Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от миссии организации
В.И. Герчиковым на основании проведенного исследования целого ряда крупных западноевропейских, американских, канадских и российских компаний и бесед с их руководителями, были определены особенности политики управления персоналом в зависимости от доминирующего компонента миссии организации. Важность и влияние данного фактора на стратегию очевидны, поскольку понятие «миссия организации», как система основных целей, которые организация ставит перед собой на определенный период своей деятельности, играет важную роль в стратегическом планировании бизнеса [Герчиков 2005].
Были выделены шесть основных компонентов миссии организации: прибыль, клиенты, дело, работники, развитие и территория, при первенстве которых политика управления персоналом организации имеет следующие особенности (таблица 9).
Таблица 9.
| Компоненты миссии организаций | Особенности политики управления персоналом |
| Прибыль Ведущая составляющая стратегии организации на этапе первоначального становления организации, или если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию. | Работник – ресурс. Минимальное внимание к личности. Экономия на всех видах стоимости этого ресурса – найме, обучении, оплате, коммуникациях и пр. |
| Клиенты Может быть основой стратегии организации, если: - речь идет о профильном бизнесе и круг ее клиентов ограничен; - организация работает на массового потребителя, но предпочтение отдается небольшому числу клиентов, которое дает основной объем заказов; - работа организации ориентирована на определенную социальную группу; - организация пытается выйти на рынок с новым продуктом, ищет особых клиентов, завоевывает их, и через них расширяет круг потребителей. | Работник – активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в работе принцип «Клиент превыше всего!» При найме предъявляются высокие требования к образованию и коммуникабельности. Режим работы – относительно свободный. Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг). Одним из основных показателей в системе оплаты труда является состояние клиентской базы. |
| Дело Может оказаться преобладающим, если: - организация работает в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий; - организация занимает прочные позиции на рынке и для окончательного закрепления успеха начинает заниматься совершенствованием качества продукции (услуг). | Работник – специалист в данном деле (виде бизнеса). Работники воспринимаются как профессионалы. Отсюда – повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип политики управления персоналом, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе, в определении форм оплаты труда. |
| Работники Могут быть основой миссии, если организация имеет свою историю, стабильный и надежный коллектив. | Работник – личность, главный источник эффективности, партнер. Организация – единая семья. Приверженность работника компании превалирует над квалификацией. |
| Развитие Основа миссии крупной диверсифицированной компании, а также организации, занимающейся некой инновационной деятельностью. | Работники – источник и средство развития. Ориентация на постоянные изменения, а потому как на динамичное развитие персонала, так и на регулярный приток «новой крови». Стимулирование новых идей и других инноваций. |
| Территория Может оказаться ведущим, если: - бизнес организации ограничен определенной территорией; - организация ориентирована на деятельность в конкретном микрорайоне для людей, живущих на его территории; - ставится задача захвата новых территорий. | Большинство работников тесно связано с данной территорией: живут здесь или жили раньше, имеют широкий круг знакомых. Акцентирование связи с территорией во всех аспектах работы. Распространение влияния компании за пределы работы. |
|
|
|
|
|
|
Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от способа реализации стратегии в организации
|
|
|
Следующий подход к определению типа стратегии и политики управления персоналом базируется на том, каким образом она реализуется в организации. Авторы одного из известных учебников по управлению персоналом Базаров Т.Ю. и Еремин Б.Л. считают данный подход основным, исторически сложившимся в процессе развития менеджмента, и выделяют четыре основных типа кадровой политики организации (таблица 10): пассивную, реактивную, превентивную и активную [Управление персоналом 1998].
Таблица 10.
| Типы кадровой политики организации | Основные особенности |
| Пассивная | Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию. Характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой службы в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия. |
| Реактивная | Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, принимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Принимаются меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы, как правило, располагают средствами диагностики существующей стратегии и оказания адекватной экстренной помощи. Основные проблемы при использовании такого рода кадровой политики возникают при среднесрочном прогнозировании. |
| Превентивная | Руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в персонале. Представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ. |
| Активная | Руководство организации имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды. |
|
|
|
Данного подхода придерживается и Т.А. Комиссарова, которая также рассматривает типы стратегии и политики управления персоналом, в зависимости от того, каким образом они реализуются в организации. Автор приводит те же четыре типа кадровой политики, выделив в рамках последнего типа активную рациональную (у Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. – активная) и активную авантюристическую кадровую политику [Комиссарова 2002].
В ситуации активной авантюристической кадровой политики руководство организации не имеет качественного диагноза кадровой ситуации, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Служба управления персоналом, как правило, не располагает средствами не только прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. Система планирования кадрового развития представляет собой план кадровой работы с персоналом, ориентированный на достижение целей организации.
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 840; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!