Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа конкурентной стратегии
Данный подход (в зарубежной литературе известный как «подход конкурентной стратегии») рассматривает зависимость между стратегией управления персоналом и тремя конкурентными стратегиями, предложенными М. Портером: стратегией инновации, стратегией повышения качества и стратегией лидерства в издержках [Porter 1985].
В зависимости от реализуемой организацией конкурентной стратегии [Армстронг 2002] стратегия управления персоналом будут иметь следующие особенности (таблица 1):
Таблица 1.
| Тип конкурентной стратегии | Особенности стратегии управления персоналом | |
| Типы ролевого поведения | Практические действия в области персонала | |
| Стратегия инновации | Включают: - высокую степень творчества; - более долгосрочную перспективу; - относительно высокую степень сотрудничества, взаимозависимого поведения; - высокую степень терпимости к риску; - высокую степень терпимости к неопределенности и непредсказуемости. | Включают: - виды работ, которые требуют тесного взаимодействия людей; - виды работ, позволяющие людям развивать навыки, которые могут быть использованы ими в других должностях в рамках организации; - более широкий диапазон развития карьеры, обеспечивающий приобретение новых умений и навыков; - аттестации, отражающие долгосрочные и групповые достижения. |
| Стратегия повышения качества | Включают: - основное внимание качеству; - основное внимание процессу (как производятся или доставляются товары и услуги); - низкую степень терпимости к риску; - высокую степень приверженности организации. | Включают: - достаточно жесткое и формализованное описание работы; - отношение к персоналу, во многом основанное на принципах социального равенства, некоторые гарантии занятости; - высокую степень вовлеченности персонала в рабочие вопросы; - экстенсивное и непрерывное обучение. |
| Стратегия лидерства в издержках | Включают: - основное внимание результатам, особенно объему выпуска продукции; - низкую степень терпимости к риску; - относительно краткосрочную перспективу; - умеренное внимание качеству. | Включают: - узко описанные должностные обязанности и формализованное описание работы; - краткосрочность, аттестацию по результатам трудовой деятельности; - минимальное обучение; - тщательный мониторинг деятельности персонала. |
|
|
|
Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации
В рамках данного подхода (в зарубежной литературе известного как «подход организационной типологии») стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации. Рассмотрим несколько вариантов типологии общих стратегий организации.
|
|
|
Например, Дж. Иванцевич и А.А. Лобанов выделяют пять типов бизнес-стратегий организации: предпринимательскую стратегию, стратегию динамического роста, стратегию прибыльности, ликвидационную стратегию, стратегию круговорота (циклическую) [Иванцевич 1993; Управление персоналом организации 2001].
Исходя из данной типологии, взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом будет выглядеть следующим образом (таблица 2).
Таблица 2.
| Тип стратегии организации | Стратегия управления персоналом | Составляющие стратегии управления персоналом |
| Предпринимательская стратегия | Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. | Набор кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждение: на конкурентной основе, по возможности удовлетворяющее вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре – интерес работников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника. |
| Стратегия динамического роста | Работники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. | Набор кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждение: справедливое и беспристрастное. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные возможности и разнообразные формы служебного продвижения. |
| Стратегия прибыльности | Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников. | Набор кадров: чрезвычайно жесткий. Вознаграждение: основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие: акцент на компетентность в области поставленных задач. |
| Ликвидационная стратегия | Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, с узкой ориентацией, без большой приверженности организации. | Набор кадров: маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата труда: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие: обучение ограничено, только в случае необходимости. Продвижение: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения. |
| Стратегия круговорота (циклическая) | Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. | Набор кадров: требуются разносторонне развитые работники. Оплата труда: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Развитие: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы. |
М. Марчингтон и А. Уилкинсон [Marchington 1996], исследуя зависимость стратегии управления персоналом от типа общей стратегии организации, взяли за основу три типа организационных стратегий, предложенных еще в 1978 году Р. Майлсом и С. Сноу [Miles 1978]: стратегию организаций-защитников, стратегию организаций-изыскателей, стратегию организаций-аналитиков; и определили для них следующие особенности стратегии управления персоналом (таблица 3).
|
|
|
|
|
|
Таблица 3.
| Тип организационной стратегии | Особенности стратегии управления персоналом |
| Организации-защитники Стремятся к стабильности, централизации, высокому объему выпуска низкозатратной продукции, строгому контролю. | Базируется на: - ограниченном доступе в организацию извне; - внутреннем продвижении; - экстенсивном обучении; - системе вознаграждения, которая фокусируется на внутренней последовательности. |
| Организации-изыскатели Стремятся найти новые возможности, фокусируются на непрерывном развитии и полагаются на гибкость. | Базируется на: - привлечении персонала посредством высокотехнологичных методов найма и отбора; - обучении, нацеленном на удовлетворение конкретных организационных потребностей; - системе вознаграждения, как правило, ориентированной на результат. |
| Организации-аналитики Предпочитают сочетать преимущества типов организаций–защитников и изыскателей. | Как правило, разрабатывают многовариантные и комбинированные стратегии управления персоналом. |
Используя ту же типологию организационных стратегий Р. Майлса и С. Сноу, И.Б. Гурков на основании проведенных им исследований российских предприятий и организаций предложил свой вариант типологии стратегий, используемых организациями на российском рынке и присущих им элементов стратегии и политики управления персоналом, выделив (таблица 4): стратегию фирмы – «защитника», стратегию фирмы – «интегрированного анализатора», стратегию фирмы – «диверсифицированного анализатора» и стратегию фирмы – «проспектора» [Гурков 2004].
Таблица 4.
| Типы стратегий организации | Элементы стратегии и политики управления персоналом |
| Стратегия фирмы – «защитника» – защитник качества – защитник издержек Сохранение достигнутой доли на определенном рынке или, при благоприятных обстоятельствах, расширение своей доли и выход на новые географические рынки. | Основа стратегии управления персоналом – обеспечение стабильного качества или стабильных издержек в системе относительно стабильных условий бизнеса, что возможно лишь тогда, когда высока стабильность рабочей силы. Особенности кадровой политики: – набор персонала производится в основном на низшие должности, с перспективой дальнейшего кадрового продвижения наиболее способных работников; – текучесть должна поддерживаться на низком уровне; – много усилий тратится на обучение и переподготовку работников; – проводится временная ротация функций; – оценка персонала базируется на качественных показателях (основой является «добросовестное выполнение обязанностей и следование установленным правилам»). |
| Стратегия фирмы – «интегрированного анализатора» Быстрое вхождение на возникающие рынки с высоко качественным продуктом. | Нужны готовые высококлассные специалисты, способные «с колес» включиться в быстро меняющиеся условия бизнеса. Особенности политики управления персоналом фирм–анализаторов: – набор персонала производится на все должности; – более высокая оплата труда по сравнению с конкурентами позволяет переманивать лучших специалистов из других компаний; – обучение – освоение новых навыков и приемов работы, необходимых для внедрения очередной инновации; – высокая текучесть персонала, что позволяет экономить на издержках (вновь привлекаемые специалисты обычно запрашивают меньше, чем работники, ожидающие повышения); – работа в режиме постоянного освоения инноваций осуществляется как серия инновационных проектов с четкими сроками и критериями окупаемости; – оценка персонала проводится по конкретным количественным показателям. |
| Стратегия фирмы – «диверсифицированного анализатора» Характерна для крупных диверсифицированных компаний, оперирующих в различных сегментах рынка. | Основная проблема управления - необходимость определенной интеграции разнородных подразделений, существующих в своих системах координат. Основной интегрирующий механизм - система «управления по целям» (MBO), когда корпоративная стратегия выливается в конкретные цели подразделения. Вспомогательный координирующий механизм - ротация руководителей высшего и среднего звена между структурными подразделениями. В таких компаниях не существует однозначного решения вопроса «выращивать» или «покупать» персонал, а также единого подхода в отношении других аспектов политики управления персоналом. На практике особенности политики управления персоналом определяются в зависимости от традиций отрасли (направления бизнеса) и конкретных задач компании. |
| Стратегия фирмы – «проспектора» Компания предлагает принципиально новый продукт или услугу и фактически создает рынок или целую отрасль. | Управление персоналом имеет особую конфигурацию (не совсем подходит само слово «управление»): – деятельность компании – увлекательная «езда в неведомое», которая заканчивается для ключевого персонала либо сказочным обогащением, либо сожалением об увлекательно, но бесцельно проведенных годах жизни; – нет специалистов в собственном понимании этого слова (никто не знает, как это делается, мало уверенности, что это получится, нет уверенности, но есть вера, что продукт будет востребован потребителем); – отбор персонала идет в основном на «низшие, но ключевые должности», так как нет четкой управленческой иерархии; – постоянная переподготовка персонала под возможность постановки принципиально новых задач; – постоянное кросс-функциональное продвижение; – оценка персонала по принципу «оценки по 360 градусов». |
На то, что стратегии управления персоналом организаций являются конкретизацией, частным случаем общей экономической стратегии владельцев указывает и А. Московская, проводившая исследования российских промышленных предприятий [Московская 2003]. Она выделяет три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии (таблица 5):
- стратегию, направленную на самосохранение, поддержание социально-экономической стабильности предприятия и его коллектива в широком смысле слова, включая удержание рынков или их ключевых сегментов;
- стратегию, направленную на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»);
- стратегию, направленную на развитие производства, внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стайера»).
Таблица 5.
| Типы экономических стратегий предприятий | Особенности кадровой стратегии |
| Стратегия, направленная на самосохранение Способ существования предприятий, включающий планирование, фондирование и патернализм в отношении работников. | Носит характер удержания избыточной рабочей силы с соответствующим «размазыванием» фонда заработной платы по всему контингенту работников, ориентацией на сохранение кадрового ядра и воспроизводством кадров традиционных для предприятия профилей. Является «ностальгической» формой существования предприятия. Принято считать, что такая стратегия – результат деятельности «красных директоров». |
| «Стратегия рыночного спринтера» В большинстве случаев реализация такой экономической стратегии приводит к смене собственника, банкротству или ликвидации предприятия. | Не носит целостного характера. Следует говорить не о стратегии, а, скорее, о ситуативном реагировании, характеризуемом потребительским отношением к человеческим ресурсам, кадровой чехардой, стремлением сэкономить (вплоть до злоупотреблений) на фонде заработной платы, отсутствием целенаправленной политики по воспроизводству рабочей силы и основных фондов. На такое отношение к персоналу, как правило, бывают ориентированы сторонние владельцы предприятия, которые не могут или не хотят заниматься улучшением бизнеса. |
| «Стратегия рыночного стайера» Ориентирована на существенные инвестиции в технологии, основные фонды и менеджмент. | Носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования. |
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 1167; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!