АСУД для Legal collection (взыскание проблемных долгов через суд).
Автоматизированная система особо актуальна для поддержки Legal collection ввиду четкой технологии данного процесса, необходимости соблюдения сроков обжалования и последовательности действий. При наличии более 100 судебных процессов (а значит, 100 исков, 100 дат заседаний, 100 разных дат принятия решений, обжалований и пр.) данная система крайне необходима, поскольку эффективно контролировать подобное количество параметров объективно невозможно.
Поскольку мы рассматриваем систему поддержки судов как продолжение системы работы с договорами и продолжение этапа Soft и Hard collection, то укажем особенности данной системы с учетом того, что часть данных (о договорах, о контрагентах и результатах работы с ним) в системе уже присутствует или импортируется из других систем.
Базы данных АСУД по Legal collection могут содержать:
- инструктивно-методологические материалы по взысканию долгов (утвержденные в организации, рекомендованные статьи, книги и пр.);
- информацию о дате передачи дела с Hard collection ("вход" в процесс) или "входом" в процесс (устанавливается по истечении 90 дней просрочки);
- информацию о судебном деле: дата предъявления иска или принятия к рассмотрению, даты судебных заседаний, наименования третьих лиц, информация о встречных исках и иных судебных делах с данным должником (развод, признание недействительным договора и пр.), обеспечительных мерах, результатах обжалования, датах вынесения и получения решения;
|
|
|
- информацию об исполнительном производстве: даты возбуждения исполнительного производства, ареста имущества, первых и вторых торгов, о наличии заявок, результатах торгов;
- информацию о звонках контрагенту, направленных претензиях, встречах с контрагентом и результатах этих действий (загружается из системы работы на стадии Soft и Hard collection);
- информацию о погашении (взыскании) денежных сумм, об общей задолженности контрагентов;
- данные о найденном имуществе должников;
- справочники судов, судей, реквизитов для уплаты государственной пошлины, телефонные книги, адресные справочники. При этом могут быть использованы внешние ресурсы: ФНС России, арбитражных судов, судов общей юрисдикции и иные полезные сайты;
- базы сканированных копий документов: иски, жалобы, определения и решения судов, постановления приставов.
Инструментами работы являются:
- шаблон для заполнения типового иска и иного процессуального документа с функцией автоматического составления документа системой;
- функция расчета государственной пошлины;
- органайзер: календарь событий, список задач и поручений, список контрольных дел, сроков;
- система ручной (куратором, руководителем юридического отдела, самим специалистом) и автоматической постановки задач сотрудникам. В автоматическом режиме самой системой для базовых событий должны быть поставлены задачи. Например, если проставлен комментарий "отрицательное решение", то система сама сгенерирует задачу по обжалованию в месячный срок и напомнит об этом пользователю;
|
|
|
- система принудительных напоминаний о сроках, делах, заседаниях и иных задачах, которые можно снять только приложением к системе отчета о выполнении задачи и получением одобрения куратора;
- система расчета ключевых показателей эффективности (KPI) управления долгами на стадии взыскания: процент и размер взысканных средств, загруженность сотрудников, соотношение дел, по которым принято решение, однако не возбуждено исполнительное производство;
- синхронизация с мобильным телефоном (например, календарь дат и мест судебных заседаний переносится в календарь мобильного телефона, поскольку работа на данном этапе связана с частыми выездами);
- система согласования документов и принятия решений (запрос - акцепт), в частности согласование с руководителем юридического отдела необходимости обжалования и пр.;
|
|
|
- система контроля и отчетности.
Отметим, что это лишь немногие инструменты, которые могут быть включены в АСУД. Данная система может быть или "скелетом", или "слепком", копией с бизнес-процесса, потому и все элементы процесса могут быть в ней отражены. Построение АСУД идет как от бизнес-процесса, так и от программно-технических возможностей. Продвинутая программа даже может дать такие инструменты, до которых организация еще не доросла.
В итоге все процессы будут в той или иной степени интегрированы в единую систему, которая намного улучшит коммуникативные отношения в организации, уменьшит потери при передаче информации, а также ускорит и повысит эффективность всех бизнес-процессов. В частности, вместо того чтобы звонить менеджеру и уточнять какие-то вопросы, запрашивать документы, все заинтересованные подразделения смогут получить необходимые данные напрямую из системы.
Как внедрить АСУД в организации
Чтобы процесс внедрения АСУД был грамотно организован, руководителям организаций необходимо выполнить определенные действия.
1. Определить, для каких целей планируется приобрести систему.
2. Найти разработчика (предложений на данном рынке множество - как готовых решений, так и индивидуальных разработок), протестировать подготовленные разработчиком готовые системы, оценить опыт и реальные знания разработчика, готовность к выслушиванию вашего мнения, затраты на создание и сопровождение. Порой разработчик, который говорит, что все может сделать, просто не знает тему и на конкретных вопросах показывает неосведомленность и незнание. В дальнейшем вы столкнетесь с тем, что такой разработчик всеми силами будет убеждать вас в нецелесообразности вашего решения. Например, при подготовке системой шаблонного иска фамилии, имена и отчества заемщиков могут быть не только в именительном, но и в иных падежах. Спросите разработчика, сможет ли он запрограммировать систему на изменение "базовых" фамилий по падежу. Довольно сложно фамилии заемщиков, введенные в базу, автоматически изменять в разные падежи, потому здесь может быть два решения - изменить шаблон иска или решить вопрос в АСУД, поскольку речь может идти как об исках, так и о договорах, претензиях, письмах. Среди известных систем по взысканию задолженности можно выделить иностранные Experian, Siebel, российскую систему FIS Collection System, Центр финансовых технологий. Многие банки предпочитают самостоятельную разработку программ. Есть компании, которые производят только часть из услуг, например только звонок и речевое проговаривание суммы долга, так называемый автоинформатор (Омикрон, Рупор, Астерикс), только система конвейерной и более дешевой отправки писем (большое число участников рынка).
|
|
|
3. Максимально подробно описать свои бизнес-процессы, поскольку в АСУД не может быть неопределенностей и недосказанности, логика должна быть выведена полностью до самых мелких деталей, например если вы делаете закрытый перечень вариантов судебных решений, то они не должны пересекаться друг с другом и в то же время должны предусматривать абсолютно все варианты (например, не может быть решение или негативное, или частично удовлетворенное, поскольку это по сути одно и то же). На этом этапе обычно вскрываются пробелы в организации деятельности.
4. Подготовить совместно с разработчиком подробное или наоборот общее техническое задание (далее - ТЗ) для создания системы и согласовать с заинтересованными службами. В целом создание ТЗ осуществляют сами разработчики, которые имеют и опыт, и знания того, как это должно выглядеть. Однако следует иметь в виду, что, кроме вас, бизнес-процесс никто так хорошо не знает, а разработчики как раз с процессом незнакомы. Целесообразно провести некое интервьюирование разработчиком вас для подготовки ТЗ. В крупных компаниях существует порочная практика внедрения системы для работы в течение 1 - 3 лет (подготовка ТЗ и т.д.). Но более правильным будет вариант установки промежуточных результатов (сроком внедрения 1 - 2 недели) или внедрения в готовом виде сразу, с последующими доработками. Для понимания принципов гибкой методологии разработки рекомендуем изучить систему подходов Agile.
5. Заключить договор с разработчиком, предусматривающий:
- установление в основе разработки ТЗ, согласованного разработчиком и вами;
- согласование по ходу подготовки разработчиком внешнего вида, разделов, кнопок, "дерева" задач и процессов и прочих существенных моментов АСУД;
- возможность тестирования и изменения системы до приемки;
- систему гарантийных обязательств разработчика по обслуживанию системы, поскольку, как правило, после внедрения возникает большое количество вопросов и недоработок;
- возможность автономного функционирования системы (без привлечения разработчика и абонентской платы);
- срок окончательного изготовления;
- обучение сотрудников организации.
6. Протестировать проект АСУД всеми подразделениями и сотрудниками, которые ее будут в дальнейшем использовать и обслуживать, с целью получения обратной связи.
7. Ввести в действие АСУД путем принятия организационно-распорядительного документа, в котором предусмотреть:
- обучение сотрудников работе с АСУД;
- механизм работы с теми договорами, исками, которые были заключены (поданы) до внедрения системы;
- сроки внедрения;
- ответственных лиц.
§ 7.4. Особенности управления многофилиальной системой
в аспекте взыскания долгов: центр - региональный
представитель, лимитирование полномочий, пример методов
управления процессом взыскания долгов в регионе. Случаи
отсутствия представителя кредитора в регионе должника
Дисциплина - мать победы.
Александр Васильевич Суворов
Должники не всегда находятся в регионе кредитора. Бывает, что головной офис находится в Москве, а должник находится в Калининграде. При этом данный должник мог появиться у организации как в результате деятельности филиала в Калининграде, так и в результате специфики бизнеса организации.
Случаи, когда должник находится не так далеко от кредитора, допустим, в Подмосковье, а кредитор - в Москве, тоже часты, но и они имеют свою специфику - открывать филиал в каждом городе нецелесообразно, а ездить каждый раз к должнику или в суд по местонахождению должника порой накладно <1>.
--------------------------------
<1> Решение данного вопроса путем установления договорной подсудности, передачи дела в третейский суд или путем иного изменения подсудности подробно описано в § 4.2, 4.3, 4.13.
Также для многих организаций актуальна проблема - как управлять процессом взыскания долгов при наличии большого количества региональных представителей (филиалов).
Рассмотрим данные вопросы подробнее.
Головной офис - филиал
В соответствии со ст. 55 ГК РФ филиалом является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне его местонахождения и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства.
Филиалы не являются юридическими лицами. Данная особенность находит отражение при заключении договоров с контрагентами - следует указывать в качестве стороны само юридическое лицо, действующее в лице руководителя филиала, действующего на основании доверенности, а не филиал <1>. Руководитель филиала действует на основании доверенности.
--------------------------------
<1> Пункт 20 Постановления Пленума ВС РФ и Пленума ВАС РФ от 1 июля 1996 г. N 6/8 "О некоторых вопросах, связанных с применением части первой Гражданского кодекса Российской Федерации".
Особенность управления многофилиальной сетью заключается в установлении лимитов полномочий филиалов (как по суммам сделок, так и по объему полномочий) и процедур согласования ключевых решений.
Данная необходимость обусловлена тем, что обязательства по заключенному филиалом договору возникают напрямую у юридического лица, равно как и потенциальный проблемный должник.
Перечислим инструменты управления филиалами в аспекте профилактики и работы с долгами.
1. Положение о филиале. В таком положении устанавливаются виды сделок филиала, порядок деятельности, ограничения деятельности и пр.
2. Доверенности с лимитированным объемом полномочий и сроком действия. Например, указывается: "...заключение договоров поставки на сумму не более 1 000 000 (Одного миллиона) рублей..." - или в судебной доверенности не указываются такие полномочия, как отказ от иска, заключение мирового соглашения, но в этом случае головному офису будет необходимо подписывать отказ от иска самостоятельно.
При этом в доверенностях зачастую допускаются спорные формулировки, которые хотя и защищают в определенной мере головной офис, но в худшем случае могут только создать препятствия для нормального функционирования филиала. Допустим, формулировка: "...заключение кредитного договора на сумму не более 10 000 000 (Десяти миллионов) рублей в соответствии с типовыми формами договоров в пределах утвержденного бюджета филиала на основании решения уполномоченного лица банка...".
В данной ситуации нормальный контрагент запросит все документы об утверждении типовых форм, бюджет филиала, приказы о назначении уполномоченного на заключение таких кредитных договоров лица, а это уже повлечет определенные сложности, поскольку эти данные могут быть закрытыми.
Весьма актуальна и проблема сроков доверенностей - выдавая доверенности руководителям филиала только на три месяца или полгода помимо денежных затрат (поскольку данная доверенность будет также передоверена сотрудникам филиала и требует нотариального удостоверения) и затрат по времени сотрудников, занимающихся доверенностями, данная доверенность никакого положительного эффекта не несет. То, что в данной системе "мышь не проскочит", будет достигнуто, по нашему мнению, неэффективным способом.
В связи с этим следует разумно относиться к делегированию полномочий, чтобы полностью не затормозить деятельность данной бизнес-единицы ненужной бюрократией.
3. Инструктивно-методологическая база. В данном случае для исключения появления проблемных должников или же качественного взыскания задолженности в суде утверждаются соответствующие инструкции и регламенты, предусматривающие трансляцию имеющихся технологий головного офиса и филиала на сотрудников филиалов, а также устанавливающие процедуры согласования с профильными сотрудниками головного офиса.
При этом, взяв на себя такие обязанности, головной офис должен иметь возможность и ресурсы качественно с ними справляться, т.е. согласовывать документы в срок и качественно. Просто формальная виза при реальной невозможности качественно посмотреть документ только затянет процесс (например, если документов слишком много, изучить всю специфику и принять правильное решение невозможно).
Кроме того, в данном случае необходимо избежать некоей системы коллективной безответственности, когда филиал говорит, что решение принял головной офис, последний же утверждает, что это филиал привел должника или проиграл судебный процесс, филиал утверждает, что проблемный иск головным офисом согласован, а головной офис считает, что за это отвечает ответственный исполнитель филиала.
Вместе с тем следует иметь в виду, что подобные инструкции в дальнейшем не будут основанием для признания сделки, совершенной с нарушением такой инструкции, недействительной.
Для примера приведем методы управления головным офисом процедурой судебного взыскания долгов в филиале. К подобного рода методам относятся:
- установление требований для сотрудников юридических служб филиалов (в том числе проведение тестирования и собеседования при принятии на работу);
- согласование принятия на работу, премирования, депремирования, увольнения, периодическая аттестация сотрудников юридических служб филиалов;
- установление концепции развития юридических служб филиалов, в частности периодического проведения семинаров, наличия справочно-правовых баз и пр.;
- введение для филиалов инструкции по работе с судебным и исполнительным производством, с типовыми формами процессуальных документов;
- согласование исков, жалоб и иных документов, направляемых в судебные органы, службы судебных приставов для "незнакомых" юристов, а для хорошо зарекомендовавших юристов оставление согласования только определенной категории исков (на большую сумму, о признании недействительными договоров) с выборочной проверкой типовых исков;
- установление обязанности доведения до сотрудников головного офиса информации о предъявленных к филиалу исках, принятых судебных решениях с направлением копий данных документов;
- введение единой разветвленной по регионам онлайн-системы управления долгами (АСУД), в рамках которой осуществляется согласование документов, напоминание о задачах, сроках и пр.;
- указание в процессуальных документах адреса филиала как адреса для направления корреспонденции;
- указание в договорах договорной подсудности - по местонахождению филиала организации или в определенном третейском суде;
- привлечение на сложные или прецедентные судебные процессы филиалов адвокатов, юристов головного офиса;
- предоставление различных объемов полномочий в зависимости от компетентности юриста филиала (без права на отказ от иска, без права на предъявление иска - эти функции берет на себя головной офис);
- установление системы кураторов филиалов в головном офисе или же кустовой системы курирования группы филиалов региональными дирекциями;
- вызовы сотрудников филиалов в головной офис и проведение индивидуальных разъяснений, получение обратной связи.
Аналогичный порядок можно ввести при наличии системы - головной офис и дочерние компании (холдинги), однако в таком случае следует выстраивать между субъектами договорные отношения, а все инструкции переутверждать уполномоченными органами самих дочерних компаний либо использовать установленные законом корпоративные возможности влияния.
Известны системы управления, когда все ключевые функции по проверке должника, подготовке процессуальных документов передаются в головной офис: филиалы лишь осуществляют сбор необходимых документов, которые в сканированном виде передаются в единый центр, а оттуда приходят готовые решения. Несмотря на все очевидные плюсы (специализация функций и больший профессионализм), для сопровождения судебных производств такая система слабо применима, поскольку, не являясь в судебный процесс и заявляя о рассмотрении в свое отсутствие, кредитор фактически не может обеспечить себе должную судебную защиту.
Отсутствие филиала или дружественной компании
в регионе должника
Для случая, когда в регионе должника нет филиала или дружественной кредитору организации, возможны следующие решения вопроса:
- установление в договоре подсудности по местонахождению кредитора;
- выезд на все переговоры, заключение договора, суды и исполнительное производство сотрудника головного офиса;
- аутсорсинг - поиск представителя (стороннее юридическое или физическое лицо) по местонахождению должника и заключение с ним агентского или иного договора для выполнения необходимых функций. В данном случае взаимоотношения возможно будет построить только на договорной основе. Данный подход актуален в большей степени для стадий судебного и исполнительного производства, поскольку процедуру изначального заключения договора с клиентом передавать на аутсорсинг, как правило, нецелесообразно.
Менее критичным случаем является нахождение должника в близлежащем городе, селе, деревне. Однако даже в одном субъекте РФ расстояния между населенными пунктами могут быть очень значительными, в связи с чем для данной ситуации также актуальны приведенные ранее варианты решений.
Вместе с тем необходимо учесть, что для целей налогообложения к обособленным подразделениям российского юридического лица относятся не только филиалы и представительства, но также любые территориально обособленные от него подразделения, по местонахождению которых оборудованы стационарные рабочие места (на срок более одного месяца). Признание обособленного подразделения организации таковым производится независимо от того, отражено либо не отражено его создание в учредительных или иных организационно-распорядительных документах организации, и от полномочий, которыми наделяется указанное подразделение (ст. 11 НК РФ). Таким образом, принимая на работу сотрудника в другом городе, организация может столкнуться с необходимостью соответствующего налогового учета.
§ 7.5. Ключевые показатели эффективности (KPI) управления
дебиторской задолженностью предприятия
Чтобы разбогатеть, нужно сфокусироваться,
а не сбалансироваться.
Роберт Кийосаки
История вопроса ключевых показателей эффективности берет свое начало в Гарварде. В 1992 г. профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Каплан и директор научного подразделения аудиторской фирмы KPMG Д. Нортон предложили "ось" балансировки показателей (Balanced Scorecard (BSC)) для согласования краткосрочных целей деятельности компании с ее стратегией на долгосрочную перспективу. Для этого они использовали четыре главные цели (перспективы):
1) финансовую;
2) клиентскую (отношения с потребителем);
3) внутреннюю (организация бизнес-процессов);
4) обучение и развитие персонала, карьерный рост, мотивация, текучесть.
По каждой из целей были установлены определенные показатели <1>, которые и интересуют нас в аспекте работы с долгами.
--------------------------------
<1> Ольве Н.Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей / Пер. с англ. М.: Вильямс, 2003; Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators - KPI) управления дебиторской задолженностью - это набор показателей, отражающих эффективность деятельности компании, ее подразделений, а также отдельных сотрудников в работе с дебиторской задолженностью.
Для оценки управления дебиторской задолженностью необходимо контролировать ряд показателей, позволяющих определить состояние, тенденции развития и направления совершенствования системы управления долгами, принятой в организации. Многие организации решают вопрос с большим количеством долгов и убытков просто - сокращают издержки, устанавливают мораторий на повышение заработной платы, прием сотрудников, сокращают персонал. Но это лишь локальные решения, похожие на "выбивание стула из-под себя", если только в организации действительно нет "лишних звеньев", которые следует сократить.
В этом случае подлинная цель управленческого воздействия - контроль и оценка выполнения стратегических целей - теряется за массой следствий и частностей, которые все же должны рассматриваться во вторую очередь. Для понимания реальной эффективности своей деятельности и необходимы KPI, причем как для организации, так и для каждого подразделения.
Одним из основных показателей процесса управления долгами можно назвать коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, отражающий эффективность работы по сбору оплаты за поставленные товары, услуги и пр. <1>:
Объем продаж
(годовой оборот компании)
Коэффициент оборачиваемости = -------------------------.
Среднегодовой размер
дебиторской задолженности
--------------------------------
<1> Брунгильд С.Г. Управление дебиторской задолженностью. С. 28.
Вариантом данного показателя является период сбора дебиторской задолженности <1>, определяемый по формуле:
Средняя дебиторская задолженность
П = --------------------------------- x 365.
СДЗ Объем продаж
--------------------------------
<1> Там же. С. 29.
Далее приведем ключевые показатели работы с просроченной задолженностью.
Очевидно, что во многих показателях так или иначе используется общий размер задолженности и размер просроченной задолженности, поэтому следует определиться, что под этим понимается.
Если с величиной просроченной задолженности (т.е. суммой, не уплаченной в срок) все достаточно ясно <1>, то для размера общей задолженности необходимы определенные допущения: включать ли в него задолженность, срок оплаты которой не наступил, т.е. "нормальную" или "текущую" дебиторскую задолженность?
--------------------------------
<1> Хотя в ряде методик к просроченной задолженности относят всю сумму задолженности, если даже не оплачена в срок только ее часть.
По нашему мнению, для определения эффективности работы с долгами на стадии профилактики может быть использована методика, при которой сравнивается задолженность, которую должники оплатили в срок, и задолженность, которую в срок не оплатили. Учет в показателях задолженности, срок оплаты которой не наступил, не всегда дает объективный показатель эффективности работы с долгами. Именно анализ того, погашают ли должники свои долги в срок (а не вообще, сколько всего долгов), наиболее объективно показывает, насколько качественно в организации настроена система профилактики возникновения проблемных долгов. Другими словами, для данной методики следует вместо величины общей задолженности брать величину задолженности, срок оплаты которой наступил.
Также отметим, что перед расчетом показателя следует определиться, за какой период рассматриваются показатели. Для целей сравнения эффективности деятельности компании показатель целесообразно рассчитывать за определенный период - допустим, только по задолженности, возникшей и не погашенной в текущем месяце, году, за три года, 10 лет - в зависимости от цикла погашения задолженности, являющегося базовым для конкретной компании.
1. Показатель "размер просроченной задолженности" ( ). Наиболее важный показатель, измеряемый в процентах от общего размера задолженности по формуле:
,
где РОЗ - общий размер задолженности;
РПЗ - размер просроченной задолженности.
Показатель является интегральным для оценки всей системы управления долгами. По мнению экспертов, 20%-ный размер просроченной задолженности является критическим для организации.
При расчете данного показателя в качестве варианта целесообразно в значение общего размера задолженности подставить не всю задолженность, а только ту, срок оплаты которой наступил, т.е. посчитать сумму погашенной и не погашенной в срок задолженности. Это позволит более реально определить эффективность деятельности по работе с задолженностью.
2. Показатель "процент должников-"просрочников" ( ). Данный показатель определяет качество работы с каждым должником по формуле:
,
где КДП - количество должников-"просрочников";
ОКД - общее количество должников, которые заплатили и не заплатили в срок (как вариант - указываются все должники, т.е. и те, кто еще не должен платить).
Если данный показатель составляет 1%, следовательно, только 1 из 100 должников оказался в "просрочниках", что свидетельствует о высоком уровне работы с должниками. Но следует понять, с какой группой должников сравнивалось количество "просрочников" - если учитывались должники, которые должны заплатить через год, то процент "просрочников" будет ниже и показатель не будет отражать реальность картины.
Данный показатель можно модифицировать, включив в рассматриваемую группу не всех должников, а соответствующих определенным критериям, например только с задолженностью свыше 1 млн руб. В этом случае показатель отразит, насколько дифференцирован подход предприятия к работе с должниками. Очевидно, что наиболее внимательно следует работать с крупными долгами - порой 20% должников дают 80% просроченной задолженности или же 80% должников - только 20% задолженности.
3. Показатель эффективности работы с просроченной задолженностью в зависимости от сроков просрочки. Данный показатель позволяет определить, в какие сроки в основном погашается просроченная задолженность - в течение первого месяца, двух, года. Сроки просрочки могут быть самые разные, общепринятым считается разделение на следующие периоды просрочки:
- от 1 до 30 дней (до 1 месяца);
- от 31 до 90 дней (от 1 до 3 месяцев);
- от 91 до 180 дней (от 3 до 6 месяцев);
- от 181 до 365 дней (от 6 месяцев до года);
- от 365 дней и более (более 1 года).
По разным оценкам, до 70% проблемной задолженности погашается в течение первых двух месяцев просрочки.
4. Показатели эффективности взыскания на этапах Soft, Hard и Legal collection. Данные показатели определяются по формулам "размер просроченной задолженности" и "процент должников-"просрочников" и позволяют оценить эффективность работы на каждом из указанных этапов. Показатель представляет собой в процентном соотношении размер задолженности (или количество должников), которая оплачена в период реализации соответствующего этапа.
Здесь следует отметить, что на каждом этапе определенным стандартом будут разные величины, так как на этапе Soft collection работа ведется не только с проблемными, но и с добросовестными должниками и техническими просрочками, и потому стандарт для сравнения должен быть выше.
На этапе Legal collection собраны самые недобросовестные должники, потому и стандарт эффективности иной. Расчет осуществляется в процентном соотношении от переданной на стадию Legal collection задолженности (а не всей задолженности). Порой 10% взысканных на этапе Legal collection средств считаются неплохим показателем. Показатель можно модифицировать с учетом наличия или отсутствия имущества у должника - очевидно, что отсутствие имущества делает взыскание почти бесперспективным.
Плюсом данных показателей является оценка деятельности конкретных подразделений, что позволяет сформировать определенные стандарты, построить планы деятельности. Также выполнение показателей позволяет установить систему мотивации сотрудников этих подразделений.
Кроме того, построение показателей - это не разовая операция, следует проводить оценку периодически и выстраивать графики роста или уменьшения эффективности процессов.
Помимо KPL, для управления долгами могут также быть введены следующие показатели (на примере банковской деятельности):
- "Винтажные анализы" (винтаж - это группировка кредитов по заданному признаку; кредиты, образующие определенный винтаж, обладают уникальными характеристиками, например по месяцам выдачи, по продуктам);
- "NPL 90+" - это кредиты, вышедшие на просрочку свыше 90 дней. Данная часть является действительно показателем проблемной задолженности, так как все до 90 дней является более-менее взыскиваемым;
- "Сравнение со средним уровнем просрочки по банковской системе по данным ЦБ РФ";
- Recovery rate - скорость восстановления просроченной задолженности;
- "Соотношение размера дохода и просроченной задолженности на менеджера по продажам";
- "Размер проблемной задолженности в разрезе на каждого менеджера, юриста, специалиста по работе с проблемной задолженностью";
- "Затратность взыскания задолженности на каждом этапе";
- "Процент недействительных договоров";
- "Процент негативных и положительных судебных решений на каждого сотрудника юридического отдела";
- "Количество времени и кадров на работу с проблемным должником";
- "Количество поданных в день/месяц исков";
- "Количество звонков должникам в день";
- "Количество встреч с должниками в день";
- "Эффективность звонков, встреч, напоминаний";
- "Стандартный объем работы и производительность сотрудника в день";
- "Выполнение плана по количеству звонков, исков, встреч, писем";
- "Выполнение плана по размеру взысканных средств";
- "Соотношение количества положительных судебных решений и возбужденных по ним исполнительных производств";
- "Процент поданных исков от количества подлежащих предъявлению".
Система ключевых показателей демонстрирует руководителю то, что действительно важно для оценки процесса, в отличие от различных систем отчетности, включающих массу непонятных и ненужных для управления данных.
Показатели KPI позволяют оценивать деятельность по объективным показателям, по результату, а не по различным "эмоциональным" сообщениям из разряда "все плохо" или "все хорошо", или же по огромному массиву данных, цифр, фактов от каждого подразделения, сопоставить которые и проанализировать просто невозможно в рамках времени и задач руководителя организации.
Конечно, для руководителей высшего звена важны не все показатели деятельности по взысканию долгов, а только основные, поскольку помимо данных показателей в систему KPI входят и показатели, характеризующие выполнение стратегических целей компании, финансовых показателей.
По мнению автора, KPI управления долгами могут быть эффективно интегрированы в систему АСУД как инструмент автоматического расчета данных показателей и выведения их в онлайн-режиме руководителю бизнес-процесса. Кроме того, целесообразно утвердить данные показатели и систему их мониторинга во внутреннем документе организации.
Однако ключевых показателей не должно быть много, по каждому показателю руководитель или сотрудник должен иметь возможность принимать какое-либо решение. Не должно быть показателей "просто для красоты", реально не используемых в деятельности. Иначе подразделения только и будут делать, что писать отчеты, а вот анализировать их и принимать реальные решения никто уже не будет. Также при разработке показателя следует задавать вопрос: в каких случаях показатель означает, что все хорошо, в каких, что все плохо, и почему именно так, а не иначе?
§ 7.6. Проблемы с внедрением новых технологий управления
долгами в организации. Преодоление сопротивления
изменениям. Инновации - путь преодоления кризисов
Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее,
чем руководить введением нового порядка вещей,
потому что у каждого нововведения есть ярые враги,
которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники,
которые не уверены, смогут ли они жить по-новому.
Никколо Макиавелли
Есть известная притча: в одной из свиноферм решили покончить с грязью и установили современное оборудование. Специальные аппараты должны были следить за чистотой и четко отделяли зону "управления" и грязи. Обучили работников фермы искусству управления аппаратурой. Однако через неделю изготовителям от директора поступили жалобы - "везде грязь", "оборудование не работает".
Изготовители приехали - факт налицо - везде грязь. Еще раз все вычистили, подробно проинструктировали работников и уехали, удивляясь, что же они упустили. Результат не заставил себя ждать - через неделю ситуация повторилась.
И тут изготовители придумали следующее: заменили работников свинофермы на людей, которые никогда в жизни не работали на свиноферме, и обучили их работать с оборудованием. В итоге новые работники показали сверхвысокий результат, оборудование выполнило 100% своих функций, чистота в "рубке управления" была идеальной. Пример наглядно показывает силу традиций и сложность внедрения новых процессов.
Как же внедрить новую систему профилактики возникновения задолженности в организации, например в крупном банке или государственной организации? Как настроить процессы по-новому и при этом не потерять ценных работников? Как преодолеть сопротивление среды? Не будут ли сотрудники при наличии дорогостоящей автоматизированной системы писать задания на бумажках?
Существуют факторы, которые будут замедлять внедрение новых технологий в организации и препятствовать этому процессу. Наиболее существенным из них является сопротивление сотрудников организации проводимым изменениям. В социологии управления для обозначения данного процесса используется термин "сопротивление среды".
Можно вспомнить и слова К. Маркса о том, что "устаревшее стремится восстановиться и упрочиться в рамках вновь возникающих форм" <1>. Как показывает опыт, стереотипы обладают большой устойчивостью, приспособляемостью, способностью воспроизводиться в иных формах и под иными наименованиями.
--------------------------------
<1> Маркс К., Энгельс Ф. Избранные соч. Т. II. М., 1949. С. 445.
В таком сопротивлении нет ничего удивительного: большинство людей не желают изменения привычного образа действий, либо боясь не справиться, либо имея собственное суждение на предмет изменений. При любых изменениях вступает в действие такая мощная сила, как группа, культура группы, неформальные мнения, страхи.
По мнению Дж.П. Коттера, существует восемь причин неудач внедрения нововведений:
1) избыток самоуспокоенности;
2) неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов;
3) недооценка умения формулировать конечные цели;
4) отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз;
5) позволение препятствиям блокировать новое видение;
6) отсутствие ощутимых быстрых успехов;
7) преждевременное празднование победы;
8) невозможность укоренения изменений в организационной культуре <1>.
--------------------------------
<1> Коттер Джон П. Впереди перемен: Пер. с англ. М., 2003. С. 7.
Задача руководителя - своевременно и адекватно выявить эти причины и отреагировать на сопротивление.
Выделяют следующие причины сопротивления изменениям в организации.
1. Эгоистический интерес. Сотрудники организации опасаются, что в результате изменений пострадают их интересы, например изменится должность или оклад.
2. Неправильное понимание целей и стратегии изменений. Чаще всего возникает при отсутствии информации, разъясняющей необходимость изменений, их последствия, что ведет к неправильному восприятию последствий новых веяний. Менеджеры и работники часто могут по-разному видеть преимущества целей и планов для организации. Разъяснив конкретные цели, руководитель аргументирует необходимость в выполнении работы, и сотрудник выполняет ее лучше, становится единомышленником руководителя. Следует разъяснить, что при невведении системы управления долгами в текущей ситуации компания может обанкротиться и все ее сотрудники потеряют работу.
3. Низкая терпимость к изменениям. Она связана с боязнью не приспособиться к новой структуре, не обучиться новым функциям и не соответствовать новым требованиям. Такое сопротивление понятно при внедрении сложных информационных технологий, компьютеризации, новых форм отчетности.
По уровням сопротивления выделяют: организационный уровень, уровень группы, уровень индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, каковы его характеристики, позволяет направить усилия в нужном направлении.
1. На организационном уровне сопротивление представляется наиболее существенным. Еще Ф. Тейлор указал на фактор группового давления, когда работа в коллективе принуждает передовиков опускаться по производительности труда до уровня середняков, а середняков - до уровня отстающих. Позже Э. Мэйо доказал, что на производительность труда влияют социально-психологические факторы (сплоченность коллектива, взаимоотношения с руководством, благоприятная атмосфера на рабочем месте, удовлетворенность трудом).
Структурные и культурные факторы не могут быстро приспособиться к новым требованиям, тем более с быстрыми и радикальными изменениями. Это связано с тем, что отношения и коллективные нормы, образующие организационную культуру, вырабатываются годами и меняются с трудом. Однако повлиять на них, в том числе прививая привычку и стремление к изменениям, можно. Оперативно меняться легче, если возможность изменений занимает важное место в организационной культуре компании. Такая организационная культура организации характеризуется следующими чертами:
- принятие необходимого темпа изменений - сотрудники должны понимать, что в настоящее время нельзя стоять на месте: мир развивается, конкуренты работают в опережающем темпе, кризис вносит свою лепту в изменение географии бизнеса;
- изменения на основе творческой активности людей - необходимо внимательно относиться к любым проявлениям творческой активности сотрудников. Если каждый член организации чувствует, что его предложения, инновации по изменениям приветствуются и серьезно рассматриваются, то он будет заинтересован и во внедрении своих изменений;
- ориентирование изменений на приоритетные цели - в дополнение к предыдущей характеристике организационной культуры руководство должно направлять творческие устремления сотрудников на решение приоритетных вопросов;
- взаимосвязь изменений, а также рационализаторства с высоким вознаграждением - новаторство и творчество можно стимулировать вознаграждениями, продвижением по службе, более интересной работой. Одновременно сотрудники должны иметь возможность убедиться, что консерватизм и сопротивление нововведениям не оправдывают себя.
Все это позволяет осуществить концепцию организационного развития, заключающуюся в формулировании видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемого группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения <1>.
--------------------------------
<1> Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М., 2001. С. 104.
2. На уровне группы организация включает в себя как формальные, так и неформальные группы, например "старожилов" и "молодых". Привлечение на свою сторону влиятельных лидеров из имеющихся групп, безусловно, будет способствовать преодолению сопротивления.
3. Сопротивление на уровне сотрудника. Каждый сотрудник строит свою систему взглядов исходя из собственного мнения и мнения референтной группы, т.е. группы, в которой он осуществляет трудовую деятельность. Если по каким-либо причинам именно данный сотрудник сопротивляется нововведениям, с ним требуется провести индивидуальную работу, повышение мотивации его деятельности, достигаемой с помощью стимулирования.
Как правильно отмечал В.Г. Афанасьев, "стимулирование предполагает создание такой ситуации, которая внутренне побуждает личность к поступкам, нужным обществу, коллективу. При этом личность сама выбирает именно такие действия, поскольку для этого создаются все необходимые и достаточные условия" <1>.
--------------------------------
<1> Афанасьев В.Г. Человек в управлении обществом. М., 1977. С. 247.
Исследователи обращают особое внимание на асимметрию между положительным и отрицательным подкреплением (особенно угрозой санкций). Негативное усиление будет вызывать изменение в поведении, но часто странным, непредсказуемым и нежелательным образом. Положительное подкрепление тоже вызывает изменение поведения, но обычно в желательном направлении <1>. Например, есть мнение, что соотношение похвалы и критики должно равняться 9:1.
--------------------------------
<1> Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Пер. с англ. М., 1986. С. 109.
Чаще всего сопротивление возникает сразу на всех уровнях вследствие того, что разные группы и лица стремятся отстоять именно свои собственные интересы, пытаясь корректировать изменения в нужную им сторону. Руководители должны осторожно подходить к различным реакциям на изменения, учитывая такие возможные последствия сопротивления, как провал реформ, возникновение конфликтных ситуаций, напряженности и уход лучших специалистов.
Также стоит отметить, что мировой финансовый кризис, начавшийся в 2008 г., повлек за собой просрочку в исполнении обязательств по всем отраслям экономики. Компании перестали платить по договорам, поставлять продукцию, многие перестали просто существовать. Те, кто с самого начала грамотно просчитывал риски, проверял контрагентов, еще существуют, а те, кто этого вовремя не сделал, теперь сами находятся на грани банкротства. И даже сейчас, несмотря на наличие просроченных долгов, компании все еще работают по-старому, хотя очевидно, что следует что-то изменить в своей деятельности.
Наиболее благоприятным временем для проведения изменений является именно кризис. Так, Д. Дафт, исполнительный директор Coca-Cola, будучи ответственным за операции компании в Азии, смог во время значительного ухудшения рыночного состояния организовать учебные семинары и тренинги для сотрудников корпорации, благодаря которым был достигнут существенный прорыв на международном рынке.
В Южной Корее, в то время как государство пыталось реабилитировать государственную финансовую систему, появились ранее невозможные варианты слияния компаний. В результате своевременно проведенных изменений Южнокорейский жилищно-коммерческий банк увеличил свою капитализацию в период азиатского кризиса с 250 млн дол. США до 2,1 млрд дол. США и стал первым южнокорейским банком, который выставлял американские депозитные чеки на Нью-Йоркской бирже <1>.
--------------------------------
<1> Barton D., Newell R., Wilson G. How to win in a financial Crisis, The McKinsey Quarterly, 2002 Number 4. Полная версия статьи (на английском языке) на сайте: http://www.mckinseyquarterly.com.
§ 7.7. Личная эффективность менеджера процесса взыскания
В своих бедствиях люди склонны винить судьбу,
богов и все что угодно, но только не себя самих.
Платон
Человек может перепрыгнуть высоту почти 2,5 м, прыгнуть в длину с разбега на 8 м, 17 минут не дышать, перемножать в уме многозначные цифры быстрее компьютера <1>.
--------------------------------
<1> Двадцатисемилетний француз А. Люмьер абсолютно правильно вычислил корень 13 степени из 200-значного числа случайной выборки при возможных 393 трлн вариантов ответа. На мероприятии, проводимом Лондонским музеем науки, так называемый матлет высчитал правильный ответ, составивший 2 407 899 893 032 210 за 70,2 секунды, побив таким образом, свой собственный рекорд в 72,4 секунды.
В спорте есть рубежи, которые долгое время кажутся недостижимыми, но находится человек, который преодолевает эту планку. Так, долгие годы для легкоатлетов рубеж в 4 минуты в беге на 1 милю считался недостижимым. В 1954 г. Р. Банистер первым преодолел этот рубеж, показав результат 3 минуты 59,6 секунды. Сейчас уже множество спортсменов смогли преодолеть этот рубеж. Немаловажно было то, что он был для них реальным в их сознании. Однако как с этим справился первый?
Сам Банистер рассказывал, что у него ушли годы на то, чтобы добиться намеченного. После того как он поставил перед собой эту цель - превзойти рубеж в 4 минуты в беге на милю, он каждый день представлял этот рубеж в виде стены, которую он разрушает. Заставив себя поверить в реальность установления этого рекорда, он смог в итоге не только мысленно, но и реально достичь намеченного результата <1>.
--------------------------------
<1> Магура М., Курбатова М. Организация обучения персонала компании // Управление персоналом. 2007. N 13 - 14.
Возможности человека еще до конца не изучены, и даже утверждения, которые стали появляться еще в середине прошлого века о том, что человек в спорте подошел к пределу физических возможностей, ежегодно опровергаются новыми мировыми рекордами.
Если говорить о возможностях человека в карьере, о достижении успеха в профессиональной деятельности, в отдельных малых и больших делах, то каждый ставит себе планку сам. Достижение этих целей зависит от того, насколько эффективно человек пользуется временем, выстраивает свою деятельность, приоритеты.
Личная эффективность - показатель, характеризующий способность человека ставить и решать задачи быстрее или медленнее, качественнее или некачественнее, одним словом, лучше или хуже других. Определять данный показатель только через понятие времени полагаем нецелесообразным, поскольку понятие гораздо более содержательно и многоаспектно.
Один успевает все и везде, другой никуда не успевает, кто-то богат и успешен, а кто-то беден и неудачлив. Все это зависит в первую очередь от самого человека, от его мироощущения, сознания, личных качеств и стремлений, а уж потом от удачи и предпосылок. На эту тему есть множество афоризмов и пословиц: "Бог помогает тем, кто сам себе помогает" или "Везет тому, кто сам везет".
Например, Л. Якокку часто спрашивали, как он добился таких головокружительных высот, на что он отвечал: "У меня ушло на это сорок лет упорного труда, и я знаю, что ответить. Поставьте себе цель. Получите то образование, какое только сможете. И затем ради Бога - делайте хоть что-нибудь и не ждите, что все произойдет само собой".
По мнению Г.А. Архангельского, эффективный менеджер "никуда не торопится, у него есть четко прописанные формализованные цели - как свои личные, так и цели его подразделения, 80% своего времени он тратит на важную, но несрочную работу по достижению этих целей и только 20% времени - на то, что называется текучкой, авралом, хаосом - то, что возникает неожиданно, непредсказуемо и из чего зачастую на 90% состоит работа менеджеров российских компаний" <1>.
--------------------------------
<1> Из интервью с Г.А. Архангельским // Управление персоналом. 2006. N 17.
Как писал П.Ф. Друкер, "хорошие руководители не принимают слишком много решений. Они концентрируются только на том, что действительно важно. Они стараются принять несколько значимых решений на самом высоком, концептуальном уровне. Вместо того чтобы "решать проблемы", руководители стараются найти в каждой ситуации некие постоянные величины и обдумать стратегические и наиболее общие моменты. Таким образом, для них не имеет большого значения скорость принятия решений; напротив, желание контролировать слишком много переменных они рассматривают как признак слабости мышления. Они желают знать, в чем суть решения и какие основные условия следует соблюсти. Их больше интересует результат, чем метод. А еще они считают, что лучше быть логичным, чем умным" <1>.
--------------------------------
<1> Сборник статей. Эффективное принятие решений Harvard Business Review. М.: Альпина бизнес букс, 2006. С. 9.
Мы в данном случае рассматриваем личную эффективность только в одном аспекте - применительно к взысканию долгов. Чтобы определить, какие качества необходимы менеджеру по взысканию, следует понимать специфику данного процесса.
Особенности процесса взыскания долгов заключаются:
- в многогранности и многоаспектности процесса, сочетании самых различных мероприятий и действий: участие в суде, переговоры, ведение отчетности, поиск имущества, контроль сроков, аналитическая работа;
- наличии множества неопределенностей (должник оплатит или не оплатит, "уведет" имущество или нет, суд удовлетворит иск или откажет);
- повышенном стрессе, страхе допустить ошибку, тревожности из-за неизвестности и малой прогнозируемости событий, из-за больших сумм и рисков для организации;
- необходимости активного, а не пассивного поведения ("Под лежачий камень вода не течет");
- необходимости частого общения, ведении "мягких" и "жестких" переговоров, умении убеждать, отстаивать свою точку зрения и не поддаваться на уловки должника, в том числе психологические;
- невысокой эффективности самого процесса взыскания долгов как такового и, как следствие, возможном непонимании руководства, "вечном отставании" и кадровых проблемах;
- необходимости применять специальные знания и умения.
Не зря просроченные долги называют проблемными - сотрудник, работающий с долгами, имеет дело с решением реальной проблемной ситуации и в этом его отличие от других сотрудников, работающих в большей степени с возможными (потенциальными) проблемами и рисками, рассматриваемыми ими как отклонение от нормы.
И в этом в определенной степени сила такого сотрудника, который становится более стрессоустойчивым, гибким, менее подверженным типовым страхам и переживаниям, например поход в суд для такого человека почти то же, что и поход в магазин. Умение находить выход из критических ситуаций, в том числе нестандартными способами, довольно значительный бонус, приобретаемый в довесок к сложной работе менеджером по проблемным долгам, юристом и иными участниками процесса.
В связи с этим для повышения личной эффективности участники данного процесса должны иметь определенные качества, позволяющие работать в данной сфере с учетом ее особенностей. Остановимся на основных направлениях повышения личной эффективности менеджера по работе с долгами.
1. Уметь упорядочить деятельность. Ввиду того что процесс достаточно многогранный и многоаспектный, в первую очередь задача менеджера - описать и упорядочить те процессы, которые входят в его обязанности, в частности ввести строгий учет и контроль (например, в АСУД) всех должников, событий, фактов и иных существенных показателей. В противном случае все дела перемешаются, возникнет хаос, стресс, дела начнут пересекаться, что обязательно повлечет за собой ошибки и неустранимые последствия, такие, как пропуски срока на обжалование решения суда. Грамотный тайм-менеджмент, как показывает ряд исследований, позволит сэкономить два часа в день <1>.
--------------------------------
<1> Из интервью с Г.А. Архангельским // Управление персоналом.
2. Учиться просчитывать ситуацию на много шагов вперед со всеми вариантами развития событий. В этом смысле надо уметь думать не только о своих действиях и идеях. Да, поход в суд, звонки клиенту - обязательный комплекс мероприятий, но может случиться так, что все это окажется неэффективным, поскольку данная односторонняя деятельность, без получения обратной связи ущербна. Следует ставить себя на место должника - что он будет делать в данной ситуации, какие действия применит в ответ или же придумает сам. Как сказал Н. Шамфор: "Управлять нужно с помощью разума: нельзя играть в шахматы с помощью доброго сердца".
3. Изменить отношение к проблемному процессу, относиться к нему, как к игре. Лишние переживания и тревоги эффективности процессу не добавят, а напротив, приведут к оцепенению и бездействию, стрессам и болезням. Проще и эффективнее опираться на старинный принцип "Делай что должно, и будь что будет" и быть спокойным в самых невероятных ситуациях. Зачастую такая логика приносит успех. Именно довод, который был придуман в самую последнюю очередь, на всякий случай, вдруг оказывается самым весомым доводом в вашу пользу для должника, для судьи или пристава.
4. Принять в качестве основной доминанты поведения активность, настойчивость, решительность и развивать данные качества. Настойчивостью не только преодолеваются проблемы взыскания долгов, но и решаются личные цели и задачи. Человек порой даже не представляет, какой психологический и карьерный эффект ему дадут те или иные действия - одно успешное дело или одно выступление на публике может вселить непоколебимую веру в себя и дать рост в карьере и ощущение счастья. Одним из инструментов для развития таких качеств является спорт - он дает человеку упорность в достижении цели, нацеленность на результат, умение принимать быстрые решения. Важно понять, что нужно делать для достижения цели как можно раньше, чтобы не было потом грустно за "прожитые зря годы".
5. Повышать и повышать свое умение говорить на публике, вести переговоры. Искусство говорить понятным языком, убедительно, аргументированно - важное качество для успеха и уверенности в себе любого человека, а для работы с должниками, судами и приставами это умение является ключевым.
6. Делать свое дело добросовестно, качественно и работать на результат. Добросовестность и желание разобраться в проблеме до самых мелких деталей всегда переходят в качество работы, качество неизменно в результат, а результат - в карьерный и личностный рост. Ключевым показателем деятельности является умение решать проблемы. Как это делать наиболее качественно?
Существует множество методик по решению проблем. Начиная от применения интуиции, иррационального и абсурдного мышления, правил логики, дедуктивных и индуктивных способов, научных методов экстраполирования, моделирования и заканчивая российской методикой ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) <1>, бреймстормингом (мозговым штурмом), синектикой (развитием творческого мышления), методом фокальных объектов и инсайта. Достаточно их изучить, чтобы качество работы существенно выросло. Но отметим, что независимо от применения какой-либо методики, просто подумать над проблемой порой достаточно, чтобы найти решение.
--------------------------------
<1> ТРИЗ (теория решения творческих задач) разработана Г.С. Альтшуллером и его коллегами в 1946 г.
Приведем примерный вариант решения юридической проблемы, а именно действий юриста при поступлении кредитору по почте встречного иска о недействительности договора на иск о взыскании долга:
- выясняется дата следующего заседания и срок для подготовки возражений;
- иск внимательно читается, определяются ключевые основания, которые, по мнению истца, влекут недействительность договора, предполагаются причины и цели такого иска;
- информация доводится до сведения заинтересованных подразделений, руководства;
- запрашивается предварительный перечень документов и информации исходя из заявленных истцом обстоятельств и ссылок на документы;
- изучается законодательство, регулирующее проблемный вопрос: от общего к частному, например вначале общие нормы о сделках и недействительности сделок, затем положения, характеризующие конкретный договор, договору дается правовая квалификация;
- изучаются фактические материалы дела и наличие оснований для признания сделки недействительной, факты сопоставляются с нормативным регулированием;
- изучаются процессуальные особенности: правомерность предъявления ответчиком встречного иска, рассматривается вопрос о злоупотреблении правом, соблюдении сроков исковой давности, прорабатываются глобальные и нестандартные идеи;
- изучается судебная практика, регулирующая применение материального и процессуального законодательства по поставленному истцом вопросу, выявляется вероятность в данном регионе принятия того или иного судебного акта, делается вывод о перспективности встречного иска;
- изучаются комментарии к проблемным вопросам или неясностям, научные статьи;
- осуществляются поиски вариантов ответных действий - возражения по существу, ходатайства касательно злоупотребления правом, прорабатывается вариант внесудебного воздействия (например, отказ от прежних уступок или рекомендация добровольного урегулирования долга), определяется стратегия и тактика мероприятий по нейтрализации встречного иска;
- готовятся возражения и ходатайства, которые подаются с соблюдением процессуального законодательства и разработанного плана;
- готовится заключение для руководства о рисках и перспективах данного иска.
Соблюдение данного порядка гарантирует, что придут идеи и мысли по решению проблемы с учетом интересов вашей организации.
7. Постоянно учиться, повышать свой образовательный уровень в данной области. Это очевидное направление повышения личной эффективности. Новые знания и умения всегда идут только на пользу в практической деятельности. Сильный победит одного, знающий - тысячу. "Только дураки учатся на собственных ошибках, умные учатся на ошибках других", - говорил О. Бисмарк.
8. Верить в себя. Психология победителя, уверенность в себе - это необходимые условия успеха. Эти качества формируются путем нацеленности только на победу и усиливаются с каждым успешным шагом, с каждой положительной оценкой. Эти качества как раз и позволяют преодолевать препятствия, решать проблемы, идти вперед.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Ходьба побеждает холод, покой побеждает жару,
спокойствие создает порядок в мире.
Лао Цзы
Деятельность по взысканию долгов не только строгие юридические нормы и устоявшийся механизм звонков, претензий и встреч. Это творческая сфера деятельности, где необходимы нестандартные решения.
Сильного руководителя от обычного отличает именно сочетание консерватизма и креативных, глобальных решений, поскольку консерватизм - это стабильность, а инновации - это развитие, движение вперед, преодоление кризисов.
При этом активность и быстрое реагирование на данный момент - главное направление работы с просроченной задолженностью. Если не успеть приспособиться к новым реалиям сегодня, то завтра ваша компания может быть поглощена конкурентами, может выйти в убыток и обанкротиться.
Если уже есть долги, но еще нет системы профилактики, то стоит задать вопрос - почему? Насколько эффективна ваша личная деятельность и ваш вклад в организацию? Что надо сделать прямо сейчас, чтобы исключить проблемные долги в дальнейшем?
Реалии таковы, что идеальных условий для принятия решения нет. Нет времени на подготовку решения, полных данных о проблеме, возможности получить информацию, не хватает материальных и кадровых ресурсов, нет времени спорить о терминах и чистоте методологии и править формулировки, но решение принимать надо сейчас. В этом и состоит искусство принимать правильные решения в условиях недостатка информации, ресурсов и времени.
Ли Якокка говорил: "Если бы меня попросили описать в нескольких словах качества, присущие хорошему руководителю, я бы сказал, что основное - это умение принимать решения. Вы можете использовать самые мощные компьютеры в мире, строить различные таблицы и графики, но в конце концов, когда вся информация будет собрана, наступит время составить себе расписание работ и действовать" <1>.
--------------------------------
<1> Ли Якокка. Карьера менеджера. Минск: Попурри, 2001. С. 87.
Взыскание долгов - это процесс, требующий управленческих и профессиональных решений, активного воздействия, в том числе на будущее, а не подстройку под тушение пожаров. Но при этом самая главная цель управления дебиторской задолженностью - получение денежных средств, а не деятельность сама по себе.
ПРИЛОЖЕНИЯ
ОБРАЗЦЫ ДОКУМЕНТОВ
Приложение N 1
Иск о солидарном взыскании задолженности с заемщика
(юридического лица) по кредитному договору и поручителя
(физического лица) при одновременном обращении взыскания
на заложенное недвижимое имущество (предмет ипотеки)
(Указывается наименование и адрес суда)
Истец: ООО "Банк"
Место нахождения: ____________ (индекс),
г. Санкт-Петербург, ул. Якубовича, 4
Адрес для направления корреспонденции:
___________ (индекс), г. Москва, Ленинский проспект,
дом 5
Представитель по доверенности N 125/11
от 20.02.2007: Иванов Иван Иванович ________
(индекс), г. Москва, Ленинский проспект, дом 5
Тел./факс: (495) 120-12-13, моб. 8-120-111-11-11,
Адрес эл. почты: ________________________
Ответчик 1: ЗАО "Заемщик"
Место нахождения: ________ (индекс), г. Москва,
Измайловское шоссе, д. 120
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 214; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!