Кейс для анализа – ОАО «Концерн «Калина»
История компании
Компания была основана в 1942 году на базе эвакуированной из Москвы фабрики «Новая Заря». В 1970 году фабрика подверглась коренной реконструкции и модернизации оборудования и получила название «Уральские Самоцветы». В 1974 году была выпущена первая партия продукции в парфюмерном цехе знаменитый «Тройной» одеколон. Новая технологическая линия по выпуску косметических средств по уходу за кожей в тубах была установлена в 1975 году. В 1990-х годах компания запустила новую линию по производству продукции по уходу за полостью рта, мыла и упаковочную линию.
Концерн «Калина» – первое в России предприятие в своей отрасли, прошедшее сертификацию по системе ISO 9000 (стандарты качества), его продукция признана зарубежными экспертами как соответствующая самым жестким европейским требованиям.
После приватизации в 1992 году Тимур Горяев консолидировал контрольный пакет акций предприятия, а в 2000 году ЕБРР приобрёл новый выпуск акций и стал владельцем 19,24% пакета акций вместе с двумя; венчурными фондами. В 1999 году ОАО «Уральские самоцветы» было переименовано в ОАО «Концерн "Калина». В апреле 2004 года компания разместила дополнительный выпуск акций в рамках первичного публичного размещения на ММВБ, увеличив free-float по своим акциям примерно до 33%.
В 2005 году компания сделала дальнейшие важные шаги на пути своего развития. Весной 2005 года был приобретен контрольный пакет акций немецкого производителя косметики Dr.Scheller Cosmetics AG. Также в течение 2005 года была осуществлена техническая модернизация производства компании с целью создания запаса производственной мощности для соответствия программе развития Концерна, повысить автоматизацию и качество производства.
|
|
|
В настоящее время ОАО Концерн «Калина» – крупнейший российский производитель косметической продукции и средств личной гигиены. Концерн является одним из лидеров на российском парфюмерно-косметическом рынке с консолидированным объемом продаж 182,6 млн. долларов США по итогам 2004 года. Ведущие бренды компании – «Черный жемчуг», «Чистая линия » и «MIA» в средствах по уходу за кожей, «32» и «Лесной бальзам» в средствах по уходу за полостью рта, «Анжелика Варум» в парфюмерии. Компания также продвигает на рынки России и стран СНГ бренды немецкого производителя парфюмерии и косметики Dr. Scheller Cosmetics AG – «Manhattan», «Manhattan Clearface», «Apotheker Scheller».
В состав Концерна входят головное предприятие в Екатеринбурге и дочерние предприятия: «Паллада-Украина» (Украина), «Kalina Overseas Holding B.V.» (Нидерланды), «Dr. Scheller Cosmetics AG» (Германия), «Главсказка Интернешнл», «Dr. Scheller Beauty Center».
В 2007 году компания заняла 320 место в рейтинге крупнейших компаний России по объему реализации продукции. Компания занимает третье место (5% рынка) на розничном рынке косметики после Procter&Gamble (8% рынка) и L’Oreal (9% рынка). Сегодня оборот компании около 400 миллионов долларов, а ежегодные темпы прироста около 15%.
|
|
|
Руководитель и его детище
Тимур Горяев, генеральный директор ОАО «Концерн «Калина», родился 29 января 1967 года в Свердловске. Окончил судебно-прокурорский факультет Свердловского юридического института. Отслужил в армии, работал юрисконсультом, потом заместителем директора в консалтинговой компании. В начале 1990-х занимался торговлей копировальной техникой и алкоголем, затем был директором инвестиционной компании. С 1996 года – основной владелец и гендиректор концерна «Калина». В сентябре 2005 года американский журнал «Institutional Investor» включил его в список семи лучших топ-менеджеров российских компаний.
Когда Тимур Горяев основал инвестиционную компанию, купил среди прочих советский косметический завод «Уральские самоцветы» и решил сосредоточиться на его развитии, чересчур активные потребители водки стали для него главной проблемой. Так, он вспоминает о начале своей работы в компании: «Звоню гендиректору, которого сам назначил, спрашиваю, как дела, – «Рафкатыч, у нас ситуация непростая, на второй косметике хомуты полетели». Ну, думаю, человек стоит на страже интересов компании. С хомутами сражается. А он мне раз про хомуты, другой, третий. Я решил съездить и посмотреть, что за хомуты-то такие. Приехал и застаю его на рабочем месте в клетчатой рубахе и напитого как следует». Пришлось юристу, бывшему оптовому торговцу и фондовому игроку Горяеву взять управление в свои руки. Хотя все кругом повторяли фразу, которую Горяев заучил наизусть: «Это производство. Понимать надо».
|
|
|
В будущем Горяев намерен сделать из своей компании не больше ни меньше отечественный аналог Procter&Gamble. Главное в достижении этой цели, по его словам, – это четкая дисциплина, которая, как он считает, гораздо важнее, чем пресловутая харизматичность.
Стратегия развития Концерна «Калина»[10]
Крупнейший отечественный производитель парфюмерии и косметики Концерн «Калина» стал одной из самых динамичных компаний на российском потребительском рынке. По результатам первой половины 2005 года «Калина» совершила небывалый рывок: ее продажи выросли без малого на 50%, а чистая прибыль увеличилась более чем на 200%. Сегодня эти показатели составляют 133,1 и 17,7 млн. долларов соответственно. По темпам роста концерн «Калина» оставил далеко позади других участников парфюмерно-косметического рынка: не только российские компании, такие как «Faberlic», «Невская косметика», но и транснациональные — Procter & Gamble, Beiersdorf, L`Oreal, рост оборота которых сегодня составляет в среднем 18−20%.
|
|
|
Блестящие финансовые результаты концерна отразились и на его фондовых показателях: только с начала этого месяца бумаги «Калины» на бирже РТС подорожали более чем на 20%, и сегодня акция концерна стоит более 40 долларов. В целом же с начала этого года капитализация «Калины» увеличилась в 2,4 раза — до 385 млн. долларов. Эти достижения по достоинству оценили и западные инвесторы: на РТС иностранцы приобрели 20% акций компании.
Отметим, что «Калина» всегда была одной из наиболее динамичных компаний на российском парфюмерно-косметическом рынке. Концерн входит — наряду с «Faberlic» и «Невской косметикой» — в тройку крупнейших отечественных производителей косметики. По данным маркетинговой компании ACNielsen, сегодня компании принадлежит около 3,5% российского парфюмерно-косметического рынка. «Калина» работает во всех сегментах — парфюмерном, сегменте шампуней, декоративной косметики и пр., а в некоторых компания лидирует. Например, в самом крупном сегменте российского косметического рынка – сегменте средств по уходу за кожей, ее доля составляет 38%. Хорошие позиции у «Калины» и в сегменте средств по уходу за полостью рта, где ей принадлежат 11%. В среднем же в 2000−2004 годах оборот компании стабильно увеличивался на 10−20%. Однако наблюдаемый сегодня взрывной — на сорок с лишним процентов — рост случился у «Калины» впервые. Что же стало его причиной?
Сразу оговоримся: в отличие от многих российских косметических компаний, выросших за счет благоприятной рыночной конъюнктуры, «Калина» совершила рывок не только благодаря растущему спросу. Действительно, уже в 2004 году российский парфюмерно-косметический рынок замедлил темпы роста — с 15−20 до 10−12%; в 2005 году на 8%.
И аналитики, и менеджеры компании сходятся во мнении: финансовый успех «Калине» обеспечила реструктуризация бизнеса, начатая в 2005 году. Задуматься о смене стратегии руководителей «Калины» заставила активная экспансия на российский косметический рынок западных компаний. Почти все транснациональные игроки упрочили в 2003−2004 годах свои позиции на российском рынке — обзавелись собственными производственными мощностями. Это позволило им сократить издержки и вступить в прямую конкуренцию с отечественными производителями, работающими в дешевом сегменте рынка. При этом западные компании, естественно, превосходили российские в инновациях, разнообразии ассортимента, финансовых возможностях — неудивительно, что сегодня их доля на российском рынке составляет около 60%.
В этих условиях руководство «Калины» решило ориентироваться на самые перспективные ниши и сконцентрироваться на формировании правильного марочного ассортимента.
До начала преобразований ассортимент «Калины» был одним из самых широких и хаотичных на косметическом рынке. Он состоял из более чем трехсот наименований парфюмерии, кремов, шампуней, зубных паст (не говоря о некосметической продукции — стиральных порошках, бытовой химии и проч.). При этом широко известные бренды можно было сосчитать по пальцам: «Черный жемчуг», «Лесной бальзам», «Тет-а-тет». «В компании было решено сформировать марочный портфель таким образом, чтобы 70% составляли известные бренды и только 30% — обычные, то есть не имеющие маркетинговой поддержки, марки. Именно такое соотношение требовалось для роста продаж», — говорит Виктория Гранкина, аналитик инвестиционной компании «Тройка Диалог».
Для этого «Калине» нужно было выделить из имеющегося ассортимента перспективные рыночные продукты. Это, прежде всего, средства по уходу за кожей, декоративная и мужская косметика — зачастую по объему продаж они в полтора-два раза опережали другие парфюмерно-косметические товары. Такая позиция подразумевала отказ от некоторых производственных активов: в 2003 году были проданы три комбината на Украине и в Казахстане, выпускавшие в основном продукты бытовой химии. Существует вероятность, что в ближайшее время компания продаст и Омский завод синтетических моющих средств. «Мы сворачиваем производство бытовой химии и товаров для дома, — поясняет гендиректор концерна «Калина» Тимур Горяев, — и будем заниматься только производством перспективных косметических продуктов».
Наиболее привлекательный сегмент средств по уходу за кожей был давно освоен «Калиной». У компании, унаследовавшей активы советского парфюмерно-косметического комбината «Уральские самоцветы», были научные наработки, производственная база и бренды. С переходом концерна на новую стратегию развития продукты, ранее завоевавшие популярность (например, такие, как линия кремов по уходу за кожей «Черный жемчуг»), получили дополнительную маркетинговую поддержку: в частности, была запущена рекламная кампания на телевидении, для чего рекламный бюджет «Калины» был увеличен почти вдвое.
Кроме того, концерн занялся усовершенствованием технологий производства и упаковки. Например, некогда популярный недорогой крем «Бархатные ручки» в последние годы стал хуже раскупаться — и компания быстро отреагировала на изменение ситуации. «В этом году мы перезапустили производство «Бархатных ручек»: усовершенствовали рецептуру, изменили дизайн упаковки. Продажи просто взлетели», — рассказывает Горяев.
Параллельно с укреплением имеющихся брендов «Калина» вывела на рынок и новые марки дешевой категории — «Сто рецептов красоты», «MIA». Освоение дешевого сегмента «Калине» было необходимо, поскольку, как уже было сказано, в последнее время транснациональные компании интенсивно снижали цены на свою продукцию. Новые серии «Калины» сразу же показали высокий рост продаж. «Помимо удачного соотношения в этих продуктах цены и качества есть еще один фактор, стимулирующий продажи: изначально высокое доверие россиян к отечественным средствам по уходу за кожей, — говорит Анна Смирнова-Дычева, вице-президент экспомедиагруппы «Старая крепость» — Традиционно среди российских потребителей бытует миф, будто бы отечественные кремы более экологичны и натуральны».
Чтобы вывести на рынок новые продукты, «Калина» усовершенствовала производственную базу: были установлены новые линии выпуска средств по уходу за кожей мощностью более 40 млн. изделий в месяц. «По уровню производительности, автоматизации и эффективности завод теперь не уступает транснациональным компаниям», — говорит Горяев.
Мощностей для развития в других перспективных нишах, таких как ниша мужской или декоративной косметики, у «Калины» практически не было. Чтобы наладить выпуск с нуля, требовались колоссальные инвестиции. Поэтому компания решила купить нужные ей бренды. Так, в прошлом году концерн подписал соглашение с немецкой компанией «Kosmetik & Rasierwaren Solingen» для эксклюзивной дистрибуции ее продукта — дорогой линии для бритья под маркой «Wissen aus Solingen». Покупка немецкого бренда совпала с начавшимся ростом спроса в стране на мужскую косметику: с увеличением доходов представители сильного пола стали больше внимания уделять уходу за внешностью.
В начале 2005 года «Калина» вывела на рынок уже собственную марку мужской косметики — Ultimatum — средней ценовой категории, которую частично производит по аутсорсингу в Европе и Азии.
Весной этого года «Калина» вышла в самый мало освоенный отечественными компаниями сегмент косметического рынка — сегмент декоративной косметики. Для этого компания приобрела контрольный пакет акций немецкой компании Dr. Sheller Cosmetics AG, владеющей несколькими косметическими брендами, в том числе маркой декоративной косметики «Manhatton». «В Германии по объему продаж эта косметика занимает второе место, уступая только американской «Maybelline», — говорит Горяев. — И это притом, что Dr. Sheller никогда бренд широко не рекламировал».
Быстро и эффективно вывести на рынок новые марки «Калина» смогла благодаря отлаженной системе дистрибуции. «У «Калины» еще в 90−е годы сложилась лучшая система дистрибуции среди косметических компаний», — говорит Смирнова-Дычева. Сегодня у концерна 192 дилера в 214 городах России и СНГ.
Так или иначе, «Калина» только за 2004 год вывела на российский рынок около сотни новинок. Понятно, что для столь мощной экспансии были нужны крупные средства (только модернизация производства обошлась «Калине» в 35 млн. долларов). Концерн избрал цивилизованный путь: в прошлом году он разместил свои акции на фондовом рынке. IPO прошло успешно, и в начале этого года «Калина» объявила о запуске программы АDR первого уровня на свои акции.
Сегодня аналитики задаются вопросом: как долго «Калина» сумеет сохранить высокие темпы роста? Очевидно, что компании будет все сложнее конкурировать с иностранными игроками. «Наши зубные пасты вроде «Лесного бальзама» обеспечивали нам лидерство в нижнем ценовом сегменте зубных паст до тех пор, пока компания Procter & Gamble не выпустила на рынок свою дешевую пасту Blendax»,— говорит Горяев.
Есть и другая проблема. Менеджеры «Калины» признают, что пока значительно уступают иностранцам по темпам внедрения новых разработок (хотя среди отечественных компаний «Калина» лидирует по объемам затрат на научные разработки).
Наконец, еще одна проблема «Калины» — специализированная розница: ведущие торговые сети вроде «Арбат Престижа» и «Л`Этуаль» предпочитают работать с транснациональными брендами. Растет и лояльность отечественных потребителей к иностранным маркам. Для того чтобы активно развиваться дальше, «Калине» потребуется придерживаться еще более сфокусированной стратегии: сосредоточиться в нишах, где присутствие иностранных конкурентов относительно невелико.
Однако в компании знают, как решать накопившиеся проблемы. «В перспективе мы видим себя прежде всего в сегменте средств по уходу за кожей, это была и есть сфера нашей ключевой компетенции», — говорит Тимур Горяев.
В итоге стратегия, ориентированная на выпуск марочной продукции в самых перспективных сегментах российского косметического рынка с наименьшими усилиями, сделала «Калину» самой динамично развивающейся в отрасли. Залог успеха выбранной программы развития руководитель видит в отлаженности всех бизнес-процессов, каждодневной рутинной работе и дисциплине.
Социально-кадровая политика Концерна: мифы и реальность[11]
Некоторые считают концерн бескомпромиссным эксплуататором человеческих ресурсов, другие называют его предприятием с европейскими стандартами, профессиональной школой для специалистов. Свой комментарий к мифам и легендам о «Калине» предлагает вице-директор по управлению персоналом концерна Наталья Десятник.
Миф № 1 «Человек человеку волк». В «Калине» каждый сам за себя, нет духа коллективизма. Как следствие, сложные внутрикорпоративные отношения и нездоровая конкуренция.
– Это миф. Концерн «Калина» – большая международная организация. И как в любой большой организации, корпоративная культура скорее формальная, а не семейная, поскольку иначе невозможно. Как только директор любой компании перестает знать в лицо каждого сотрудника, необходимо переходить на управление с помощью сформулированных и поддерживаемых действиями руководства ценностей, правил и процедур.
Мы воспринимаем своих сотрудников не как членов семьи (у каждого человека есть своя семья, она ждет его дома и должна быть у него в единственном экземпляре). Сотрудник для нас – товарищ и коллега. Концерн – это место работы, поэтому все вещи, связанные не с работой, руководством не поощряются, все, что связано с работой и качественным выполнением своих обязанностей, – приветствуется. Да, «Калина» – это не тихая гавань, не место, где можно передохнуть от семейных забот и весело провести время. Это работодатель, требовательный, престижный, жесткий и при этом – весьма благодарный. Допускаю, что многим не подходит такая корпоративная культура, и на опыте приема кандидатов знаю, что те, кто приходят из маленьких, «семейных» организаций, тяжело встраиваются в структурированную корпоративную культуру. Это нормально. Мы не ставим целью нравиться всем. У нас цель другая – быть лучшими на рынке. И мы за то, чтобы отношения с сотрудниками были не теплыми, а честными.
Миф № 2 «В концерне большая текучка кадров. Персонал не выдерживает предъявляемых требований и увольняется». «Калина» – соковыжималка для специалистов: средняя продолжительность работы – два-три года. После того как из специалиста «выжат» потенциал, концерн от него избавляется. Говорят, что одновременно с заявлением о приеме на работу сразу пишется заявление об увольнении по собственному желанию с открытой датой, чтобы не было проблем с избавлением от неугодного работника.
– Текучесть, действительно, несколько выше, чем в среднем по отрасли, что в общем-то характерно для предприятий-лидеров. Но по ключевым для компании должностям она минимальна. Стабильность руководящего состава одна из самых высоких в отрасли. Например, средний стаж работы директората – одиннадцать лет, руководителей подразделений – десять лет. Из 50 руководителей подразделений и бренд-директоров только восемь человек работают в «Калине» менее трех лет. При этом 29 из этих 50 выросли до руководящей должности внутри компании. И это лишний раз подтверждает, что наше предприятие не «соковыжималка», а реальная кузница кадров.
По поводу заявлений об увольнении, которые пишутся вместе с заявлением о приеме на работу. Мне, честно говоря, несколько странно вообще отвечать на такой вопрос. По крайней мере, за последние лет восемь (то время, что я связана с концерном) мне с таким явлением сталкиваться не приходилось.
Миф № 3 «В «Калине» просто сказочный социальный пакет». Огромное количество льгот и гарантий, бесплатное обучение, поощрение работников путевками на отдых, обеспечение детей садиками, оплата больничных листов, сохранение всех выплат по уходу в декретный отпуск, соблюдение всех норм, предписанных Трудовым кодексом.[12]
– Социальные пакеты «Калины» отнюдь не сказочные (пока мы не в состоянии одаривать своих сотрудников коврами-самолетами и шапками-невидимками). Но наши соцпакеты весьма достойные и абсолютно конкурентные. Хотя, часть из перечисленного мы даже не рассматриваем как некий «пакет» (больничные, декрет, белая зарплата). Это – элементарная «гигиена», не подвиг, а нормальное исполнение законов. Прочие преференции – инвестиции концерна в развитие своих сотрудников. Это не благотворительность, это – расчет. На том и стоим.
Миф № 4 «В «Калине» практически военная дисциплина». Завышенные требования к сотрудникам, большие объемы работ, видеонаблюдение за персоналом, телефоны с прослушивающими устройствами, мониторинг электронной почты, жесткий регламент, серьезные штрафы за опоздания, невозможность чайно-кофейных пятиминуток и перекуров, запрет на пользование личными мобильными телефонами и IСQ, невозможность выйти за территорию в рабочее время, проверка личных вещей службой безопасности при входе и выходе. Списки проштрафившихся висят на видном месте – в назидание остальным.
– Да, в «Калине» дисциплина. Настоящая. Да, «Калина» – хорошо структурированная организация, с четко прописанными бизнес-процессами и требованиями к персоналу. На мой взгляд, это очень хорошо, в том числе и для сотрудников. Поскольку в этом случае работник знает, что, как ему делать и по каким показателям будут оценивать его работу.
Да, действительно, производительность и темп работы персонала выше, чем в большинстве других организаций Екатеринбурга. Но это требования, не превышающие разумного уровня и – вместе с тем – необходимые: мы ведем борьбу за лидерство в отрасли. И атмосфера «казацкой вольницы» во время такой борьбы – просто нелепа.
По поводу остальных вопросов. Видеонаблюдения за персоналом нет. Телефоны – не прослушиваются. Мониторинг электронной почты ведется, поскольку это элемент экономической безопасности концерна. Тем более предполагается, что сотрудники не ведут личную переписку на работе. Мобильными телефонами пользоваться можно, и никогда такого запрета не было. IСQ действительно запрещено, но это нормально: на работе люди должны работать, а не по «аське» переписываться.
Да, за опоздание наказываем деньгами, именно поэтому у нас опозданий практически нет. Списки проштрафившихся нигде не висят, наоборот, у нас есть Доска почета, где вывешиваются фотографии лучших сотрудников.
Чайно-кофейные пятиминутки возможны и санкционированы, более того, на каждом этаже стоят кофематы, кулеры с питьевой водой и торговые автоматы.
Выход за территорию в рабочее время тоже возможен – все мы люди, все человеки. Если у работника пропуск не предполагает свободного перемещения через проходную во время рабочего дня, то в случае необходимости руководитель подразделения подписывает увольнительную записку, по которой сотрудник выходит за пределы территории в рабочее время.
Да, личные вещи досматриваются при входе/выходе. И не потому, что кому-то интересно знать, что там лежит. Причем у работника есть возможность сдать свои вещи в камеру хранения, в этом случае досмотра не будет.
Миф № 5 «В «Калину» сложно устроиться работать». В финале многоуровневых собеседований – прохождение обязательного тестирования на детекторе лжи. Отказ от него влечет однозначный отказ в рассмотрении кандидатуры на вакантную должность.
– Да, требования высокие, как и должно быть в международной компании. Процесс подбора максимально стандартизирован. Действительно, кандидатам, претендующим на ряд должностей, предлагается пройти тестирование с использованием полиграфа (в народе – «детектор лжи»). Это должности, работа на которых связана с обеспечением безопасности концерна или с ведением контрактной деятельности (закупки, продажи, логистика). Мы считаем применение полиграфа оправданным, поскольку это позволяет обезопасить концерн от приема недобросовестных сотрудников, во-вторых, применение полиграфа не противоречит законодательству и все больше компаний берут этот инструмент себе на вооружение.
Конечно, процедура достаточно непривычная, для кого-то отчасти стрессовая. Мы отдаем себе в этом отчет, и поэтому опрос проводится в форме, не унижающей достоинство человека. Детектор лжи используется, только если кандидат дал свое согласие. В случае отказа претендента от этой процедуры решение по его кандидатуре принимается на основании всей информации о нем, а не просто по факту отказа. Вопросы, которые задают кандидату, не связаны с проверкой сведений, касающихся его частной, личной, семейной жизни.
Миф № 6 «В концерне очень высокие/низкие зарплаты». Зарплата состоит из окладной и премиальной частей, первая из которых – гарантирована и очень мала, вторая – существенная составляющая заработка, которая может быть урезана штрафами. Руководство заинтересовано штрафовать работников, чтобы сэкономить на заработной плате.
– Подход «Калины» – держать зарплаты на уровне выше среднего среди конкурентов на рынке труда. Поскольку по ряду должностей нашими соперниками являются не екатеринбургские компании, а московские или транснациональные, то соответственно и конкурировать мы должны с ними.[13]
Да, действительно, зарплата состоит из гарантированной (оклад) и негарантированной (премия за результат) частей. Речь о штрафах здесь вести, наверное, не совсем корректно, поскольку премия – она на то и премия, что ее нужно заработать, и она не является гарантированной.
Руководство «Калины», как и любой другой организации, заинтересовано, чтобы сотрудники работали результативно. В данном случае уменьшение премии, или штраф выполняет очень узкую и абсолютно третьестепенную функцию – это инструмент дополнительного стимулирования персонала (причем не всего, а лишь «проблемной» его части). И уж совсем несерьезно говорить о некой «экономии» в результате политики занижения премий. Тем более что среднемесячный объем штрафов составляет менее 0,4% от общего размера фонда оплаты труда. Уж слишком ничтожная «цель» в масштабах концерна. Наши амбиции несравнимо выше и находятся в иной плоскости.
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 1156; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!