: мотивацию следует устанавливать в зависимости от поставленных целей и их достижения: нейтрализация угрозы, выявление потенциального мошенничества, например порой поощрение достойно возбуждения уголовного дела. Случается, что отдел безопасности упрекают в желании посадить всех преступников и излишних уступках правоохранительным органам. Однако в данной системе подобные уступки и взаимопомощь являются ключевыми элементами успешной работы.

Взаимодействия: отдел по работе с клиентами, отдел по работе с проблемными долгами, юридический отдел.

Подчинение: генеральному директору.

Указанные подразделения складываются в определенную структуру организации, которую возглавляет генеральный директор, являющийся направляющей и движущей силой всей организации. Волю генерального директора транслируют и исполняют начальники данных подразделений, которые создают определенное напряжение и движение внутри подразделений, а также взаимодействуют друг с другом для решения задач соответствующего уровня.

Чтобы должник всегда был под контролем, а стадии работы с ним обеспечивались на высшем профессиональном и управленческом уровне, необходимо решить следующие структурные проблемы внутри организации.

1. Слабые горизонтальные связи. Информация циркулирует только через вертикальные связи (сотрудник - начальник - генеральный директор), что чревато потерей времени для принятия эффективных решений. В этом случае следует увеличить и упрочить горизонтальные связи, допустим, передать типовые операции на уровень взаимодействия между конкретными исполнителями.

Яркий пример - менеджер по клиентам долгое время не может дозвониться до клиента, видит ряд признаков проблемности. Далее данная информация идет наверх - руководству, которое дает указание другим подразделениям заняться проблемой. В итоге упускается время, должник "уводит" имущество и организации причиняется убыток.

Для исключения данной проблемы возможно использование матричной структуры управления <1>, которая предусматривает создание совокупности рабочих групп, состоящих из различных специалистов из разных отделов организаций, созданных для решения конкретной задачи и существующих достаточно короткое время. Для нее характерен принцип двойного подчинения работников группы: с одной стороны, непосредственному руководителю своего подразделения, с другой - руководителю поставленной проблемы, реализуемого проекта.

--------------------------------

<1> Матричная структура относится к органическим структурам управления, главными качествами которых являются гибкость, эффективная адаптация к среде. Понятие "органический подход" в противовес иерархическому подходу впервые в 1961 г. ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в работе "Управление инновациями" (Burns T., Stalker G.M. The Management of Innovation. London: Tavistock, 1961).

Например, общей процедурой взыскания по конкретному должнику руководит сотрудник управления по работе с проблемной задолженностью, в его рабочую группу входят сотрудники и юридического подразделения, и службы безопасности, которые обмениваются информацией и осуществляют скоординированные действия без привлечения каждый раз общего руководителя данных подразделений.

2. Отсутствие обратной связи. Если руководство получает только позитивную информацию либо не знает эффекта своих решений или сотрудник не видит реакции другого подразделения на событие, значит, в организации есть проблемы с обратной связью.

Впервые термин "обратная связь" встречается в 1906 г. в исследовании С. Румера, посвященном электрическим колебательным контурам. Профессор Ф. Льюис пишет: "Обратная связь - это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением" <1>. Как полагают некоторые исследователи <2>, двусторонний обмен информацией хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжение, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

--------------------------------

<1> Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. С. 174.

<2> Там же.

Для получения обратной связи достаточно позвонить адресату своего сообщения и уточнить его реакцию. Одним из вариантов введения двустороннего процесса обмена информацией является формирование единого информационного поля, например: сети Интранет, Автоматизированной системы управления долгами, предусматривающих акцепт получателя. Как минимум необходимо знать, получено или нет ваше сообщение, например, установив соответствующую опцию в настройках электронной почты.

3. Проблемы искажения передачи информации. Приведем пример: сотрудник службы безопасности поговорил с братом должника и тот сказал: "Должник, возможно, обратится в пенсионный фонд для получения материнского капитала". "Безопасник" позвонил "проблемнику" и сообщил: "Мы убедили должника обратиться в госорганы и получить материнский капитал". "Проблемник" сообщил юристу, что "у должника в результате долгой и кропотливой совместной работы с безопасностью найдены "живые" деньги, и попросил не подавать иск". Юрист доложил начальнику, что "как только он подготовил иск, должник решил погасить долг и поэтому иск не подается".

Незначительное непонимание и интерпретации каждого звена привели в итоге к изменению информации как минимум на 50%, поскольку изначально должник, со слов стороннего источника, только собирался обратиться за получением субсидии, в которой могло быть и отказано. Последнее же звено было уверено, что должник почти завтра принесет "живые" деньги, и приняло, возможно, неправильное решение.

Информация очень и очень изменчива. Как справедливо отмечал американский ученый в области социальных наук Г. Саймон <1>, важнейшей проблемой коммуникаций являются "помехи", "шумы". Характер этих помех может быть различным - от предубеждений, различий в статусе, вызывающих искажающее влияние, до проблем, связанных с обработкой информации. В целях их устранения руководители организации должны разъяснять смысл своих сообщений, регулировать поток информации, использовать обратную связь, развивать сопереживание, поощрять взаимное доверие, упрощать свой язык и быть эффективным слушателем, т.е. стремиться не только к тому, чтобы быть понятым, но и к тому, чтобы понять. Кроме того, информация должна тщательно проверяться (верифицироваться) как на "входе", так и на "переходах" внутри организации.

--------------------------------

<1> Simon H.A. Administrative Behavior, ed. 2. N.Y., 1959.

4. Проблемы с делегированием полномочий. Ситуация, в которой основные полномочия и ответственность не распределены должным образом между уровнями управления, влечет за собой либо многократное возрастание объема рутинной работы, приходящейся на топ-менеджеров, либо решение глобальных стратегически важных вопросов сотрудниками начального уровня. Эффективный сотрудник и начальник не должны ошеломлять руководителя массой деталей и должны предлагать на выбор конкретные решения.

5. Дублирование функций и сложные матричные системы управления - проблемы крупных организаций. Она приводит к тому, что никто ни за что не отвечает, поскольку каждое подразделение считает, что это должно сделать подразделение-конкурент, либо никто даже не понимает, кто и за что должен отвечать. Прогрессивные западные матричные схемы управления еще слишком сложны для российской организационной культуры. Число связей и точек контроля в матричных схемах существенно превышает таковое в других структурах управления (линейно-функциональных, дивизиональных, проектных). Кроме того, матричная схема управления ориентирована на самоорганизацию и самоуправляемость, что требует очень высокой культуры управления, прогрессивной организационной культуры, сложного технического обеспечения, логистики, продуманных коммуникаций, систем контроля <1>. Если организация не в состоянии управлять посредством линейно-функциональной и дивизиональной структуры, матричная структура может лишь усугубить положение.

--------------------------------

<1> Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал. М., 2004. С. 55.

Использование принципов Agile в организации деятельности

В последние годы популярностью стали пользоваться принципы организации деятельности под общим названием Agile. Agile - это серия подходов к разработке в первую очередь программного обеспечения, ориентированных на использование итеративной разработки, динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Но в последнее время принципы этой системы распространяют на организацию бизнеса, на регулирование внутриорганизационных связей. К примеру, программы из App store выпускают обновления (новые продукты) почти каждый месяц. Как они добиваются столь быстрой обратной связи от потребителя к устранению проблем? Ведь мы привыкли, что продукт должен улучшаться годами. Как ускорить процессы и улучшить конечный результат, учит эта система.

Нельзя сказать, что это относится именно к взысканию задолженности, но в целом подход и систему ценностей можно использовать для улучшения производительности службы взыскания, ведь некоторые проблемы взыскания не относятся к должнику, а относятся к организации внутренней деятельности кредитора. Например, долго закупается и внедряется автоматизированная система взыскания задолженности. Долго внедряются новые способы работы с должником, новые технологии, бесконечно трудно что-то изменить в процессах и т.д. Вот для решения таких проблем и может быть применен Agile, но эту систему нужно подлаживать под каждую конкретно организацию и переводить из сферы требований к разработке программ в область организационного развития.

У Agile есть своеобразные манифесты:

- люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов;

- работающий продукт важнее исчерпывающей документации;

- сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;

- готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Если суммировать все, что говорится об Agile в последнее время, то получатся следующие тезисы:

- срок внедрения любого проекта должен быть коротким (2 - 3 недели). Если общий итог ожидается через несколько лет, то следует разбить на отдельные составляющие, установить промежуточные результаты с короткими сроками внедрения. Скорость реакции - это главный показатель Agile. Именно сроком реагирования (в широком смысле, включая и срок разработки продуктов, и срок исправления ошибок, и срок ответа клиенту) определяется результативность работы. При этом, конечно, результат должен максимально отвечать потребностям заявителя (клиента);

- вместо подготовки служебных записок и писем следует встречаться и обсуждать;

- следует переходить от мышления проектов к мышлению продуктами, т.е. быть заточенным на конкретную потребность клиента, а не процесс ради процесса. Зачастую в проектах важнее запустить проект, провести, но, как только он закончен, забыть. А в "продуктном мышлении" итоговая цель любого проекта - это работающий продукт, нужный клиенту. Например, продукт "реструктуризация", продукт "автоматизированная система взыскания задолженности", продукт "онлайн-погашение задолженности";

- лучше вывести быстрее продукт в "бой", получить обратную связь и улучшить, чем бесконечно улучшать на бумаге;

- важен результат, а не согласования и процессы сами по себе. Не нужно создавать слишком подробную дорожную карту процесса (подробное техническое задание), это занимает слишком много времени и в целом бесполезно, поскольку результат все равно не будет устраивать клиента (заказчика);

- вся работа ведется в группах по проектам, где у каждого своя роль (разработчик, юрист, бухгалтер и т.д.). Прослойки и посредники без конкретной роли в командах не нужны. Линейные отделы типа юридической службы должны оставаться только как сильная функциональная составляющая (компетенции), но сотрудники этих отделов большее количество времени проводят в работе групп. При этом следует идти в сторону кросс-функциональности, чтобы в группе каждый мог заменить другого;

- каждый проект можно рассматривать как стартап со всеми вытекающими;

- эффективность - это сколько ценностей произвела команда за единицу времени. Все остальное не является показателем эффективности;

- цепочка процессов должна быть выровнена от идеи к результату, которым является взыскание максимального объема задолженности и получение дохода.

Итоговая мысль Agile - надо работать быстрее, быстрее приспосабливаться, быстрее переориентироваться, и это звучит оптимистично. Однако многое в данной системе зависит от уровня компетентности и готовности работать в команде на данных принципах сотрудников организации. На наш взгляд, в работе с крупными долгами, где проводится индивидуальная работа, данный подход может быть применен. А вот в работе с большим массивом долгов следует устанавливать конвейерный типизированный процесс с подробной регламентацией действий. Другими словами, ставить не на компетенцию человека, а на технологию. Тем не менее, чтобы идти в ногу со временем, вовремя вводить инновации, реагировать на изменения и достигать цели, следует знать основные новшества в сфере организации деятельности.

§ 7.2. Внутреннее регулирование бизнес-процессов

по управлению долгами: основные процессы и взаимодействия,

согласование и визирование договоров, регламенты

и инструкции, типовые формы

Каким бы длинным ни был предстоящий путь,

начинается он с единственного шага.

Если вы сделаете его сейчас же, не откладывая

на потом, в следующем году вы будете

уже намного ближе к заветной цели.

Ричард Карлсон

Можно профессионально и идеально править каждый договор, поступающий в организацию, но вскоре станет понятно, что на это тратится много времени и часть правок переносится из одного договора в другой. Следующим шагом может быть создание типового договора или подготовка разъяснений для профильных подразделений, чтобы эти типичные ошибки выявлялись и исправлялись до поступления в юридическую службу. В итоге появится положение о договорной работе, которое урегулирует все спорные вопросы и опосредует бизнес-процесс договорной работы с большой степенью эффективности.

Другой пример - постоянные звонки и консультации по телефону мешают сотруднику эффективно выполнять более приоритетную работу, однако жизненно необходимы для тех, кому понадобилась такая консультация. Вариантом решения такой проблемы является введение "дежурной аптеки", т.е. установление графика дежурств, например, менеджеров по клиентам, которые отвечают на все звонки и дают все устные консультации.

Приведем описание общего бизнес-процесса управления дебиторской задолженностью, который включает в себя следующие подпроцессы:

- профилактика возникновения задолженности;

- работа на ранних стадиях просроченной задолженности (Soft, Hard collection);

- взыскание задолженности через суд (Legal collection);

- реструктуризация, уступка и списание задолженности.

Остановимся на необходимости соединения данной мозаики единой тканью бизнес-процесса, т.е. на процессном подходе к управлению организацией.

Бизнес-процесс определяется как "логически выстроенная последовательность действий по решению конкретизированных задач. Иначе говоря, это единство беспрерывных процессов исполнения целевых функций, возникающих в ходе осуществления деятельности, включая операционную, инвестиционную и финансовую. Бизнес-процесс - это набор необходимых и достаточных мероприятий, наиболее эффективно связывающих точку входа в систему (начало процесса) и точку выхода из нее (конец процесса), приводящих в конечном итоге к результативности самого процесса" <1>.

--------------------------------

<1> Горулев Д.А., Кварандзия А.А. Формирование страховых резервов при прямом возмещении убытков // Налогообложение, учет и отчетность в страховой компании. 2008. N 3.

Цель проектирования (моделирования) бизнес-процессов - типизировать и оптимизировать те операции и процессы, которые часто повторяются (в частности, даже копирование документации можно администрировать и увеличить эффективность данного процесса), а также урегулировать проблемные участки, на которых, как правило, появляется конфликт интересов либо большинство ошибок.

Например, правовой риск возникает, когда сотрудники клиентского отдела из-за давления клиента или руководства оформляют индивидуальные операции без проведения их юридической экспертизы или же юридическая экспертиза проводится ускоренно, без должной проверки. Такие случаи должны пресекаться путем закрепления обязательных процедур, несоблюдение которых повлечет за собой негативные последствия для виновных сотрудников.

При этом бизнес-процесс может выстраиваться по самым разным критериям и принципам, в частности от идеального бизнес-решения, структуры компании, перечня внешних контактов (контрагентов), конкуренции внешних и внутренних поставщиков, финансовых, товарных и прочих потоков, взаимодействия людей.

Для упрощения классификации просроченной задолженности инструктивно-методологические документы кредитора могут вводить термины "проблемная задолженность" (просрочка до 30 дней), "проблемный кредит", "дефолтная ссуда" (просрочка свыше 60 дней) или иные вариации по названиям, срокам или иным показателям.

Это помогает в дальнейшем оптимизировать коммуникативные процессы в организации, ввести некий общий язык для определения ключевых терминов. Действительно, термины из инструкций потом активно переходят в общение сотрудников организации порой в виде сокращений или в измененном, но всем понятном виде. Далее данная терминология может стать всеобщей для определенной отрасли или даже применимой в масштабе страны. Например, "МСБ" или "СМБ" - малый и средний бизнес, "незавершенка" - объект незавершенного строительства, "дефолт" - невыплата долга, "ИП" - индивидуальный предприниматель. Указанное и понятно - поскольку рождаются новые явления, то появляются и новые определения таких явлений.

В деятельности организации на определенном этапе наступает момент, когда отношения "каждый с каждым" становятся невозможными. Теоретически количество контактов между сотрудниками равно величине n, где n - число сотрудников. Принято считать, что сложность управления рассчитывается как n². Понятно, что при 6 сотрудниках потенциальные связи между ними не будут превышать 36, но уже при 25 достигнут 525.

Отметим, что далее будут рассмотрены общие бизнес-процессы, однако при их проектировании в организации необходимо учитывать и специфику бизнеса данной организации. Например, процессы на заводе отличаются от процессов в банке, поскольку включают в себя существенный блок производственных процессов.

Схематично изложим процесс заключения договора с контрагентом и более подробно остановимся на оптимизации ключевых процессов.

При проектировании бизнес-процесса по взысканию долгов в вашей организации следует учесть семь основных моментов:

1) "вход" и "выход" процесса;

2) какие процедуры входят в процесс;

3) срок процедур;

4) кто является исполнителем каждой процедуры;

5) ресурсы, задействованные в процедуре;

6) каков результат бизнес-процесса;

7) кто получает результат и что с результатом необходимо сделать.

Бизнес-процесс: заключение договора с контрагентом

Описав процесс заключения договора, уже проще понять (рис. 5.1), где в нем слабые или лишние места, где возможны "шумы" и иные проблемы коммуникации, на каком этапе следует процесс дополнить, например, согласованием с определенной службой или же какие службы целесообразно исключить из процесса ввиду формальности визы либо невозможности в поставленные сроки качественно осуществить свою функцию (в этом смысле данная служба только удлинит процесс без должного эффекта).

┌────────────────────────────┐ ┌────────────────────────────┐

│Процедуры, необходимые │ │Процедура согласования │

│для решения о заключении Д.:│ │ Подготовка │Договора: │

│Поиск клиента. │ Решение │ проекта Д. │Подразделения: │

│Запрос документов. │о заключении Д.│исполнителем │Ответственное подразделение.│

│Проверка правоспособности. │──────────────>│────────────>│Служба безопасности. │

│Проверка платежеспособности │ │ │Бухгалтерия. │

└────────────────────────────┘ │ │Финансовый контроль. │

│Юридическая служба. │

"Вход" в процесс │Сроки: 5 рабоч. дней. │

заключения договора │Вид процедуры: │

│типовой/нетиповой. │

│Результат: согласование │

│или подготовка замечаний, │

│доведение информации │

│до руководства │

└──┬─────────────────────────┘

│ Передача исполнителю

доведение информации о существенных замечаниях│ для итоговой версии

и/или несогласовании итоговой версии │ Участие юрслужбы и

┌─────────────────────────────────────────────┤ исполнителя в

│ │ согласовании замечаний

\/ │ с клиентом

┌─────────────────────────┐ │

│ Уполномоченное лицо │ \/

│ организации │ ┌───────┐ ┌──────────────────────────────┐

│ принимает решение: │подписание│ │ подписание│ Уполномоченное лицо │

│ подписать/отказаться ├─────────>│ДОГОВОР│<──────────┤ контрагента │

└─────┬───────────────────┘ │ │ │согласовывает/не согласовывает│

│ └───┬───┘ │ замечания │

│ решение об отказе │ └──────────────────────────────┘

\/ \/ ┌─────────────────────────────────────────┐

─────────"выходы" из процесса─────────────────┤Результат процесса - в течение 1 дня: │

│Заключенный Договор передается: │

│\ │1. Один экз. контрагенту. │

┌───────┘ \────────────────┐ │2. Один экз. в бухгалтерию. │

│При несогласовании с │ │3. Копия - лицу, которое будет │

│контрагентом условий │ │сопровождать Договор (исполнителю). │

│и/или наличии существенных│ │4. Копия - в отдел финансового контроля │

│замечаний уполномоченное │ │для контроля поступления средств. │

│лицо принимает решение об │ │В автоматизированную систему управления │

│отказе от заключения │ │исполнителем вбиваются данные о клиенте │

│Договора │ │и ключевых условиях Договора │

└──────────────────────────┘ └─────────────────────────────────────────┘

Рис. 5.1. Схема заключения договора

Представленная схема заключения договоров может быть дополнена, в частности, следующим.

Согласование и визирование договоров. Для заключения договора рекомендуется соблюдение в той или иной форме процедуры согласования и (или) визирования договора. Согласование считается более общей по отношению к визированию процедурой, поскольку является процедурой рассмотрения документов уполномоченными подразделениями, тогда как визирование - это именно проставление подписи руководителя и (или) исполнителя подразделения на документе. Хотя по большому счету и согласование, и визирование суть одна процедура, и большой разницы в этих понятиях нет.

Базовый перечень согласовывающих договор подразделений, позволяющий "закрыть" большинство рисков, был приведен выше на рис. 5.1, однако, как правило, определяется в зависимости от организационной структуры компании, функций тех или иных подразделений, специфики бизнеса. Например, заключение договора филиалом организации может включать в себя и необходимость согласования договора куратором филиала в головном офисе.

Согласование договора - это рассмотрение договора уполномоченным согласующим подразделением организации и, как правило, письменное выражение им своего мнения относительно условий, формы, сторон договора и рисков для организации в части своей компетенции. Согласование может быть отражено в виде подписи руководителя подразделения или признаваемых в организации аналогов подписи на договоре (визирование), на листе согласования, контрольном листе, в программе Lotus Notes, в сообщении электронной почты и в иных принятых в организации формах.

Согласование выражается в четырех возможных вариантах:

1) "Не согласовано" ("Не согласовано, замечания прилагаются");

2) "Согласовано";

3) "Согласовано с замечаниями" ("Согласовано с учетом сл./з. N ___ от ____);

4) "Отказано в визировании (согласовании)" - непроставление своей подписи в принципе.

Виза проставляется на самом договоре или на отдельном листе (листе согласования). Она включает в себя подпись визирующего, расшифровку подписи и дату, иногда должность. Как правило, визы проставляются на последнем листе документа, однако, по нашему мнению, подобная практика чревата возможностью замены листов. В этом случае доказать, что был согласован не этот, а другой лист, будет сложно. В связи с этим рекомендуется визировать договор на каждом листе.

Виза юриста на договоре - это не только проверка условий самого договора, это мнение относительно всей сделки и схемы в комплексе, правоспособности участников, представителей.

Конечно, следует отметить, что кроме как дисциплинарной ответственности данная виза иных последствий для визирующего не влечет, но как элемент повышения эффективности бизнес-процесса является одним из основных.

Использование типовых форм договоров. Очевидно, что предварительно согласованные со всеми подразделениями типовые по содержанию и по форме договоры позволят достичь:

- высокого качества договоров и защиты интересов кредитора;

- сокращения времени согласования ввиду отсутствия необходимости согласования договора со всеми подразделениями, а, соответственно, и оперативного привлечения и работы с контрагентами.

Минусами таких решений, пожалуй, можно назвать:

- возможность недобросовестного изменения договора ответственным исполнителем. В этом смысле виза на договоре всех подразделений несет для руководителя большую гарантию корректности договора, однако в технологичности значительно уступает;

- риск устаревания договоров ввиду изменений законодательства (например, в начале 2008 г. была установлена государственная регистрация договоров залога прав определенных категорий, что требовало изменения типовых договоров - в противном случае они считались бы незаключенными).

Для минимизации таких рисков возможны определенные усовершенствования технологии, а именно:

- защита типовых форм от исправлений на уровне программных решений;

- введение в типовые формы определенных контекстных подсказок, пояснений для корректности ввода информации;

- представление исполнителю определенной вариантности в заполнении договора, допустимой в рамках полномочий исполнителя. Как вариант, можно установить:

обязательные для включения в договор блоков условий (например, ответственность, договорная подсудность) и, соответственно, необязательные условия;

ограничения полномочий исполнителя на уровне доверенностей;

- введение процедуры оперативного изменения типовых договоров для индивидуальных случаев (например, при несогласии контрагента), включающей визы ключевых подразделений;

- введение максимальной суммы или иных критериев, для которых даже типовые договоры подлежат согласованию со всеми службами. Также установление предельных сумм, для которых согласование, допустим, со службой безопасности, не требуется;

- регулярное обновление типовых форм договоров, отслеживание изменений законодательства;

- установление порядка подписания договоров, при котором исключена замена страниц контрагентом.

Отметим, что цель указанной технологии - упорядочить не договоры, а процессы, не работа с договорами, а работа с явлениями, которые данные договоры опосредуют. В противном случае технология замкнется на поддержание себя самой и будет препятствовать нормальному развитию бизнеса.

Назначение ответственного исполнителя. Для работы с клиентом, заключения договора, обеспечения контроля за клиентом после заключения договора необходимо назначить ответственного исполнителя, который будет контролировать эти процессы. На практике контроль всеми над всем не является эффективным и приводит к коллективной безответственности. Должно быть одно лицо (сотрудник), отвечающее за все взаимодействие с контрагентом в целом и в этом смысле "подгоняющее" другие подразделения для обеспечения надлежащей работы (например, службу отгрузки - отгрузить (принять) товар, службу доставки - доставить, бухгалтерию - выставить счет и пр.).

Отслеживание исполнения договора является немаловажной частью работы с дебиторской задолженностью, поскольку именно первичные документы, соблюдение сроков самой организацией являются основанием появления у контрагента обязательств, а в дальнейшем являются необходимым элементом доказывания.

Мы рассмотрели только один бизнес-процесс - заключение договора. В аналогичном порядке выстраиваются и иные бизнес-процессы по работе с долгами, в частности:

- проверка правоспособности контрагента;

- проверка финансового состояния контрагента и определения эффективности сделки;

- порядок сопровождения договоров;

- проверка имущества, принимаемого в залог;

- делопроизводство;

- выявление потенциально проблемной задолженности (признаков проблемности);

- управление просроченной задолженностью, включающее в себя механизм работы с просрочкой на этапе Soft и Hard collection, а также варианты реструктуризации задолженности;

- сопровождение судебного и исполнительного производства с типовыми формами процессуальных документов.

Вместе с тем выстроить идеальную систему бизнес-процессов недостаточно - необходимо обеспечить действенность и работоспособность системы, для чего следует утвердить определенные регламенты, инструкции, в качестве обязательных для применения, которые и будут являться мостиком между бизнес-процессом и работником организации. А вот как эффективно будет работать система, это уже вопрос к организационной культуре и к компетенциям сотрудников.

Внедрение инструктивно-методологической базы

Структуру организации (в том числе функции подразделений и пр.) и бизнес-процессы целесообразно утвердить в организации на уровне должностных инструкций, регламентов и иных организационно-распорядительных документов. Технология, выраженная в подобной форме, позволит снизить риски принятия на работу, допустим, некомпетентных юристов или специалистов по взысканию задолженности.

В крупных организациях уже нельзя ставить все на компетентность отдельных личностей - специалисты могут уйти в другую компанию, фактически лишив организацию соответствующей технологии, могут быть приняты специалисты, не обладающие должным уровнем компетенции, в связи с чем именно утвержденная инструкция помогает во всех типовых случаях проводить некий обязательный комплекс действий.

Организационно-распорядительные документы создаются как для закрепления структуры предприятия, так и для формирования и обеспечения бизнес-процессов.

Вместе с тем следует избежать "заинструктированности", когда бизнес-процессы урегулированы несколькими, иногда противоречивыми, а иногда очень объемными инструкциями и работник теряется в их применении, лишается любой инициативности и перестает нести какую-либо ответственность при формальном соблюдении инструкции.

В этой ситуации никакое хорошее начинание, никакая инициатива, никакое решение не внедряются так быстро, как этого требует бизнес-среда, поскольку процедура изменения этой в худшем смысле слова бюрократии также неповоротлива, как и сама бюрократия. Решение данной проблемы - в исключении лишней и детализированной регламентации, предоставлении определенной свободы и живого общения между разными уровнями управления и функциональными подразделениями, увеличении управления через организационную культуру, через общие стандарты деятельности.

Процессу работы с долгами свойственно быстрое изменение ситуации, необходимость оперативного принятия решений. В нестандартных ситуациях "заинструктированность" дает сбои, выраженные в потере контроля над ситуацией по должнику. В итоге должник успевает "увести" имущество, проходит срок исковой давности и пр.

Попробуйте вычислить, сколько времени занимает решение какой-нибудь конкретной проблемы. Запишите на листе бумаги время, которое вы тратите на анализ документов и законодательства, выбор приемлемых вариантов, согласование с руководителем, переговоры с должником, написание служебной записки, согласование с заинтересованными подразделениями, общение по электронной почте, ожидание согласования, принятие коллегиального решения, визирование документов, подписание соглашения уполномоченным лицом.

А теперь представьте, что должник прямо сейчас готов отдать деньги вашей компании, только не в безналичном, а в наличном порядке. Успеет ли ваша организация принять решение оперативно? Здравый смысл подсказывает, что деньги, пока они есть, надо брать, а глубоко разбираться потом, но здесь-то и проверяются на прочность и эффективность установленные в компании бизнес-процессы.

Однако человек может забыть о наличии регламента, какой-то обязанности, если таковых чрезмерно много, о звонке клиенту, если их тысячи; человек не в состоянии хранить в памяти все сроки, допустим, сроки обжалования решения. Именно поэтому следующим шагом, необходимым для повышения эффективности бизнес-процессов, является введение автоматизированной системы управления данными процессами, что является содержанием следующего параграфа.

§ 7.3. Автоматизированные системы управления долгами:

многофункциональность данных, интегрирование процессов,

задачи, возможности, инструментарий, прогрессивные решения

Перенасыщенность информацией действует на дух разрушающе.

Лууле Виилма

Информационные технологии прогрессируют с каждым днем. Если еще в 1990-х гг. в помощь человеку использовался калькулятор, перфорированные карты и ЭВМ, то в начале XXI в. это и мощный компьютер, и Интернет, и сотовая связь, интегрированные друг с другом, которые стали незаменимыми помощниками человека во всех сферах жизни.

Наверное, большинство пользователей работают с программой Microsoft Excel для хранения и обработки баз данных, построения графиков. Кто-то использует возможности Microsoft Outlook (почтовой программы) - календарь, постановка задач, созыв конференций, оповещения о встречах, делах, выделение для определенных отправителей именных папок. Другие активно используют для поддержки своей деятельности бизнес-решения, предлагаемые мобильными телефонами, смартфонами, коммуникаторами, КПК, нетбуками и прочими компактными инструментами.

Все это - первый шаг к разработке и использованию более сложных систем поддержки бизнес-процессов и принятия управленческих решений, созданных специально для определенных целей и имеющих для этого максимальный инструментарий, который мы условно назовем АСУД, которая представляет собой комплекс программных и технических средств, предназначенных для автоматизации управления долгами.

Примерами АСУД можно считать программу автоматизированных звонков на домашний телефон с напоминанием о долге, используемую Ростелекомом, вежливые СМС-напоминания о необходимости оплаты на мобильный телефон или сообщения на электронную почту, используемые интернет-провайдерами.

Но основная цель АСУД - "оцифровать" бизнес-процессы, отвечающие за профилактику и взыскание долгов. АСУД - это база данных (событий) и система решения бизнес-задач (задач), основанная на обработке данных и описании бизнес-процессов. Например, по базам данных о просрочках может быть построен отчет о клиентах с низкой платежной дисциплиной. Или ввиду введения в базу данных даты негативного постановления суда появляется напоминание о необходимости обжаловать постановление, причем такое решение принимает уполномоченный сотрудник с одобрения руководителя юридического подразделения, также осуществляемого в рамках АСУД.

Обладая таким решением, менеджер по клиентам или юрист уже не должен будет помнить все даты, сроки и задачи, не должен будет составлять договор или иск (создается по шаблону системой). В ряде случаев система сама и позвонит клиенту, и смоделирует поведение клиента, и предложит варианты решений, а также смоделирует их последствия. Таким образом, АСУД станет для данных сотрудников незаменимым помощником, сочетающим информационно-управленческие решения.

Как вид АСУД можно выделить решения на базе Collection Scoring - автоматизированные системы анализа качества задолженности и управления просроченной задолженностью, основанные на исследовании определенных показателей по платежеспособности, платежной дисциплине должника, активам компании-кредитора. Нельзя не упомянуть и программы по автоматизации документооборота, делопроизводства, по сопровождению согласования договоров (Lotus Notes, Landocs) и различные решения на базе 1С.

При этом АСУД могут быть как готовым решением, так и разрабатываемым под нужды конкретного взыскателя.

Отметим, что текущий уровень развития науки позволяет утверждать: нет ничего критически невозможного в разработке систем управления любого уровня сложности как с программной, так и технической точки зрения. Кроме того, системы привлечения клиентов уже давно впереди систем работы с проблемными клиентами, поэтому ряд разработок можно позаимствовать из готовых решений либо построить на их базе.

Общие требования к АСУД

1. Расходы на создание и поддержку. Расходы на создание и сопровождение АСУД должны соответствовать ожидаемому эффекту от использования системы, т.е. существенно экономить время, трудозатраты, исключать проблемные участки и повышать эффективность работы с должниками. Если в организации три должника - дорогая АСУД не нужна, достаточно Excel или обычного ежедневника. Следует учесть, что помимо стоимости покупки (создания) АСУД, как правило, дополнительно возникают расходы по ее сопровождению - абонентское обслуживание, обучение, выезд специалиста, оплата Интернета. Стоимость АСУД может быть разной - от 50 тыс. до 90 млн руб.

2. Простота и удобство в использовании:

- время заполнения и работы с АСУД не должно быть значительным, поскольку система создается не для поддержания себя самой, а лишь для решения конкретных задач. При создании системы показателей следует вводить только ключевые для управленческого воздействия и контроля показатели, а не все условия договоров, все показатели судебного производства и пр.;

- АСУД должна иметь "дружеский" внешний вид с интуитивно понятными кнопками, разделами, быть простой в освоении и использовании системой. В качестве аналогии можно привести сайты компаний - где-то информацию можно легко найти, а где-то нет;

- система должна иметь возможность построения не только цифровых отчетов, но и диаграмм и таблиц.

3. Соответствие бизнес-процессам. Целесообразно выстраивать АСУД только после формирования основных бизнес-процессов. Логика функционирования АСУД должна соответствовать бизнес-процессам организации, в связи с чем для разработчика необходимо описать эти процессы в требованиях к АСУД.

4. Обязательность АСУД. Система невозможна без деятельности операторов - тех, кто вводит первичную информацию. Если, например, не включать АСУД на компьютере, то и напоминания появляться не будут. Поэтому обязательность использования АСУД, в частности обязательность своевременности введения новых данных, должна быть утверждена в организации на уровне организационно-распорядительных документов. Кроме того, должны быть установлены определенные технические параметры принудительного включения системы при запуске компьютера.

5. Верификация данных. Входящая в систему информация должна проходить процедуру проверки на достоверность и полноту (верификацию), например, некими контролерами (проверяющими) или посредством сопоставления с иными базами данных. В дальнейшем подобные требования должны быть установлены и при любом изменении данных, допустим, при изменении реквизитов паспорта клиента прикладывается новый паспорт, при отложении судебного дела - определение суда.

6. Безопасность. Для исключения искажений и кражи баз данных должна быть установлена система информационной безопасности, исключающая доступ третьих лиц, в частности, путем введения паролей доступа, защиты от взлома. В связи с этим актуален вопрос определения лиц, которым разрешен доступ к системе, поскольку информация, как правило, необходима не только менеджеру, но и бухгалтерии, юридической службе, службе безопасности, которым доступ может быть предоставлен, например, только на уровне чтения.

7. Интеграция (синхронизация) процессов. Важно установить возможность интеграции АСУД с существующими информационными системами организации, офисными программами, в частности Word, Excel, Microsoft Outlook, бухгалтерскими программами, телефонной связью, Интернетом, мобильным телефоном.

8. Распределенность. При наличии многофилиальной сети необходимо установить online-поддержку системы для всех операторов.

9. Изменяемость. Система должна иметь простые настройки по изменению алгоритмов функционирования, внешнего вида и пр.

10. Скорость работы. Если бумажный ежедневник открывается на нужной странице быстрее чем АСУД, то АСУД работает медленно. Для АСУД необходима высокая скорость распространения и обработки информации, система не должна медленно загружаться, зависать, терять данные, долго обрабатывать значения. Особенно актуально для разветвленных по регионам систем, поскольку запаздывание информации не дает возможности управляющему субъекту принять верное решение.

11. Поиск информации. Никто не знает, какой отчет, по каким показателям потребуется завтра. Например, вы обычно считаете общую сумму требований по всем искам по цене каждого иска, а руководителю или проверяющим органам понадобилась цена иска и расходы на госпошлину. Таким образом, в системе целесообразно установить возможность поиска информации и построения отчетов по произвольным показателям и определенным фильтрам (сроки, контрагенты, даты, положительные и негативные решения судов, регионы).

Кроме того, само по себе то, что вы найдете фамилию должника, ничего не даст. Указанная фамилия, как и любой другой параметр, должна быть "привязана" к контексту, к "делу клиента", к переговорам с ним.

12. Рабочие места. Руководителю подразделения нет нужды постоянно видеть все невыполненные задачи, ему необходима сводная информация, возможность постановки задач и их контроля. На основе структуры подразделений и функциональных обязанностей АСУД должна содержать разные "рабочие места" (роли), актуальные для должности и функций пользователя, например "рабочее место начальника отдела", "рабочее место сотрудника".

13. Обучение. Помимо обучения, разработчик должен предоставить подробную и понятную инструкцию пользователя.

По функциональным характеристикам условно можно выделить АСУД трех видов: для поддержки профилактики возникновения проблемных долгов, для поддержки Soft и Hard collection, а также для сопровождения судебного и исполнительного производства, т.е. Legal collection.

Рассмотрим эти системы подробнее.

Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 565; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 44 45 46 47 484950 51 52 53 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!