Методика анализа социально-кадровой политики
Если в отношении анализа стратегий фирмы накоплено большое количество как методических подходов, так и эмпирических исследований, то в отношении метрики социально-кадровой политики ситуация оказалась более сложной. Проблема заключается в том, что абсолютное большинство исследований рассматривает данную проблему порознь. Соответственно, существуют замечательные работы, описывающие кадровую политику[5], и отдельно работы, посвященные социальной политике компаний[6]. Даже в тех работах, где ставилась задача провести синтез данных направлений[7], описание все равно распадалось на организацию кадровой работы и социальные политики. Соответственно, предстояло создать композитную метрику социально-кадровой политики.
Новая метрика создавалась в несколько итераций, и в итоге содержит ряд элементов. Первым по важности элементом анализа социально-кадровой политики выступила «целеположенность» – степень ориентации руководства фирмы на поддержание занятости и уровня оплаты как самостоятельной важной цели функционирования фирмы[8].
Вторым элементом метрики стала позиция компании на рынке труда – легкость привлечения персонала необходимой квалификации. Данный параметр является производным от конкурентоспособности условий труда и уровня оплаты и социальных благ.
Третьим элементом метрики стала «требовательность» при приеме на работу – количество параметров, принимающихся в расчет при принятии решения о найме как производственного (операционного) персонала, так и менеджеров.
|
|
|
Четвертым элементом метрики стал «тип социального контракта» на фирме [Rousseau 1996; Conway, Briner 2005] – основанного на экономическом, рациональном подходе (соглашение о цене труда) либо основанного на эмоциональном подходе (соглашение об общих ценностях).
Пятым элементом метрики стала «общая подвижность системы кадровой работы» – интенсивность инноваций в области форм набора, оценки персонала, систем мотивации и т.д.
Наконец, шестым, наиболее традиционным элементом метрики социально-кадровой политики стала «экстенсивность социальных программ» фирмы – количество и разнообразие финансируемых социальных программ.
Операционализация данной метрики была уже более простым делом. Каждый из элементов оценивался по ряду прямых либо косвенных параметров:
· Степень «целеположенности» социально-кадровой политики была определена исходя из степени реферирования руководством фирмы целей «сохранение трудового коллектива» и «поддержание/повышение заработков работников» как «важные»;
· Степень конкурентоспособности оплаты и условий труда была оценена по реферируемой сложности привлечения персонала;
|
|
|
· Степень требовательности при приеме на работу определялась исходя из количества параметров (опыт работы, образование, связи и т. д.), реферированных как «крайне важные» при решении о найме;
· Тип психологического контракта определялся по реферируемой сложности изменения должностных инструкций и служебных обязанностей работников. Предполагалось, что чем выше сложность данных действий, тем больше в отношениях работник-работодатель наблюдается экономического, а не эмоционального начала;
· Подвижность кадровой работы оценивалась по реферируемой интенсивности изменений в отдельных видах кадровой работы фирмы за последние годы.
· Респондентам также предстояло отметить все реально финансируемые типы социальных программ.
Новизна созданной метрики и соответствующего инструментария не позволяла заранее постулировать типологию социально-кадровой политики российских предприятий. Данная типология была получена из анализа данных на репрезентативной выборке.
Для анализа была использована часть базы данных, полученной при опросе работодателей – участников Президентской программы, а именно ответы генеральных директоров предприятий. Распределение респондентов – генеральных директоров по отраслевой принадлежности предприятий представлено в таблице 12.
Таблица 1 2.
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 210; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!